Tag Archives: Globalización

Buen gobierno y prospectiva estratégica

Comments off

Por Soledad Alvear, abogada

OPINIÓN LA TERCERA   29 JUN 2021 06:59 PM

La crisis sanitaria mundial ha acelerado y potenciado esta disciplina y metodología. Por ejemplo, la Unión Europea ha instalado por primera vez una Vicepresidencia de Prospectiva y un sistema de evaluación de escenarios de futuro para las decisiones de corto, mediano y largo plazo que se tomen por los organismos comunitarios en su estrategia al 2050 llamada “Horizonte Europa”. El vicepresidente de Prospectiva, Maroš Šefèoviè, ha dicho, incluso, que preferiría, en vez de reunirse con ministros del presente, reunirse con ministros del futuro. En Finlandia desde hace unas décadas funciona la Comisión del Futuro en el Parlamento, con facultades para intervenir en las decisiones de gobierno. El gobierno de Grecia ha instalado una oficina de prospectiva, y lo mismo el gobierno de España, que acaba de presentar su informe “España 2050”. En América Latina se cuenta ya con varias iniciativas en esta misma línea, como es la Comisión de Desafíos del Futuro del Senado de Chile (que ha tenido directa participación en la primera ley de neuro derechos del mundo), la Comisión del Futuro del Parlamento de Uruguay, y comisiones o unidades públicas similares en Perú, México, Colombia, Costa Rica, por nombrar algunas. Por su parte, la OCDE, la OMC, el World Economic Forum, cuentan también con unidades de prospectiva, y el Millennium Project está proponiendo que la ONU instale una oficina de riesgos estratégicos. No hay, sin embargo, unidades similares en las organizaciones de integración de América Latina.

En el actual proceso constituyente de Chile y en los programas de las candidaturas presidenciales debiera abrirse un espacio para considerar que, a partir del próximo gobierno, se cree un sistema estatal permanente y autónomo de prospectiva estratégica, que oriente la toma de decisiones, anticipe riesgos emergentes y la sostenibilidad de nuestro desarrollo.

Tomado de https://www.latercera.com/opinion/noticia/buen-gobierno-y-prospectiva-estrategica/XUO6KSL2JNDPHHNZ4K5KE7YOEY/

Preguntas por el futuro

Comments off

Riel Miller Director de la Càtedra UNESCO de Alfabetizaciòn de futuros, se pregunta:

Primera pregunta rara vez se hace, ¿por qué estoy imaginando el futuro?

Segunda pregunta rara vez se hace, ¿qué explica el origen y la estructura de los futuros que imagino?

Tercera pregunta rara vez se hace, ¿cómo puedo obtener una mejor comprensión de por qué y cómo me imagino el futuro?

Cuarta pregunta rara vez se hace, ¿cuál es el impacto de distinguir diferentes razones y métodos para imaginar el futuro en lo que soy capaz de sentir y tener sentido?

Quinta pregunta rara vez se hace, si obtego una mejor comprensión del papel de los futuros imaginados en la conformación de la percepción ¿facilita la distinción de lo que vemos de lo que hacemos?

Y la sexta pregunta rara vez se hace, una vez que tengo una mejor comprensión de la naturaleza y el papel de los sistemas y procesos anticipados (ASP) me permitirá hacer un mejor uso de esta capacidad prodigiosa llamada imaginación? Explorar estas preguntas es lo que hacen los estudios de futuros: mejorar nuestra comprensión de ASP. El futuro no se puede estudiar, pero ASP puede. Es por eso que Futures Studies es un campo para nuestro tiempo y Futures Literacy una capacidad para el siglo XXI. Es hora de que la humanidad cambie su relación con el futuro. #futuresliteracy #futuresstudies

Fuente: https://www.linkedin.com/in/rielmiller?miniProfileUrn=urn%3Ali%3Afs_miniProfile%3AACoAAAAXMYsBbIm2a3-a23sLXezcuCdRtkcpIxI&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed_hashtag%3BsyXuK71xSKuRu5mJ%2FZMCZw%3D%3D&licu=urn%3Ali%3Acontrol%3Ad_flagship3_feed_hashtag-actor_container&lici=G08kCqugQb6MXZuJuTmbRw%3D%3D

Epistemes y el futuro a largo plazo

Comments off

Por Sohail Inayatullah, 2002

Los pronósticos del futuro a menudo asumen que el contexto epistemológico más amplio para eventos y tendencias es estable. Sin embargo, desde una perspectiva macro histórica, extraída de Johan Galtung y Sohail Inayatullah, Macrohistory and Macrohistorians y The Order of Things de Michel Foucault, los pronósticos en sí son entendidos por la episteme que los configura. Por ejemplo, la probabilidad de un desarrollo tecnológico particular tiene una probabilidad mayor o menor de ocurrencia dependiendo de la naturaleza de la episteme – los límites del conocimiento – que es actual.

Las epistemes son los paradigmas más amplios y profundos del conocimiento, la realidad, que contextualizan los límites de lo que se puede conocer. Interactúan con los desarrollos sociales, económicos, tecnológicos e intelectuales. En la forma más simple, la historia epistémica se ve en tres etapas: antigua (griega o romana), medieval (edad media cristiana) y moderna (ascenso de Occidente), siendo la posmoderna (el colapso de las grandes narrativas) la siguiente etapa probable. . En el contexto indio, esto se lee como antiguo (hindú), medieval (musulmán) y moderno (británico / nacionalismo).

Economía y tecnología

Alternativamente, más enfocados en la economía como fundamental, los grandes pensadores abogan por un esquema agrícola, industrial y postindustrial, con estas categorías creadas por los medios de producción y los tipos de trabajo realizados en cada etapa histórica. Esta división permite a los teóricos defender etapas futuras como la era de los servicios o incluso la era artística. Asimismo, Comte y Spencer, cuyas categorías de historia y futuro son las que vivimos hoy, nos dieron como etapas históricas primitivas, modernas y científicas (positivismo), siendo esta última a todos los efectos prácticos la etapa final en la que se conoce la verdad, y todo lo que queda es implementar leyes sociales y científicas. Es este último supuesto de un marco histórico y futuro unificado, una gran narrativa ininterrumpida de la evolución social, lo que guía muchos pronósticos: probables, plausibles, posibles. No tienen en cuenta la posibilidad de que cambie todo el marco de lo que consideramos naturaleza y verdad, del surgimiento de nuevas nominaciones de significación, de discontinuidad fundamental. Creyendo que el futuro estará basado en datos, enfocado solo en los impulsores dominantes actuales (economía o tecnología), obtenemos escenarios lógicos basados en entendimientos actuales a corto plazo.

Por desgracia, si tan solo la historia y el futuro fueran tan simples. Una visión macro histórica nos muestra todo lo contrario, que todos los intentos de postular el fin de la historia, o la continuación interminable de una formación social particular – ya sea capitalismo o liberalismo o modernismo o comunismo o la visión religiosa del «cielo en la tierra» – están condenados a fallar.

Esto se debe en parte a que los mecanismos del cambio de civilización no son sólo exógenos (cambio de planeta, asteroides) y endógenos (creatividad, impulso de dominar, dialéctica) sino interactivos y misteriosos, es decir, desconocidos, epistemológicamente discontinuos. Visto desde esta perspectiva, la forma del futuro del conocimiento se presenta de manera muy diferente.

Historia cíclica y futuros

El filósofo indio PR Sarkar es quizás el más instructivo. Encuentra evidencias de cuatro etapas: trabajador, guerrero, intelectual (sacerdote) y comerciante. Cada etapa social define lo que es verdad, lo natural y lo bello, más cada etapa define lo que es significativo. Después de la etapa comercial, el ciclo comienza de nuevo. Así, ante los pronósticos que afirman que la globalización económica continuará sin cesar, Sarkar señala que históricamente todos los sistemas exageran un tipo particular de poder. Pensando en el futuro de 1000 años, bien podemos imaginar el ciclo pasando por muchas etapas, con la actual globalización del capital eventualmente conduciendo a una globalización del trabajo, que posiblemente conducirá a una sociedad marcial unificada más disciplinada (que probablemente se expandirá al espacio exterior, como Las civilizaciones marciales tienden a expandirse hacia afuera, es decir). Esta etapa del Imperio Mundial conducirá a otra era en la que florecerán las ideas sobre Dios y la verdad. Con el tiempo, habrá un declive, ya que los ideales intelectuales no podrán lidiar con otros factores de la realidad, lo que llevará a otro enfoque en la economía y la creación de riqueza.

Sorokin también encuentra evidencia de no linealidad en la historia. Postula que el cambio histórico sigue el patrón del péndulo. Las civilizaciones avanzan y retroceden entre sociedades ideacionales centradas solo en la naturaleza de la verdad para sentir civilizaciones centradas en el placer y la acumulación de capital. Cada uno va demasiado lejos, apareciendo en ocasiones etapas integradoras. Por lo tanto, deberíamos esperar ver en los próximos cien años, un cambio de lo sensorial a lo ideacional. En 1000 años, habrá cambios adicionales, algunos cientos de años de cada uno.

Emergencia y evolución

El punto principal es que todos los sistemas están hasta cierto punto modelados y el cambio es intrínseco en ellos. Esto es mucho más complejo que la visión general de que el declive sigue al ascenso (aunque ciertamente hay una verdad histórica en esto) ya que hay una novedad, un surgimiento. Como escribió Vico hace cientos de años, las leyes del cambio social son suaves, el pasado nunca se repite de la misma manera.

Ciertamente, entonces hay un papel para los individuos, para las nuevas tecnologías, para los grandes movimientos sociales, para la bifurcación, como han argumentado Ilya Prigogine y otros científicos modernos. Sin embargo, lo es también, argumenta Arnold Toynbee, la imitación y, por tanto, el eventual declive. Pero con todo el declive generacional, una minoría creativa puede marcar el comienzo de una nueva era. Sin embargo, no hay infinitas posibilidades de estructura social, de la forma de la nueva era. Hay sólo unas pocas estructuras evolutivas posibles (al menos en esta etapa): sistemas culturales locales, autosuficientes; una nueva iglesia mundial (ideacional); un nuevo imperio mundial; o la mezcla “wallersteiniana” de políticas locales y una economía mundial: la economía mundial capitalista que tenemos hoy. No hay un abanico interminable de opciones sociales, al igual que para los humanos, la biología y la genética «determinan» la forma de lo que somos.

Como ocurre con los pensadores modernos / posmodernos, para los grandes historiadores cíclicos, la novedad también forma parte del macroscopio del tiempo. Para Sarkar y Sorokin, el patrón de la historia puede cambiar a través del liderazgo dirigido, la evolución social dirigida. El ciclo de la historia se puede transformar en espiral, el movimiento progresivo de la evolución social hacia una sociedad más ideal. Sin embargo, el patrón evolutivo básico del ciclo – en la teoría de Sarkar de trabajador / marcial / intelectual / comerciante – no puede cambiar ya que estos son evolutivos, históricamente desarrollados. Se puede acabar con la explotación y la miseria humana, la guerra y la dominación, pero la historia no se acaba, siempre hay nuevos desafíos.

Para Sorokin, solo hay cinco formas de responder a la pregunta de qué es real, qué es cierto. O el mundo de las ideas es verdad; el mundo sensorial es la verdad; ambos son verdaderos; la pregunta no es importante; o nunca se puede saber. De las dos últimas categorías, no se puede crear ninguna civilización. De los tres primeros, obtenemos las épocas ideacional, sensorial e integrada. Johan Galtung ha agregado la noción de contracción y expansión argumentando que las civilizaciones a menudo se encuentran en diferentes fases entre sí. Por ejemplo, Occidente y el Islam se encuentran en fases contra cíclicas, turnándose en modos de contracción y expansión. El filósofo chino Ssu-Ma Chi’en, por el contrario, vio la historia y el futuro menos en el contexto de la bifurcación, de la transformación y más en términos de un ciclo de armonía. Cuando el líder sigue el tao, lo que es esencialmente natural, entonces la civilización florece, reina la virtud, sin embargo, los líderes de las horas extraordinarias degeneran y se alejan del aprendizaje. La virtud degenera y la armonía desaparece. Sin embargo, finalmente aparece un nuevo líder, un rey sabio, y se restablece el equilibrio. Entonces, el futuro de Ssu-ma Chi’en puede entenderse mejor examinando cuán cerca es virtuoso el liderazgo.

Por tanto, existen limitaciones estructurales en cuanto a lo que es posible, existen patrones evolutivos históricos. Pero lo crucial de esta discusión es que no son solo las nuevas tecnologías o la creatividad humana las que crearán el futuro, sino que estas etapas son las epistemes más amplias que definen lo que es verdadero, lo bueno y lo bello, lo que enmarca cómo pensamos. acerca del futuro. Las epistemes cambian: los grandes humanos crean nuevos discursos que cambian la naturaleza de lo que va a ser; las nuevas tecnologías transforman la naturaleza de la realidad; y los grandes acontecimientos naturales también cambian la realidad. Así, mientras que los macro historiadores nos dan patrones que estructurarán el futuro de la sociedad, estas estructuras evolucionan interactivamente con lo nuevo (y muchas veces lo «nuevo» es meramente efímero, una forma vieja que se ve diferente porque la base epistémica de la inteligibilidad,

Factores de contextualización

Sin embargo, a menudo investigamos lo último, y no lo primero, creando realidades que, si bien son interesantes, no nos dan una idea de los mecanismos del pasado y del futuro, ya que no dan cuenta de las estructuras de subvenciones en la historia: los patrones de la sociedad. y cambio de civilización. Los factores analizados se hacen desde una perspectiva de datos a corto plazo, olvidando la episteme general que da forma a lo que constituyen los datos. En lugar de abrir nuevos caminos en los factores a largo plazo que impactan el futuro, los pronósticos simplemente reafirman la política actual de la realidad. Si bien asumen que habrá nuevas tecnologías o eventos fantásticos, mantienen estable la naturaleza fundamental de la realidad, sin cuestionar la base epistemológica y civilizacional de la política, la economía y la sociedad.

Sin embargo, al enfocarnos en la episteme podemos tener una idea de cuál será el paradigma general de lo que significa ser humano. La naturaleza futura de las epistemes se convierte así en un factor que interactúa con los pronósticos de las nuevas tecnologías (dominación de la naturaleza externa o autodominio interno, por ejemplo), nuevos movimientos y nuevas sociedades.

Entonces, la mejor táctica es desarrollar una base de conocimiento compleja del futuro que esté orientada a datos, valores y episteme, que por lo tanto incluya estructura y agencia, a nivel individual, nacional, civilizatorio y planetario

Fuente: https://www.metafuture.org/epistemes-and-the-long-term-future/

Traducción: Lucio Henao

Comunicando el futuro

Comments off

La previsión como conciencia plena: consejos para un futurista de carrera temprana

Bes Pittman Baldwin, Programa de Posgrado en Prospectiva, Universidad de Houston, EE. UU.

Sohail Inayatullah, Cátedra UNESCO de Estudios del Futuro, Centro Sejahtera para la Sostenibilidad y la Humanidad, IIUM, Malasia; Profesor de la Universidad de Tamkang, Taiwán; Futurista en residencia, Gobierno de Abu Dhabi, Cultura y Turismo, Emiratos Árabes Unidos. sinayatullah@gmail.com

Bes Pittman Baldwin (BPB): Al comenzar mi carrera como futurista profesional, me gustaría conocer sus experiencias en el trabajo con clientes y pedirles consejos en el camino. ¿Podría por favor describir una historia o situación en la que pudo comunicar de manera efectiva qué es la previsión y por qué es importante, de modo que la respuesta del cliente sea ‘ah ja, lo entiendo!’…?

Sohail Inayatullah (SI) : Si bien centrarme en lo que funciona es importante, me gustaría comenzar con una discusión sobre lo que no funcionó, con la intención de aprender de los fracasos. Lo que no funciona a menudo tiene más «energía»; sin duda, ofrece una mayor oportunidad de aprender.

El primer ejemplo es de Australia, donde el Ministerio de Planificación del Gobierno Local celebró una conferencia importante y me pidió que diera el discurso final. Asistieron 550, aproximadamente la mitad eran alcaldes de las comunidades locales y la otra mitad eran planificadores económicos y estratégicos. En general, los alcaldes, como iba a descubrir, eran un grupo conservador. Fue una cena, celebrada en un hermoso lugar, pero que culminó con un largo día que dejó a los asistentes cansados (y sedientos, resultó).

En mi discurso, hablé sobre los problemas emergentes que las áreas rurales deben aceptar para incluir la equidad de género y el fin de la carne tradicional. Encontraron los problemas emergentes demasiado desafiantes, y mientras hablaba, podía sentir que la audiencia se apagaba con la energía en la sala volviéndose cada vez más negativa. Los ayudantes del ministro también se dieron cuenta de que el tono de la sala había cambiado, y sintiendo que podría haber problemas políticos como resultado de mi discurso, huyeron de la sala. Los asistentes hablaron sobre mí y gritaron insultos mientras hablaba. A medida que avanzaba el discurso, quedó claro que muchos en la sala estaban borrachos, y cuanto más hablaba, más bebían.

En retrospectiva, debería haberme detenido y haber dicho: «Miren, todos están cansados, realmente no quieren una nota clave y ciertamente no quieren una nota clave que desafíe su paradigma, así que hagamos otra cosa». Estaba nervioso e incómodo con su reacción, pero no pude hacer la transición para procesar estos sentimientos y conectarme con el cliente, por lo que la noche fue un desastre.

Al final, mientras caminaba hacia la salida, encontré a unas 25 personas esperando en la fila para agradecerme. Pregunté qué estaba pasando porque llegué a la conclusión de que el grupo odiaba mi discurso, pero estas personas eran de las oficinas locales de planificación ambiental que estaban al frente de la gestión de los desafíos a largo plazo y trataban de hacer un cambio progresivo orientado al futuro. Su realidad era que los alcaldes conservadores con los que trabajaban no se preocupaban por los desafíos a más largo plazo, sino que solo estaban interesados en mantener su forma de vida tradicional (y ser reelegidos). Resultó que realmente me conecté con estos planificadores ambientales y estaban agradecidos por mi mensaje.

A la mañana siguiente, un grupo de alcaldes con resaca se acercó a mí para disculparse. Dijeron que su comportamiento era indefendible y que nunca tolerarían tal acción en una reunión del consejo de la ciudad. ¡Y ahora querían comprar mis libros! No podía dejar de reírme, pensando en cómo creían que una compra de $ 20 podía borrar lo que habían hecho, como si fuera una penitencia. En este punto, lo atribuí a una historia de guerra en la que los alcaldes se habían equivocado, a pesar de mis mejores esfuerzos para ayudarlos a pensar en los desafíos más grandes que se avecinan. Sin embargo, en retrospectiva, me di cuenta de que había dado el discurso equivocado. Una vez que la energía en la habitación se agrió, debería haberme detenido y encontrarme con ellos donde estaban, en lugar de donde quería que estuvieran. No exhibí adaptabilidad ni agilidad. Me apegué al plan y me encontré con un mal resultado. Este fue un gran aprendizaje para mí.

Aproximadamente un año después, mientras me presentaba a una ciudad en particular y sus concejales, nuevamente enfrenté resistencia. Algunos concejales querían que la ciudad se adaptara al futuro cambiante. Otros creían que una estrategia de futuros sobre el cambio climático y la digitalización era interesante pero no relevante. Con este grupo, tomó un tiempo, pero encontré lo que funcionó. Primero, estaba asegurando que la visión de largo plazo para 2037 se vincule con el ciclo electoral. Estaban abiertos a ser visionarios siempre que pudiera conectar el largo plazo con su deseo de reelección. En segundo lugar, personalizamos el futuro. Dirigimos a los participantes a través de un proceso de visión interior de imaginar su vida en 2037. Cerraron los ojos y experimentaron el futuro. Luego entendieron las decisiones que debían tomar para asegurarse de que sus ciudades permanecieran limpias, verdes y doradas.

Otro caso involucró un proyecto en el que trabajé con un grupo indígena y el Ministerio de Salud. Querían explorar el futuro de los hospitales y la salud desde el punto de vista de los pueblos indígenas, pero un objetivo importante era recopilar datos cuantitativos sobre el futuro de los médicos, enfermeras y otras cuestiones relacionadas con la fuerza laboral aborígenes. El Ministerio quería utilizar a los expertos reunidos para recopilar datos para informar y optimizar sus estrategias y planes.

El primer día fue sumamente difícil. La gente habló por mí y algunos de los ancianos me dieron la espalda. Al final del día, alguien de la oficina del Ministerio de Salud se acercó y dijo: «¡Día horrible!» Pero mi respuesta fue: «¡Sí, pero apropiado!» El enfoque de los participantes indígenas se basó en su realidad vivida y su historia como pueblo: colonizado por sacerdotes, guerreros y burócratas. ¿Por qué esperaríamos que de repente les gustara un futurista? Le dije al funcionario: «Vuelve y pasa el rato mañana, y luego decide».

El día 2 nos mantuvimos dentro de su marco y mientras jugamos el juego CLA, el grupo tuvo claro que no estaban interesados en generar únicamente datos cuantitativos. En cambio, querían imaginar un futuro alternativo donde los hospitales fueran espacios culturales seguros. La cultura indígena vive y respira familia, la define, mientras que las reglas del hospital solo permitían un huésped a la vez. Surgió la tensión entre las necesidades de la administración y las necesidades de la comunidad. Luego nos enfocamos en diseñar una instalación y un sistema hospitalario donde los espacios fueran culturalmente seguros.

Al pasar a la parte CLA del taller, la historia comenzó a cambiar de «cuénteme los datos sobre el número de enfermeras aborígenes» a «nada cambia hasta que el primer ministro del país sea aborigen». La narrativa pasó de la previsión al rediseño de hospitales para finalmente hacer de todo el país un lugar donde los pueblos indígenas se sientan y estén empoderados.

El momento “ajá” se estaba viendo en tiempo real durante el juego CLA cuando un miembro de la comunidad aborigen, que ni siquiera era parte del juego, corrió al escenario y anunció que ahora era el Primer Ministro. El enfoque del taller de futuros pasó de la recopilación de información al empoderamiento. Uno de los ancianos aborígenes, una mujer que comenzó con un aire de cinismo y una vibra de ‘no te metas conmigo’, se me acercó al final, me abrazó y me dijo que había sido uno de los más poderosos. talleres de su vida.

Por supuesto, ahora había tensión con el Ministerio, ya que sus objetivos de recopilación de datos, el problema de la fuerza laboral, se habían vuelto menos importantes. Sin embargo, esto se resolvió una vez que los del Ministerio entendieron que para que el proyecto tuviera éxito, era necesario cultivar la confianza y desafiar los supuestos básicos sobre el poder.

BPB: Reflexionando sobre estos ejemplos, ¿cuál fue el valor específico que sus clientes o participantes del taller reconocieron al interactuar con usted, un futurista?

SI: Estos son ejemplos de cómo me equivoqué, pero aprendí del error, y luego encontré la dificultad de frente, y al final, el cliente y los participantes del taller estaban felices. Estos talleres dieron lugar a una serie de resultados positivos, incluida una solicitud de los líderes indígenas para utilizar técnicas de futuros en la renegociación del tratado federal. Además, mi colega y facilitadora del taller, Cherie Minniecon, ganó una subvención para realizar un taller sobre ciencia ficción indígena en la Comic Con de Australia y contrató a un artista para crear imágenes de ciencia ficción indígenas.

Para mí, un valor importante que aporto como futurista es poder comunicar y explicar el futuro a diferentes personas en un lenguaje que tenga sentido para ellos, y ese lenguaje es diferente para cada grupo.

BPB: En su libro, Questioning the Future (2007) , disfruté aprendiendo más sobre los diferentes elementos culturales al pensar en el tiempo, la racionalidad y la agencia en la creación de cambios en el futuro y cómo las metáforas orientadoras sobre el futuro pueden ser diferentes en diferentes partes del mundo, pero fuertemente ligadas a la cultura y el idioma.

¿Cuál ha encontrado que es el mejor enfoque para trabajar con organizaciones multiculturales que pueden tener diversas partes interesadas que tienen visiones del mundo muy diferentes? ¿Cómo podría un futurista crear una metáfora unificadora del futuro para una organización así?

SI: Eso es algo en lo que estoy trabajando: no tengo una respuesta perfecta para eso. Las organizaciones son diferentes, por supuesto, y requieren enfoques diferentes. Un gran banco internacional con el que estoy trabajando tiene diferentes pilares organizativos con diferentes estilos. Un grupo tiene un enfoque sólido de Asia oriental, con gran respeto por la autoridad y la experiencia del presidente y una opinión de consenso que el presidente y los expertos en la materia, como los economistas, son los que mejor conocen. Pero también comprenden que las condiciones cambiantes en el panorama empresarial y las necesidades cambiantes de los clientes, las partes interesadas y los clientes son importantes y deben incluirse en el proceso. Esta organización está viviendo esa tensión en la cosmovisión: ¿el experto todavía sabe mejor? ¿O podemos aprender de las señales débiles y los problemas emergentes que afloran a la superficie en un mundo cambiante? Han comenzado a cambiar su narrativa de «conocimiento atado» centrado en el préstamo de infraestructura a «conocimiento con alas» centrado en el préstamo para la economía de la información y el conocimiento.

BPB: A lo largo de su carrera, al trabajar con clientes de todo el mundo, ¿ha cambiado su visión del mundo?

SI: Yo era joven, solo tenía 17 años, cuando vine a la Universidad de Hawaii y conocí a Jim Dator un año después. Hablamos de diferentes posibilidades para el futuro, como los futuros de la IA y los futuros ecológicos. Incluso hablamos de meditación. Acababa de comenzar a meditar y estudiar a un filósofo del sur de Asia, PR Sarkar, quien habló de las muchas contradicciones en las naciones y el gobierno, la equidad de género, etc., quien sintió que esta es la etapa de la historia en la que resolvemos estas contradicciones, pero que También cree que el futuro es brillante. También trabajé con Johan Galtung y los patrones más amplios de la macrohistoria durante este tiempo.

Me quedó claro que estamos en una gran transición y nuestro papel como futuristas es facilitar la transición. Esta idea reforzó para mí muchas cosas que eran raras en mis veintes pero que ahora se han aceptado. Especialmente al comienzo de mi carrera académica, varios de mis profesores y otros me aconsejaron que no siguiera la ‘lata de gusanos’ que eran los estudios de futuro, sino que en su lugar fuera a la facultad de derecho, donde seguramente tendría más éxito y no lo haría. desperdiciar mi potencial. A lo largo de mi vida, sin embargo, ha sucedido lo contrario. Las cosas que tenía claras a los dieciocho años se han reforzado. Aquellas cosas que alguna vez fueron consideradas extrañas por los no futuristas en los años 80 y 90 ya no se consideran extrañas, especialmente en la era de COVID.

Nuestro principal desafío para los estudios de futuros ahora son aquellos que ‘hacen prospectiva’ como una herramienta más entre muchas en su conjunto de herramientas de consultoría. Creo que el trabajo futuro debe ser un proceso transformador para uno mismo y para los demás que requiere un enfoque interno y compromiso para aprender y aplicar la teoría y los métodos de aplicación no solo a la situación del cliente, sino también a nuestra propia vida personal. Creo que el enfoque hacia el futuro tiene que ser auténtico, no se puede fingir, funciona o no. En nuestra familia, usamos CLA, ruedas de futuros, triángulo de futuros y escenarios para pensar en el futuro para nosotros y nuestros hijos.

Estas técnicas de futuros funcionan para mí, pero encuentro que funcionan mejor cuando estoy completamente presente en el proceso. En esas circunstancias en las que mis talleres no salen tan bien como me gustaría, me doy cuenta de que ha sido mi incapacidad como facilitador u orador para conectarme con el grupo y averiguar qué necesitan las personas en su situación particular, para ser consciente y conocer gente donde están.

Entonces, mi visión del mundo no cambió tanto como la visión del mundo ha evolucionado. Los estudios de futuros solían ser considerados tontos por algunos en el pasado, pero ahora el campo ha ganado más credibilidad. Aplicamos métodos de futuro a nosotros mismos y a nuestra familia, tratamos de conectarnos y conocer gente donde están y ser sensibles a las condiciones cambiantes.

Un buen ejemplo de esto es un taller que hice en Croacia después de la guerra con un grupo de estudiantes en Dubrovnik, y estaba claro que todavía estaban sufriendo por la guerra. No teníamos mucho tiempo, así que me lancé demasiado rápido al tema ‘el futuro puede ser genial’: cómo hacer posible lo imposible. Los estudiantes no fueron receptivos, sospecharon y se mostraron cínicos de que estaba tratando de venderles más «BS estadounidenses». Nadie quería una conferencia de dos horas sobre el pensamiento positivo, sobre la atracción del futuro, necesitaban una dosis de realidad. Me di cuenta de que me moví demasiado rápido hacia el aspecto de la visión para este grupo y en su lugar pasé a la discusión del peor de los casos. No estaban preparados para la transformación, para visualizar un futuro mejor, pero necesitaban tener un mejor,

Después de que terminamos esto, sugerí que dediquemos unos minutos al mejor de los casos y estaban ansiosos por explorar las formas en que se podría imaginar un mundo mejor de la posguerra. Al reducir la velocidad, conectarme y comprender dónde se encontraba este grupo, pude abordar su necesidad de procesar lo que había sucedido antes de que pudieran poner sus ojos en un futuro más deseable. El mejor de los casos procedió a animarlos.

BPB: Mi siguiente pregunta es más práctica en la combinación de teoría y práctica: ¿Son las técnicas de análisis post-estructural fáciles de entender, internalizar y usar como método para los clientes (como con CLA)? ¿Existen diferencias de personalidad o características específicas que hacen que este enfoque sea más exitoso para algunos clientes?

SI: Me encanta, pero es raro encontrarme en un grupo en el que haya futuristas o académicos en la sala que estén familiarizados con la teoría del futuro. Tengo una «diapositiva de teoría», pero rara vez la muestro. Con mayor frecuencia, las partes interesadas son líderes u otras personas que se basan en datos en su toma de decisiones. Para estos, trabajaría a través de ‘desempaquetar supuestos’ mostrando datos empíricos sobre la tasa de fracaso de las estrategias de ventas que se basan en suposiciones incorrectas, mostrando la transición de que las suposiciones incorrectas conducen a estrategias incorrectas que conducen a futuros indeseables. El grupo confirma que han hecho suposiciones sobre el pasado y el presente, luego les pregunto qué suposiciones tienen sobre el futuro. Ahora que están «en el juego» y reconocen sus suposiciones, usamos estas suposiciones para ayudar a desarrollar escenarios.

Un buen ejemplo es el de un proyecto reciente con el mayor proveedor de transmisión de energía de Australia. El Director de Estrategia ya amaba CLA, ya que había realizado escenarios, pero ahora sentía que la empresa necesitaba una nueva metáfora. Fue un proceso de tres partes, con el Día 1 trabajando con el Jefe de Estrategia y su equipo para encontrar su propia metáfora y para saber quiénes son en la historia del proceso de intervención. El día 2 fue el equipo de liderazgo senior que analizó proyectos de innovación como energía inalámbrica y energías renovables y formas en que la organización puede expandir su cartera para incluir el futuro de las energías renovables en los próximos diez años. Su historia pasó de ser una empresa semiconductora a convertirse en una ‘orquesta de energía’ en el futuro, con muchas partes y tecnologías que contribuyen y trabajan juntas para crear una solución de energía integrada.

El día 3 fue con la junta, compuesta en un 80% por mujeres líderes, quienes fueron brillantes en su visión de que la compañía debería aprovechar el cambio generacional que está ocurriendo y trabajar para transformar Queensland en un líder global en energía renovable. Su historia pasó de mantener las luces encendidas como un ‘comerciante de transmisión confiable’ a ser el Genio de la Energía. Al final del último día, reunimos a la junta directiva y a la alta dirección. Se comprometieron a realizar este cambio, reconociendo que el mundo está cambiando, el clima está cambiando y los jóvenes están exigiendo una respuesta. Dijeron: «O podemos jugar al viejo mundo de los combustibles fósiles o podemos ser un líder mundial en energía». Algunos de los líderes principales expresaron su vacilación y mencionaron los posibles desafíos, pero la presidenta de la junta se puso de pie y dijo, de una manera muy parecida a la de Picard: “Sea valiente, sé más audaz de lo que estás dispuesto a ser. Acabamos de explorar el futuro de la energía hasta 2030. Comencemos con nuestro futuro deseado y trabajemos hacia atrás. Simplemente hicimos backcasting, ahora hazlo realidad «.

Este fue un momento poderoso. He trabajado con muchos directores ejecutivos masculinos, ministros y primeros ministros masculinos, y otros hombres en puestos de liderazgo senior, pero encuentro que hay una diferencia significativa en trabajar con juntas directivas que tienen un género equitativo o aquellas que son mayoritariamente mujeres. Lo sabemos: son menos convencionales, están más abiertos a cambiar el sistema mundial actual, ya que tienen menos beneficios de permanecer en el paradigma pasado.

La mayoría de los líderes de nivel ejecutivo son hábiles en el uso de narrativas para enmarcar problemas y comunicar estrategias. Entienden el poder de la narración y no confunden la idea de «la vida como narrativa» con el análisis de datos. Los directores ejecutivos comprenden la necesidad y el valor de crear y comunicar de manera concisa una metáfora como la mejor manera de utilizar la narrativa en el liderazgo. Esto significa que cuando trabajo con líderes de nivel superior, pueden comprender y trabajar más fácilmente a través de técnicas de análisis crítico como CLA. Cuanto más alto en la organización esté el grupo de partes interesadas, más fácil será utilizar CLA y otros métodos posestructurales.

Otra estrategia es utilizar la direccionalidad para explorar las etapas del pensamiento sobre el futuro. La primera etapa es la ira por la injusticia en el mundo, como lo demostraron los estudiantes de Dubrovnik. Ocupar esta etapa hace que sea difícil imaginar un futuro positivo porque la gente necesita justicia social y mayor equidad. Las personas en esta etapa tienen una necesidad inmediata de pasar de la injusticia a la justicia. La segunda etapa se aplica a quienes se encuentran en una posición privilegiada y buscan estrategias de mitigación de riesgos. es decir, cómo reducir el riesgo de interrupción para que estas personas puedan disfrutar plenamente de su puesto. La tercera etapa es donde el futuro se trata de oportunidades, que es un buen lugar para introducir el análisis de problemas emergentes. Una vez que llegamos a esta tercera etapa, la audiencia está lista para escenarios y suposiciones. En este punto, podemos explorar el pensamiento crítico observando la narrativa y el CLA. Es importante entender dónde está el grupo porque quiero llevarlos en el viaje a través de estas etapas.

BPB: ¿Cómo diagnostica la disposición de un cliente para el trabajo futuro, especialmente para un grupo con el que nunca ha trabajado antes?

SI: Bueno, por supuesto, trato de conocer al cliente de antemano y pasar el rato para poder conocerlo y comprender mejor las necesidades reales del grupo. A veces, resulta que no me necesitan y trato de reconocer esto temprano. Otras veces, la necesidad real solo se hace evidente durante el curso del taller. Un ejemplo de esto sucedió con un gran grupo de ejecutivos farmacéuticos de diferentes empresas. Trabajamos en el proceso, pero noté en el descanso que todos iban a la ventana para admirar el nuevo Ferrari de un participante. Fue difícil volver a llamarlos a la reunión, pero proporcionó una gran pista de que el desarrollo de escenarios basados en la Estrategia de salud mundial de la OMS (con el objetivo de mejorar la salud pública mundial) probablemente no resonaría. Bastante,

Sin embargo, no toda mi experiencia farmacéutica es así, aunque existe tensión entre el deseo de atender a los pacientes y la necesidad de la empresa de generar beneficios. Una vez trabajé con un grupo en la sede de Singapur de una compañía farmacéutica internacional. Los miembros del equipo estaban muy comprometidos con nuestro proceso y, aunque el CEO pensó que las ideas generadas en el taller eran buenas, quería confirmar la alineación con la sede corporativa en Nueva York. Pero los participantes (gerentes de nivel medio) en la sala fueron inflexibles: se sentían llamados a la misión de cambiar el mundo para los pacientes y estaban más interesados en perseguir el triple resultado final que en la mera toma de ganancias. Para ellos, trabajar para desarrollar y comercializar medicamentos consistía en hacer del mundo un lugar mejor, para ayudar a los pacientes a vivir más tiempo y ser más felices y saludables.

Pero el mejor proyecto que he hecho para la salud ha sido con una sociedad oncológica que patrocinó un taller para destacados oncólogos. Fuimos muy intencionados en el diseño del taller para garantizar una representación equitativa en todas las culturas / razas y géneros, así como la representación de los pacientes. ¡Fue una reunión tan poderosa! Desarrollamos una visión de la prestación de atención médica que era preventiva, participativa y valoramos la importancia de que el equipo de atención médica acompañara a los pacientes en su viaje para garantizar los mejores resultados. Todos tienen su propia historia sobre hospitales, tratamientos farmacológicos y proveedores de atención, pero todos estábamos buscando formas de mejorar los viajes de los pacientes. Los oncólogos, que están acostumbrados a que se les tenga en alta estima (casi como mini-dioses), estuvieron muy comprometidos con el programa porque proporcionamos datos sobre las opiniones de los pacientes, nuevas tecnologías, y ejemplos de cómo podrían comprender mejor las necesidades de los pacientes en el sistema sanitario. En efecto, trabajamos juntos para proporcionar herramientas y comprensión para que los oncólogos pudieran convertirse enmejores mini-dioses.

Para mí, como futurista, esto destacó la necesidad de diseñar el proceso con una mayor representación de las visiones del mundo, la visión CLA, para crear un producto mejor y más potente que tenga el potencial de ser transformador. Si limito el proceso a una sola visión del mundo, aún puedo proponer escenarios, pero es poco probable que tengan un impacto tan grande en las partes interesadas.

BPB: Actualmente estoy trabajando con estudiantes de secundaria para enseñar habilidades y competencias de alfabetización en el futuro, utilizando juegos y actividades como parte de un Club de Futuros extracurriculares. ¿Podría contarme algunas de sus experiencias trabajando con estudiantes y educadores?

SI: Trabajé con un grupo de unos 60 directores de un sistema escolar católico brillante y progresista en Australia. Cuando le sugerí al director que trajéramos estudiantes al taller, su respuesta fue: «¡Eso sería lo más genial!» Hablamos durante la reunión sobre la interrupción y los posibles cambios que se avecinan en el ámbito de la educación, pero cuando los estudiantes hicieron su parodia sobre el futuro de las escuelas en 2030, su opinión incluyó una aplicación llamada ‘Tinder of Education’. En este escenario, la jerarquía tradicional cambiaría para que los estudiantes desempeñaran un papel más destacado en la dirección de su viaje educativo, mientras que los maestros y directores actuarían como facilitadores. Los estudiantes pueden deslizar el dedo hacia la derecha o hacia la izquierda para aceptar o rechazar al maestro o al director, según sus necesidades de aprendizaje individuales.

BPB: ¡ Ja, ja! Sí, leí sobre eso en el documento que enviaste sobre el estudio de caso de Brisbane Grammar School en JFS: ¡fue una idea increíble y un escenario convincente!

SI: Fue un choque cultural generacional porque no estoy en Tinder y los directores ciertamente no admitirían estar en Tinder. Durante el juego de roles de un ‘día en la vida de los estudiantes en 2030’, las tensiones de este escenario se hicieron más claras. Debería haber visto la mirada de horror en los rostros de los directores y administradores cuando vieron cómo podían ser removidos después de treinta años de servicio a la comunidad con un solo golpe. Esto se convirtió en un debate y una ‘negociación’ con los estudiantes, que querían más aprendizaje independiente basado en la tecnología. Los directores estaban dispuestos a admitir las demandas de tecnología de los estudiantes, incluida la IA, pero insistieron en mantener las actividades tradicionales como los deportes y la comunidad espiritual. Por supuesto, estos cambios tardarán una década o más en integrarse en el sistema, pero estaba claro que cualquier conversación sobre el futuro de la educación debe incluir a los estudiantes. Suena obvio para un futurista, pero fue un desafío incluir a los estudiantes en el salón mientras se esperaba que los directores compartieran honestamente sus vidas como líderes escolares.

BPB: Y también está en juego la dinámica del poder. ¿Los estudiantes de su taller eran de las escuelas de los directores?

SI: ¡Sí! Fue interesante ver las reacciones de los directores, que iban desde «Esto es lo más genial de todos» hasta «Oh, Dios mío, estoy horrorizado». El último día durante la recapitulación, uno de los principales protagonistas se pronunció en resistencia: la oscilación del péndulo se hizo evidente. Dijo: «Esto ha ido demasiado lejos, ¿cuáles son los próximos pasos que realmente podemos hacer?» Nos reunimos nuevamente con el equipo de liderazgo y acordamos llevar a otros 40 miembros de su personal a otro taller en septiembre, dándonos cuenta de que el trabajo futuro es un proceso escalonado. No es un discurso ni un taller y todo cambia.

Esta idea de que el cambio transformador es un proceso escalonado también ha surgido en otros talleres. Recuerdo a un ministro en Malasia de un compromiso con el gobierno, donde estábamos ayudando a desarrollar su estrategia universitaria nacional. Ya habíamos trabajado mucho, gracias al profesor Zainal Abidin Bin, quien era el director de su academia de liderazgo. Finalmente, alguien del ministerio sugirió que convocáramos una reunión con múltiples partes interesadas: el ministro, todos los rectores de las universidades y todos los decanos presentes. ¡Qué oportunidad, estaba listo para partir! Los guiamos a través del proceso y creamos una visión para el futuro de la educación universitaria. Desarrollamos una serie de ideas fantásticas, como la microacreditación, la universidad digital y la universidad ‘plana’, por ejemplo.

Estaba emocionado, pero las cosas pronto dieron un giro. El ministro que patrocinó el taller se levantó para hablar con todos y les dijo: “Tengo una reunión con el Primer Ministro la semana que viene y me pedirá consejo sobre estas iniciativas. ¿Quién de ustedes me apoyará para presentar estas ideas? » Solo doce de los participantes levantaron la mano, aproximadamente el 15% del grupo, y mientras el ministro me miraba con incredulidad, pude ver las ruedas girando en su cabeza mientras se imaginaba hablando con el primer ministro sobre innovación en educación con tan poco apoyo de la dirección universitaria. Le dije: “Esto no está mal, obtuvimos el 15% en esta primera fase. Tenemos que seguir trabajando en esto «.

Más tarde, el ministro vino a agradecerme pero también me reprendió. Me dijo: “Muchas gracias por el trabajo que estás haciendo, pero por supuesto que entiendes que el cambio social no ocurre como resultado de un taller o un discurso. Es un proceso complejo y gradual para convencer a los rectores, administradores e incluso a los estudiantes de las universidades de que estos cambios son importantes y necesarios ”. Me alegré de haber podido sacar a la luz algunas de estas ideas innovadoras, y algunas de ellas incluso se incluyeron en el Plan Nacional. Pero aprendí de la experiencia.

BPB: Bueno, esas ideas se filtrarán y evolucionarán en la mente de los participantes, quienes compartirán su experiencia en el taller con otros, y estas ideas se desarrollarán y difundirán, como un virus. La próxima vez que pida una mano alzada, apuesto a que habrá más seguidores que el quince por ciento.

SI : Eso espero. Hablando de la propagación del virus, COVID-19 ciertamente ha ejercido presión sobre la esfera de la educación para crear un cambio rápido en el sistema. Las que se consideraron ideas ‘locas’ en agosto de 2017 (cuando celebramos la reunión en Malasia) ya no son una locura. Estas iniciativas ahora se consideran necesarias para que la universidad sobreviva. Recientemente, un estudio descrito en Asia Sentinel pronosticó que hasta la mitad de las universidades de Malasia se arruinarían a menos que pudieran cambiar al nuevo paradigma. Estas locas ideas de futuros se han movido rápidamente de una idea interesante a una imperativa. Mi cita favorita es de Anita Hazenberg, jefa de estrategia y directora del Centro de Innovación de INTERPOL, quien dijo que solía ser bueno tener futuros en innovación, pero ahora es imprescindible.

BPB: ¡ Por fin! Que sea reconocido como esencial es gratificante.

SI: Estoy agradecido con Dator y Galtung, todos los grandes que nos enseñaron cómo hacer este trabajo. Aprecio la forma en que ha enmarcado esta entrevista, con preguntas que demuestran que necesitamos tanto la teoría como la práctica. Las historias y anécdotas que compartí muestran las formas en que he aprendido a mejorar mi práctica, tanto personalmente como con los demás, lo que funcionó para mí y los momentos que me brindaron la oportunidad de aprender y mejorar. Todo esto se basa en la teoría. Todo el trabajo que hacemos es posible porque tenemos acceso a las teorías sobre el cambio organizacional, la previsión, el cambio espiritual interno, así como las teorías sobre el postestructuralismo, todas teorías que informan nuestro trabajo. Teoría y práctica en un baile …

Pero nuestro valor como futuristas va más allá del entorno del taller. Shrii PR Sarkar nos dice que estamos en medio de una gran transición. Como futuristas, nuestro papel es facilitar esta transición. Eso requiere aprendizaje y una base sólida en teoría para lograr el enfoque interno necesario para el proceso de transformación para uno mismo y para los demás que los futuristas deberían aportar. Aprendemos y aplicamos estos métodos y técnicas para ayudar a gobiernos, líderes, organizaciones e instituciones, pero también los usamos en nuestra vida personal. Nuestro campo es más que métodos: no podemos simplemente teorizar la transición, lo mejor que podamos, necesitamos convertirnos en la transición.

Entonces, les preguntaría, ¿dónde juegan en este espacio?

BPB: (riendo) Bueno, no he jugado mucho en los ‘futuros puros’, pero mi trabajo reciente en el desarrollo farmacéutico y la estrategia y planificación de la investigación clínica me ayudó a empujarme al precipicio del futuro. Este trabajo fue cuantitativo, utilizando análisis de datos para crear proyecciones de cronogramas de estudio, ubicación y disponibilidad de sujetos de investigación y tasas de inscripción para estudios clínicos. En un ecosistema altamente regulado con cronogramas de desarrollo relativamente a largo plazo y un gran potencial de disrupción, encontré difícil respaldar un enfoque tan lineal sin considerar las complejidades e incertidumbres del sistema. Me di cuenta de que nunca sería feliz en un puesto así y me lancé a «futuros de tiempo completo» después de trabajar a tiempo parcial en mi título de posgrado en Houston.

El trabajo que estoy haciendo enseñando conceptos de alfabetización para el futuro a estudiantes de secundaria ha sido muy gratificante. Decidí empezar poco a poco y crear un prototipo de mis ideas para un Club de Futuros con una escuela local independiente ( Durham Nativity School ) que se basa en el NativityMiguel.modelo. Los jóvenes de esta escuela, que provienen de familias en desventaja financiera, se inscriben durante cuatro años en la escuela secundaria gratuita. Después de eso, los estudiantes reciben apoyo financiero y académico para asistir a una escuela secundaria preparatoria universitaria independiente o un internado y luego se les brinda la asistencia financiera necesaria para la universidad, un compromiso de apoyo de doce años de la escuela. Me ofrecí como voluntario en esta escuela como tutor en el pasado y me encantó trabajar con estos niños. La escuela es verdaderamente transformadora para ellos y sus familias, y los coloca en un nuevo camino hacia el futuro.

Dada la situación política y social actual, me siento obligado a ayudar a darles a estos jóvenes las herramientas que necesitan para visualizar y crear un futuro en el que sean los responsables del cambio y los líderes que puedan marcar una diferencia positiva en nuestra comunidad.

Estoy usando juegos, improvisación y otras actividades divertidas como marco para enseñar contenido de pensamiento futuro, por lo que ha sido divertido y desafiante para mí tomar las teorías de estudios futuros y presentar este contenido de una manera atractiva, significativa y apropiada para mi edad. pero también divertido. Tener toda su teoría, y la de otros futuristas, como base, ha sido muy útil para mí en la creación de un plan de estudios culturalmente apropiado para ayudar a estos niños a apreciar su agencia en la creación de un futuro mejor. También estoy aprendiendo de ellos, especialmente tratando de burlarse de estos niños sobre sus visiones del mundo, como hombres jóvenes de color o aquellos cuyas familias inmigraron de otros países.

SI: Sí, esta es una gran oportunidad para que funcione el proceso CLA. Comenzando con la historia actual, luego ayudándolos a trabajar hacia una historia transformada y usando la historia transformada para mejorar la agencia. La construcción de escenarios no será de mucha utilidad para estos estudiantes.

BPB: Mi plan, antes de que COVID lo interrumpiera, era que los estudiantes crearan historias del futuro donde ellos son los héroes. Haga que imaginen un futuro en el que diseñarán soluciones para los problemas futuros únicos de nuestra comunidad y crearán un futuro mejor para todos nosotros. Recluté a un artista local para ayudar a los niños a crear artefactos a partir de sus historias de héroes y aseguramos un espacio en la galería para nuestra futura instalación de arte. Desafortunadamente, el bloqueo del coronavirus canceló nuestros planes antes de que pudiéramos avanzar mucho en este aspecto del programa Futures Club. Sin embargo, fue divertido mientras duró, y creo que esta es la dirección que seguiré durante los próximos años: llevar el pensamiento futuro a los estudiantes y la comunidad para ayudar a democratizar un poco más la previsión en nuestra comunidad.

SI: Mi pareja, Ivana Milojević, escribió un libro de cuentos de hadas serbio (2012), que tradicionalmente se cuentan como historias violentas donde los personajes femeninos son abusados y subordinados, y los reescribió con personajes femeninos fuertes que logran grandes cosas. Recibió una beca del Ministerio para realizar talleres con estudiantes que usan las historias para reescribir el futuro por su cuenta. Los más jóvenes dibujan, los mayores escriben, exactamente lo que estás haciendo, y realmente funcionó bien.

BPB: ¡ Eso es fantástico, gracias por señalarme en la dirección del Dr. Milojević! Estoy interesado en leer su trabajo y planearé hacer referencia y desarrollarlo para mi plan de estudios de Futures Club.

¡Muchas gracias por tu tiempo y por compartir estas historias! Fue muy divertido tener esta conversación sobre cómo los futuristas pueden comunicar el futuro de formas que sean transformadoras tanto para el futurista como para su cliente. Tendré en cuenta la necesidad de ser adaptable, ser consciente, conectarme con los clientes y encontrarme con ellos en el momento de comunicar ideas sobre el futuro para una mejor previsión.

Referencias:

Hunter, M. (2020, 2 de abril). El colapso de las universidades privadas de Malasia. Centinela de Asia . Obtenido de https://www.asiasentinel.com/p/the-collapse-of-malaysian-private

Inayatullah, S. (2007). Cuestionando el futuro, métodos y herramientas para la transformación organizacional y social.  ed.). Taipei, Taiwán: Tamkang University Press.

Inayatullah, S. (2020). Co-creando futuros educativos: contradicciones entre el futuro emergente y el pasado amurallado. Documento de trabajo de investigación y prospectiva en educación de la UNESCO 27. Futures & Prosight Science 2 (1), e27. Obtenido de https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/ffo2.27

Inayatullah, S. y Roper, E. (2020, 21 de julio). Seamos flexibles: Brisbane Grammar School navega por la crisis del COVID-19. Revista de estudios de futuros . Obtenido de https://jfsdigital.org/2020/07/21/brisbane-grammar-school/

INTERPOL STRATreport 2018. Pensar globalmente, actuar localmente . Obtenido de http://www.metafuture.org/Reports/STRATalksReportToShare.pdf

Izgarjan, A. y Milojević, I. (2012). Ko se boji vuka josˇ? Moc´ne pricˇe za odvazˇne i radoznale, (¿Quién teme al lobo feroz ? Historias asombrosas para valientes y curiosos) , Eduko, Novi Sad.

Milojević, I. y Izgarjan, A .. (2014). Creando futuros alternativos a través de la narración de historias: un estudio de caso. Futuros (57). 51-61. Obtenido de http://www.metafuture.org/library/creating_alternative_futures_through_storytelling.pdf

Fuente: https://jfsdigital.org/communicating-the-future-foresight-as-mindfulness-advice-for-an-early-career-futurist/?fbclid=IwAR1bZhwbTEjs-Y2ClKytHtVH1tsTefi-CxKX0TtGYV-a7sbLVzDwCLuZY20

Traducción al español: Lucio Henao

Creando historias transformadoras

Comments off

Creando historias transformadoras.

De la anticipación a la emancipación1   

NOTA DE FUENTE

Por Sohail Inayatullah

1. El estudio de los futuros

Para algunos, el trabajo de la prospectiva es una habilidad técnica. El futuro debe predecirse de manera tal que el riesgo se pueda reducir. O el futuro es una tierra de oportunidades a la espera del líder inteligente que las sepa aprovechar. A quienes nos ocupamos de los futuros, a menudo se nos pide que hagamos predicciones. Y cuando nos negamos a hacerlas, se nos solicita que expresemos la que a nuestro entender es la hipótesis más probable. Aquellos que están ávidos de predicciones, a menudo están sufriendo los efectos de su propia ansiedad. Quieren saber qué va a suceder con ellos. Con sus negocios. Con su comunidad.

Nuestra tarea, sin embargo, no está tan relacionada con predecir el futuro, sino con el hecho de desarrollar un poder interior y un poder en el mundo externo, es decir, con la capacidad de crear futuros alternativos y preferidos.

¿De dónde proviene el poder? En primer lugar, de la capacidad de poder leer el futuro, de lograr cultura relacionada con la futuridad. De entender cómo está cambiando el mundo. En la medida en que el futuro no existe, el mismo no constituye datos, sino una narrativa que crea este poder. Es la narrativa la que tiene la posibilidad de transformar. Después de todo, el futuro no es otra cosa que una historia. ¿Qué historia queremos contarnos a nosotros mismos? ¿Qué historias deseamos utilizar para crear los futuros preferidos? Estas se convierten en las preguntas rectoras.

2. Estrategias Narrativas

Durante la crisis financiera mundial ocurrida hace más de una década, el Financial Times2 informó que en el fondo se trataba de una crisis de narrativa. La forma de manejar el asunto iba a depender de la historia que se usara. ¿Era una crisis de hipotecas, una crisis bancaria, una crisis financiera, una crisis geopolítica por el ascenso de China, o peor aún, una crisis del capitalismo? Finalmente, se ignoró la crisis más profunda, y Wall Street se salvó a expensas de Main Street3* . La ventana de una posibilidad de cambio profundo no llegó a materializarse.

Hoy nos encontramos en una situación similar. Mientras tratamos de adaptarnos a las realidades del COVID-19, decidir qué relato o narrativa vamos a usar se convierte en un tema de vida o muerte, de pobreza o prosperidad. Por ejemplo, si se trata solo de una crisis sanitaria, entonces la respuesta es fácil: hay que encontrar la cura, la vacuna. Si bien esto resuelve el futuro a corto y mediano plazo, ¿Qué sucederá cuando aparezca una enfermedad zoonótica similar? El foco pasa entonces a la próxima enfermedad. Otra historia sugiere que no se trata solo de la vida silvestre, sino que es el complejo industrial de procesamiento de carne el que crea nuevas enfermedades. Si este es el caso, necesitamos dedicarnos a implementar un nuevo régimen mundial en el cual consumamos de manera diferente. A medida que nos vamos adentrando más profundo en términos de narrativas, finalmente vemos que esto se transforma en un asunto relacionado no con la próxima pandemia por sí misma, sino con el cambio climático y las contradicciones de la civilización industrial. Lo que la pandemia nos ha mostrado es que es posible lograr un enfoque global sobre un tema, una coordinación a nivel global. En esta narrativa, necesitamos crear un planeta más verde, más ecológico, equilibrar las necesidades económicas con las espirituales y con la sociedad, con la naturaleza: una cuestión cuádruple. Y aún más profunda es la historia de que esto en realidad tiene que ver con el capitalismo. Necesitamos transformar el sistema actual y avanzar hacia cooperativas de plataforma mundial. Sin un desarrollo parejo y una mayor equidad, seguiremos en un mundo que va de crisis en crisis. Finalmente, en forma marginal, hallamos la historia de un Nuevo Renacimiento. Es decir, potencialmente, esta crisis puede crear una nueva civilización. El Renacimiento europeo desafió el dogma permitiendo el florecimiento de la ciencia y la tecnología. El Renacimiento asiático fue de carácter personal, una búsqueda de la paz interior, desafiando el poder del Estado, el Mercado y la Naturaleza sobre el individuo. ¿Podemos crear una nueva narrativa planetaria mundial que no solo halle la cura, sino que además cambie quiénes somos?

El fondo de la cuestión es que la narrativa, la forma en que describimos el mundo, estructura nuestras posibilidades, las opciones que podemos ver, las cosas que tenemos la posibilidad de crear. Y podemos elegir narrativas superficiales basadas en el corto plazo o narrativas más profundas y a largo plazo que cuentan con una mayor posibilidad y capacidad de generar cambios. Estas, por supuesto, son más difíciles de concretar ya que se desafía el poder (los intereses).

3. Cambiando comunidades y personalidades

Las historias que nos contamos a nosotros mismos y las historias que usamos para ayudar a cambiar el mundo dependen del lugar en que nos encontremos. No existe una jerarquía universal de historias y arquetipos.

Sin embargo, existe un patrón a través del cual se realiza la futurición, pasando por diferentes etapas que van desde la percepción de una supuesta injusticia hasta el anclaje de futuros preferidos a ciertas narrativas y, en última instancia, su representación en mantras.

3.1 Injusticia social

La primera etapa del trabajo prospectivo sobre los futuros posibles (especialmente en regiones donde hay un trauma) es aquella relacionada con la injusticia social, la percepción de que la realidad no es justa. Para ayudar a las personas y a las comunidades a alejarse del dolor y encaminarse hacia un futuro deseado, resulta crucial tener en cuenta varios factores. Primero, necesitamos escuchar y reconocer la existencia del dolor. En segundo lugar, necesitamos cambiar lo que está a nuestro alcance, dentro de nuestra zona de control; y, en tercer lugar, necesitamos personalizar el futuro. Esto resulta fundamental para que el cambio no se convierta en un proyecto demasiado ambicioso. Los futuros internos son tan importantes como los futuros institucionales.

El objetivo principal, entonces, es ayudar a los grupos e individuos a empoderarse para mejorar su capacidad de crear justicia en los mundos que ellos perciben.

3.2 Mitigar el riesgo

Y si el poder ya se ha alcanzado, ¿entonces qué? Muchos grupos que detentan el poder desean retenerlo, obviamente. Para ellos, la previsión consiste en utilizar el análisis del futuro para mitigar aquellas situaciones externas donde exista la posibilidad de que sus ganancias, el poder, el capital social, (“el botín”), desaparezcan. Para estos grupos, ciertos eventos y temas podrían alterar potencialmente su modelo de negocios, que para ellos es lo más importante. Para ellos, por ejemplo, considerar al COVID-19 como un evento que producirá un «nuevo renacimiento» no tiene sentido: lo que necesitan es saber cuándo volverán a obtener ganancias en sus negocios.

3.3 Creando alternativas

Como no sabemos con precisión qué es lo que sucederá, el objetivo de quien analiza el futuro es ayudar a moverse de la concepción de un solo futuro a muchos futuros. El pensamiento sobre futuros alternativos trata de abordar cuestiones relativas al futuro no con una sola respuesta, sino con varias, cada una de ellas partiendo de supuestos diferentes.

Generalmente, utilizamos la planificación de escenarios para articular diferentes futuros. Por ejemplo, en mi trabajo sobre el COVID-19, he sugerido cuatro futuros. El primero, el apocalipsis zombi: la forma en que varios perciben que va a ser el futuro. Si seguimos esta trayectoria, vamos camino a la pobreza, es probable que el virus  mute (o haya nuevos virus en camino) y se produzca el colapso de varias naciones. El segundo escenario futuro está relacionado con un movimiento de avance y retroceso. Se logran algunos adelantos en el descubrimiento de una cura, una vacuna, pero antes de que nos demos cuenta volveremos a la recesión. Los próximos siete años estarán marcados por períodos de posibilidad y dolor.

El tercer escenario es el de una gran pausa. Descansamos, nos quedamos en casa, para volar al año siguiente. Esta pausa les permite a las empresas y a los individuos reflexionar, hacer una pausa, para después actuar más rápidamente. El escenario número cuatro, sin embargo, plantea que no es que habrá actividad normal dentro de un año o un poco más, sino que, a partir de ahora, la forma de desarrollar nuestras actividades habrá cambiado. Descubrimos que preferimos el aire limpio, tiempos más lentos, menos vuelos. Nos damos cuenta de que los cambios que se nos impusieron estimulan un despertar de la salud interior y exterior. Estos escenarios no constituyen estados verdaderos, sino formas de entender lo que puede ser y la forma en que podemos actuar en diferentes futuros. Idealmente, esto nos ayuda a pasar del miedo a la posibilidad.

Los escenarios también pueden resultar igual de potentes a nivel personal. Estas son historias sobre futuros alternativos. Una organizadora comunitaria articuló cuatro futuros para su vida. El primero alcanzaba su vida de manera integral: la parte personal, la familiar y la de sus actividades profesionales estaban equilibradas. El segundo, era lo opuesto – perfeccionista, la necesidad de hacer que su vida fuera perfecta. Esto saboteaba la integración. El tercero era el planteo de la vida en etapas – un tiempo para lo personal (matrimonio e hijos); un tiempo para su profesión; un tiempo para el trabajo social. Y el último escenario era el más atípico: huir a la India para convertirse en monja yogui.

Una vez que hayamos explorado las alternativas, debemos elegir entre las opciones que se nos presentan para visualizar un futuro deseado. En cierta oportunidad, un gobierno nacional con el que realicé un taller determinó que, si bien luego del COVID existían muchas opciones por delante, lo más apremiante era lograr la sostenibilidad, los tres puntos fundamentales, y un mundo ecológicamente viable.

En definitiva, la visión de futuro es una victoria de la capacidad de acción sobre la estructura, de lo que puede ser sobre lo que es.

3.4 Hacer realidad la visión

Sin embargo, las visiones sin realidad pueden reducir rápidamente la capacidad de acción. Visualizar también puede ser una fantasía, una forma de evitar lo que es doloroso, lo que necesita ser entendido y descartado – una historia vacía. Desarrollar una visión de esas características daña el proceso de futuros4 .

Por lo tanto, siguiendo el camino de usar el futuro para empoderar, necesitamos hacer que la visión se haga realidad, permitir que la visión habilite y ennoblezca. Desarrollar una visión resulta especialmente crucial para quienes padecen una desventaja estructural. Para hacer realidad la visión hay varios procesos que resultan útiles. Los más importantes son: el aprendizaje de acciones anticipatorias, los planes estratégicos, el backcasting 5* y la toma de responsabilidad personal sobre el futuro.

3.5 La metáfora

Una vez que la visión comienza a hacerse realidad, debemos asegurarnos de que la cultura no se coma a la. Según mi experiencia, aquí reside el poder de las metáforas que ayudan a consolidar la nueva visión, ya sea personal o colectiva6 . He descrito este proceso ampliamente, particularmente en el trabajo sobre Análisis Causal por Capas (Causal Layered Analysis, CLA). Este método pasa de los datos a la narrativa y luego, una vez que se crea la historia, las estrategias se articulan dentro del nuevo marco de referencia. En cierta organización que buscaba identificar riesgos futuros, si bien había entusiasmo intelectual para encarar esta tarea, también existía una inquietud: ¿Sería de alguna utilidad? ¿Les resultaría valiosa la información a los encargados de tomar decisiones?

Durante el taller, nos dimos cuenta de que la metáfora actual era la de un «tigre sin dientes». En este contexto, la información sobre el futuro sólo tendría un interés académico, lo cual en la planificación de políticas significa lo mismo que nada. La historia del tigre sin dientes asegura que no puede surgir ninguna acción real. Una de las narrativas alternativas preferidas fue la del perro guardián. El perro guardián es amistoso con la comunidad y, por lo tanto, la actividad comunitaria se convierte en una necesidad. Un buen perro guardián puede morder, es decir, puede proteger a los ciudadanos y lastimar a los agresores, de ser necesario. Pero lo más importante es que el perro guardián actúa como un sistema de advertencia temprana. Dentro de este marco narrativo, la información sobre el futuro se vuelve tangible y potencialmente se puede actuar en base a la misma. De repente, la previsión no solo cobra un sentido racional, sino que habilita una historia que nos lleva hacia adelante7 .

En otra oportunidad, una importante organización internacional deseaba participar en actividades de futuros, pero tenía un enfoque de cierto cinismo debido a que el trabajo de escenarios que ya habían realizado no les había dado los resultados esperados de acuerdo a sus expectativas. Se sorprendieron de que cuando les enviaron encuestas del ejercicio prospectivo a los operadores de campo para completarlas, hubo pocas respuestas. La revelación llegó en la fase de construcción narrativa del proceso. Si bien había varias metáforas que competían, la que más resonó entre los setenta participantes fue la de un elefante viejo, ciego e inválido. Sin embargo, un científico comentó, «el elefante ya está muerto: estamos demasiado ocupados completando informes como para darnos cuenta». Esta organización internacional líder en el tema, a pesar de ser una división de la ONU, no había logrado adaptarse al mundo cambiante. Cuando se les preguntó en qué tipo de organización debían convertirse, la respuesta más viable también fue metafórica: “Tenemos que ser como un pulpo. Nuestros tentáculos y cerebros deberían estar en todas partes. Necesitamos volvernos inteligentes, rápidos, adaptables y desarrollar la capacidad de participar de manera productiva a nivel mundial, en todas partes».

Ahora, con el COVID-19, muchos usan la metáfora de la guerra. Pero si bien esto puede convocar a las agencias gubernamentales y crear un sentido de unidad, ¿Realmente podemos estar en guerra contra un virus? Dada Shambushivannda sugiere que es más prudente percibir la crisis actual como «mensajes», más que como una guerra contra algo8 . En la investigación del cáncer, los oncólogos han sugerido que usar «el viaje de la salud» como metáfora puede producir mejores resultados en los pacientes9 .

Un luchador sudafricano contra el apartheid cambió su metáfora del «caballero de la brillante armadura» por la del constructor de caminos (3d), es decir, su nuevo entorno no hacía necesario aplicar un enfoque de confrontación, sino que resultaban mucho más importantes aquellas estrategias que creaban puentes y se adaptaban al contexto local. No esta dirección. Se basó en su experiencia, su condicionamiento inicial lo había llevado a una narrativa particular que ahora resultaba mucho menos útil.

Entonces, vemos que estas nuevas metáforas moldean la realidad personal de maneras novedosas. La vieja historia creada a través de la interacción con las personas y el entorno ya no es funcional, y hacen falta metáforas nuevas.

En esta fase, el objetivo es transformar a través de la profundidad, para crear una nueva historia de vida organizacional o personal, para pasar de lo que no funciona a lo que funciona.

3.6 El Mantra

Sin embargo, el proceso anterior presupone que somos quienes conocemos mejor nuestro futuro, que nuestra mente racional, el yo que elige, es sabio. En la etapa final, llevada a cabo exclusivamente con sujetos, pasamos de lo racional a lo postracional o intuitivo. Desarrollado por el místico Dada Pranakrsnananda10, este proceso utiliza el mantra, o el sonido que transforma, para intuir la nueva metáfora.

Una directora ejecutiva, sobreviviente de cáncer, deseaba abandonar a su marido. Sentía que no la había apoyado durante el calvario sufrido durante su enfermedad. Además, ahora deseaba viajar por el mundo, mientras que él prefería quedarse a ver televisión todo el día. Tenían dos visiones diferentes del futuro. En el proceso de CLA interno, notó que no todos sus yo estaban alineados. Su yo de «esposa obediente» quería quedarse con él. Su yo explorador deseaba ver el mundo, habiendo comprobado lo preciosa que era la vida. Su metáfora actual era «vivir la vida con una camisa de fuerza». En el proceso de la metáfora, se vio a sí misma yéndose en una Ferrari. Sin embargo, al visualizar eso, notó que su yo obediente estaba molesto. Mientras se sentaba en silencio a reflexionar, surgió una nueva imagen. Esta era la de una puerta abierta. Seguía resuelta a dejar a su marido, pero la puerta estaba abierta de par en par. Ella esperaba que él fuera con ella. Caso contrario, estaba decidida a irse sola.

El proceso del mantra integra y crea una nueva historia para el participante. Los aspectos técnicos del proceso son bastante simples. Se puede lograr con un facilitador que lo guíe a uno a través del proceso de descubrimiento interno o en forma privada. Primero, se lleva a cabo el Análisis Causal por Capas del auto-proceso. Luego, utilizando la metáfora vieja o la nueva, los participantes escuchan un sonido sagrado, un mantra contextual relativo a su experiencia de vida. Aquellos que cuestionan la noción de lo sagrado, pueden usar el sonido de “inhalar, exhalar”. Una vez que la metáfora y el mantra se yuxtaponen, a menudo puede surgir una nueva imagen, una nueva metáfora. Esto se convierte entonces en el impulso del futuro, el nuevo camino a seguir. Luego buscamos desarrollar sugerencias sistémicas que respalden la nueva historia.

El proceso del mantra ayuda a imaginar la creación de un nuevo futuro, un futuro auténtico. Agrega una dimensión sentimental al acto racional de crear futuros. Mueve al participante a ver y actuar de manera diferente en el presente.

Ya sea que experimentemos el mundo como algo injusto o que deseemos reducir el riesgo, crear posibilidades o hacer realidad nuestra visión, el pensamiento de futuros tiene la intención de ayudarnos a pasar desde donde estamos a donde podemos estar. La historia es la balsa que nos lleva hasta allí.

El trabajo de prospectiva comienza con anticipación, pero bien ejecutado concluye con la emancipación. . . . . . .

—————————————-

1 Publicado por primera vez en inglés en Tonninger, W & Chlopczyk, J. (Eds.) 2020). Power of Story. Stories of Power. Abtenau: Almblitz. Libro abierto del Futuro | 1ra. Parte 14 2.

NOTA DE FUENTE : Artículo extraído para efecto académicos del Libro abierto del Futuro | 1ra. Parte,   https://www.argentina.gob.ar/sites/default/files/libro_abierto_del_futuro_1raparte.pdf  Accedido el 21 de marzo de 2021, páginas 11 a 22.

2 Yergin, Daniel, 2009, “A crisis in search of a narrative” (Una crisis en busca de una narrativa), Financial Times, 21 Octubre, 11

3* Main Street: Calle principal de cualquier pueblo donde se encuentran los comercios minoristas. Aquí utilizado como sinónimo de la economía general. (N. del T.)

4 Milojević, I. and Inayatullah, S. (2021). Change your story, change your future, (Cambie su historia, cambie su future) En proceso

4 Inayatullah, S. y Milojević, I. (2015). CLA 2.0: Transformative research in Theory and Practice, (Investigación avanzada en Teoría y Práctica) Tamsui: Tamkang University. Milojević, I. and Inayatullah, S. (2015). Narrative Foresight, Futures, (Prospectiva Narrativa, Futuros) 73: 151–162

5* El backcasting es un método de planificación que comienza con la definición de un futuro deseable y luego trabaja hacia atrás para identificar políticas y programas que conectarán ese futuro específico con el presente. (N. del T.)

7 Inayatullah, S. (2018). Foresight in challenging environments, (Prospectiva en entornos desafiantes), Journal of Futures Studies, 22 (4): 18

8 https://www.facebook.com/shambhushivananda/posts/10156784884386396. Accedido el 27 Abril 2020

9 https://www.theguardian.com/society/2019/aug/10/war-cancer-metaphorsharm-research-shows. Accedido el 27 Abril 2020. / Pension, R y otros (2004). Cancer as metaphor (El cáncer como metáfora). The Oncologist. (9): 708-716

10 Dada Prana (31 de julio de 2011). Let’s have a Heart Circle!, Dada Prana, http://dadaprana.com/heart-circle.html?i=1. Acceso: 8 de julio de 2019

———————————————————

Sohail Inayatullah es Titular de la Cátedra de Estudios del Futuro de la UNESCO. Profesor de la Universidad de Tamkang, Taiwán. Este artículo se basa en varios proyectos de investigación de la UNESCO. Serán publicados bajo el título » A Castle surrounded by Hungry Wolves: Toward a stage theory of the uses of the future (Un castillo rodeado de lobos hambrientos: hacia una teoría en etapas de los usos del futuro)». (2020). También de Sohail Inayatullah, (2019) «Futures Through Stories» (“Futuros a través de historias”, Critical Muslim (29), 55-69

5P de los futuros

Comments off

¿Cómo evitas que la previsión se convierta en una ilusión?

Stephen Aguilar-Millán  Lunes, 8 de marzo de 2021

El mundo del futurista está dominado por las cinco ‘P’ del cono de futuros. Tenemos los futuros proyectados y probables que describen un estado limitado de resultados futuros. Estos son futuros cognoscibles que pertenecen al mundo del riesgo. ‘Futuros del pequeño mundo’ como lo describen John Kay y Mervyn King en su libro ‘Radical Uncertainty’. Hay un conjunto limitado de resultados en un futuro determinado que se produce en un mundo donde existe una gran base de información sobre resultados anteriores a la que recurrir. Lanzas una moneda imparcial y esperas cara o cruz.

Los futuros del mundo pequeño opuestos son los ‘futuros del mundo grande’. En estos, los estados futuros son principalmente incognoscibles. Existe una amplia gama de resultados potenciales con una base de información muy limitada o inexistente para aprovechar la experiencia previa. Lanzas una moneda imparcial y no tienes idea de cuál podría ser el resultado. La moneda puede caer de su lado. O podría caerse por un desagüe. O podría ser interceptado en el aire y no aterrizaría en absoluto. Aquí hay muchos resultados potenciales. Este es el mundo de la incertidumbre, dominado por futuros posibles y futuros plausibles.
Estas distinciones, entre futuros proyectados, probables, plausibles y posibles, importan porque sobre esta estructura se encuentra una gran cantidad de futuros preferibles. Los futuros preferibles proporcionan el punto en el que la previsión se convierte en ilusiones. Sin embargo, vale la pena llegar a ese punto a lo largo del camino porque nos permite ver lo que está pasando aquí.
Los futuros preferibles son inequívocamente normativos. Describen lo que queremos que suceda en el futuro. Algunos observadores posicionan los futuros proyectados como un polo opuesto a los futuros preferibles. Se argumenta que una combinación de observación y cuantificación agrega un grado de objetividad, que contrasta con la subjetividad esencial de los futuros preferibles. Sin embargo, tras un examen más detenido, este podría no ser del todo el caso. Cuando profundizamos en las probabilidades que sustentan el caso de la objetividad de los futuros proyectados, encontramos todo tipo de subjetividades que pueden entrar en un ejercicio aparentemente objetivo. Está la cuestión de qué se está midiendo. La base sobre la que se mide. La interpretación de los resultados. Y así sucesivamente y así sucesivamente. Si bien algunos futuros pueden ser numéricos, eso no significa que sean completamente objetivos.
Aquí es donde las ilusiones entran en escena. Una parte esencial de las ilusiones es el enfoque en el futuro que queremos que suceda. Es posible que tengamos un fin particular en mente, pero puede que ese no sea el único resultado posible. Por ejemplo, en el juego ‘Monopoly’, se lanzan dos dados para determinar cuánto avanza un jugador en el tablero. Jugamos la regla de que un doble seis le da al jugador un turno adicional. El jugador puede querer lanzar un doble seis (porque eso le ayudará a progresar en el tablero), pero ese deseo no excluye la posibilidad de lanzar cualquier número entre dos y once. Solo cuando el jugador está convencido de que lanzará un doble seis, entramos en el reino de las ilusiones.
Esto es importante porque entra en nuestro análisis del futuro. En 1941, Stalin se convenció a sí mismo de que Hitler no invadiría Rusia, a pesar de la evidencia contraria de que Chamberlain estaba igualmente mal convencido en 1938 sobre Polonia. Tanto Stalin como Chamberlain estaban envueltos en ilusiones con exclusión de todos los demás futuros posibles. Siempre que emprendemos un ejercicio de futuros, aplicamos una serie de suposiciones sobre el futuro. Es la inexactitud potencial de estos supuestos lo que da lugar a varios futuros posibles y la incertidumbre inherente a esa estructura. Aquí es donde podemos comenzar a evitar que la previsión se convierta en una ilusión.
Un aspecto realmente importante en el estudio del futuro es identificar los supuestos, tanto explícitos como implícitos, dentro del estudio. Ese es un argumento a favor de la pluralidad. Si el equipo que realiza el estudio tiene un grado de diversidad, muestra diferencias de opinión y discute mucho el punto, entonces puede tener un mayor grado de confianza en el estudio resultante. Para decirlo de otra manera, si desea evitar que su previsión se convierta en una ilusión, salga y discuta con personas diferentes a usted. Hágalo con una mente inquisitiva y acepte que puede estar equivocado. De esa manera, su trabajo mejorará naturalmente.
Stephen Aguilar-Millán
© El Observatorio Europeo de Futuros 2021
Fuente: https://eufo3.blogspot.com/2021/03/how-do-you-stop-foresight-from-becoming.html?spref=fb&fbclid=IwAR2yDe6XBccK2uWx6WrJFzGjcHR9OaLeTcN0nZjivkXylvLjmXRfQhC6lgE

Estrategia basada en escenarios

Comments off

12 de enero de 2021 por 

Original: https://www.andyhinesight.com/books/scenario-based-strategy/?fbclid=IwAR2Qp5AJ4f5BoZ0rGH4hGJHn2dklOoY-OcQ9H3WDfvu0tcr4ZXjbL8JEJ1k

Todavía estoy buscando libros de estrategia que se combinen con, o al menos consideren, la previsión. Revisé Thinking in Bets no hace mucho. El siguiente en la línea es la estrategia basada en escenarios de Paul De Ruijter . Salió a la luz en 2014 y fue nominado como candidato para el premio a las obras de futuro más significativas de la APF en 2015. Y un puñado de recomendaciones. Es uno de esos libros que está en la pila más tiempo del que debería. Cuando leo un libro de prospectiva en estos días, busco tres cosas

  • Confirmación de que lo que estoy enseñando y haciendo es útil
  • El apoyo en forma de nuevos conocimientos o evidencia se basa en lo que estoy enseñando o haciendo.
  • Diferencias : ¿tengo que enseñar o hacer otra cosa?

Confirmación

El autor pasó seis meses en Shell y le permitieron escribir su tesis de maestría sobre dos escenarios que Shell utilizó para desarrollar la estrategia. El libro describe el proceso de una manera clara y útil. El diagrama lo resume:

Siendo principalmente en el negocio de la educación en estos días, estoy ansioso por traer nuevas y diferentes formas de hacer y aplicar el trabajo de prospectiva para mí y mis estudiantes. Al observar el gráfico de Du Ruijters, es fácil ver las similitudes estructurales con nuestro cono de previsión de marco.

Apoyo

Para calibrar la diferencia entre algunos de los proyectos de tres meses que hacemos y los escenarios estándar de Shell. Señala que los escenarios de Shell de 1992 implicaron más de 30 años-hombre de trabajo. ¡Sí, no es un error tipográfico!

Y me encanta esto. Él trae la observación de Schopenhauer diciendo que cada nueva verdad conoce tres fases: (1) ignorada o ridiculizada (2) fuertemente opuesta y (3) evidente por sí misma.

Diferencia

Encontré que su uso de opciones es algo diferente. Usamos el término opciones como las siguientes implicaciones (como lo hace De Ruitjers). Pero me gusta cómo los caracteriza:

  • Algunas opciones son relevantes y factibles en cada escenario, lo cual está preparado para el futuro
  • Algunas opciones tienen éxito en determinadas circunstancias (opciones de compra)
  • Es mejor detener algunos si ocurren ciertas condiciones (opciones de venta)

Luego aboga por evaluar cada opción en los cuatro escenarios creados, utilizando simples más (++ o +) y menos (- o -) o un cero (neutral) en contra; o también sugiere poner probabilidades en los escenarios y hacer cálculos. No soy un fanático de ese enfoque, pero me gusta la idea de crear de manera más formal la cuadrícula de opciones y clasificarlas en las categorías “a prueba de futuro, llamar y colocar”. – Andy Hines

Nueva globalización

Comments off

Lo desconocido –el covid19- pero no imprevisible, y lo conocido –la ciencia- pero ignorada, se conjugaron para generar una nueva globalización.

  • DOMINGO, 10 DE ENERO DE 2021
En el año que terminó el mundo mostró profundas brechas en las infraestructuras sanitaria y educativa; en la distribución del trabajo y la riqueza; como así también en las capacidades de liderazgo político. Pero la ciencia tuvo un 2020 excelente por sus investigaciones sobre el virus covid19, registrando a noviembre, 261 vacunas candidatas para prevenirlo a nivel mundial. Para la Asociación para el Avance de la Ciencia (USA), “nunca antes los gobiernos, la industria, el mundo académico y las ONG habían invertido tanto dinero, músculo y cerebro en la misma enfermedad infecciosa en tan poco tiempo”. También fue un año histórico en la exploración espacial, la aplicación de inteligencia artificial a la investigación cuántica y muchos desarrollos tecnológicos.
Lo desconocido –el covid19- pero no imprevisible, y lo conocido –la ciencia- pero ignorada, se conjugaron para generar una nueva globalización. La primera había sido producto de la geopolítica (fin de la guerra fría) y de la expansión económica; la globalización post-covid es producto de la biología, y del desarrollo científico tecnológico. Si la primera nos pareció el comienzo de un nuevo mundo, la globalización post-covid es el comienzo de nuevas relaciones tempo-espaciales, entre los humanos y con la propia naturaleza y el universo.

En la década que iniciamos será posible ver más cambios que en toda la anterior historia de la humanidad. Los grandes desafíos globales, son, hoy más que nunca, de naturaleza transnacional y de solución transinstitucional: proteger la salud humana; preservar el ambiente, resolver las crisis del hambre, la pobreza y la exclusión social; energías limpias; suman ahora el desafío de acelerar la convergencia transdisciplinaria: la fusión de ideas, enfoques y tecnologías de campos de conocimiento muy diversos para estimular la innovación y el descubrimiento, es cosa de todos.

La sinergia de ciencia, ingeniería, computación cognitiva, alcanzó lugares de privilegios en la agenda de las grandes potencias, incluso como parte de nuevos conflictos geopolíticos. No sólo gobiernos, sino fundaciones, corporaciones y alianzas público-privada financiaron y desarrollaron múltiples frentes de avances en la investigación científica, sin poder evitar numerosas teorías conspirativas.

Prácticamente todos los gobiernos ante la ignorancia respecto la grave amenaza viral, acudieron al apoyo de comités de científicos. Pero en muchos casos sólo de especialistas infectólogos, sin integrar epidemiólogos, genetistas, biólogos y menos aún sociólogos, economistas o políticos, con los pobres resultados que podemos apreciar.

Hay asimismo, otros campos que permanecieron al margen de las soluciones científicas, como la economía y la política. La Inteligencia artificial, la robótica, las apps remplazaron trabajos en oficinas, fábricas y servicios; y los administrativos lo hacían desde su casa, sin poder evitar una extendida crisis de capacidad empresarial y gubernamental. Los países pobres carecen de recursos para mantener empleos y negocios, o invertir en sus propias áreas de ventajas competitivas, y enfrentan riesgos de crisis y fuga de capitales.

El Banco Mundial advierte que la pandemia impulsa una nueva generación de pobreza y el FMI dice que las naciones en desarrollo corren el riesgo de retroceder una década.

Con respecto a la gran política el aporte de las ciencias no atendió ninguno de los grandes nuevos desafíos a la humanidad. Como las crisis del Estado e identidad nacional, de las instituciones, de la democracia; ni la necesidad de una Gobernanza Global. Son múltiples y diversos los problemas que esta debe resolver. Ámbitos de autoridad, mecanismos de control; derechos y deberes de una nueva ciudadanía. Gobernanza global y regionalismo, resignificación del Estado, rediseño institucional, regulación de mercados, nuevos instrumentos de taxación, inclusión de próximas generaciones, una ética global.

El desafío mas complejo en un mundo tan dinámico, es gobernar superando las restricciones del presente con visión de futuros. La prospectiva aporta escenarios y estrategias asistida por el conocimiento científico y tecnológico, pero no será igual para todo el mundo.

En los países subdesarrollados a los graves y acuciantes problemas internos se imponen severas restricciones del ambiente externo y la propia noción de desarrollo asentada en supuestos y respuestas muy distintos a los de los países centrales. No basta repetir recetas de los países centrales, es necesario un auténtico cambio de paradigmas.

La articulación ciencia y política requiere fundar la toma de decisión en nuevos instrumentos interinstitucionales, interdisciplinarios e internacionales, que incentiven la participación de todos los interesados y permitan abordar la resolución de necesidades básicas como promover el desarrollo humano como un todo. No basta saber qué pasa, es preciso anticipar los nuevos desafíos que surgen de aspectos científicos y tecnológicos, desde la perspectiva del desarrollo autónomo de nuestras sociedades.

Prospectiva Corporativa en una era siempre turbulenta

Comments off

By Alex FergnaniAndy HinesAlessandro Lanteri and Mark Esposito 25 de septiembre de 2020

Traducción Lucio Henao desde fuente: www.europeanbusinessreview.com/corporate-foresight-in-an-ever-turbulent-era/

Nadie sabe lo que el futuro nos depara. ¿Cómo, entonces, deben los negocios prepararse para la alucinante gama de escenarios que pueden surgir en los próximos años? Resulta que hay formas de reducir el riesgo de ser atacado por la bestia despiadada de lo inesperado, como explica este intrigante artículo.

La prospectiva como una capacidad firme indispensable

Los recientes acontecimientos mundiales han llevado a muchas empresas a estar más atentas a posibles acontecimientos futuros sorprendentes. En consecuencia, están ideando nuevos modelos de negocio y líneas de productos que les permiten funcionar bien incluso en medio de perturbaciones o crisis. La exploración del futuro se está convirtiendo en una parte intrínseca de la inteligencia empresarial. Sin embargo, esta práctica no es nueva. Cada vez más empresas están mirando sistemáticamente al futuro para cambiar sus ofertas actuales y hacerlas más «preparadas para el futuro», con diversos grados de éxito. El Mercedes Benz Clase S, por ejemplo, tenía prototipos de generadores de perfume personalizables, ionización del equilibrio del aire y funciones de masaje. Fue uno de los muchos productos que surgieron de la investigación corporativa de Daimler sobre el futuro de la movilidad y sus implicaciones para la industria automotriz – trabajo que se viene realizando desde 19791.

En Philips, una unidad de investigación similar ha estado escudriñando desde la década de 1990 en busca de posibles discontinuidades sociales que podrían cambiar las pautas de consumo en el futuro. Entre los muchos prototipos previstos y desarrollados por esta unidad estaba Ambilight, una pantalla LCD que proyecta su luz más allá del televisor y en la pared, permitiendo al usuario disfrutar de una experiencia a nivel de cine en casa2.

Esfuerzos como éstos comprenden la previsión empresarial, la capacidad de una organización para interpretar los cambios en el entorno empresarial, esbozar y evaluar el futuro plausible basado en esos cambios, y utilizar esa información para obtener una ventaja competitiva sostenible3. Utilizando la previsión empresarial, las organizaciones pueden reconfigurar su estrategia basándose en el análisis de las oportunidades comerciales que sugieren las posibilidades futuras.

Previsión empresarial; la capacidad de una organización para interpretar los cambios en el entorno empresarial, esbozar y evaluar el futuro plausible en base a estos cambios, y utilizar esa información para obtener una ventaja competitiva sostenible.

Hemos visto un aumento en el interés y la aplicación de la previsión en organizaciones de todo el mundo4. Las empresas han empezado a reconocer que el mundo de la VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) no es una anomalía sino una característica constante del entorno empresarial. La prospectiva empresarial es cada vez más relevante, porque ofrece una respuesta a este entorno; analiza sistemáticamente las señales contrastantes de cambio que hacen que el entorno sea errático. Las sintetiza en futuros plausibles que, a su vez, pueden utilizarse para derivar directrices y opciones estratégicas. En otras palabras, descompone el mundo de la VUCA en estados futuros que pueden ser anticipados y preparados para5.

Las empresas líderes a nivel mundial están incorporando el uso de la previsión en sus rutinas de organización. UPS utiliza la previsión, construyendo y revisando regularmente los escenarios a diez años para ayudar a su estrategia corporativa y para detectar oportunidades de innovación6. Shell ha estado utilizando la prospectiva, creando regularmente escenarios de futuro escalonados desde la década de 1970 para apoyar la toma de decisiones7. Disney ha estado utilizando la prospectiva desde 2012, estableciendo 15 equipos a través de 10 regiones geográficas, con la tarea específica de analizar las oportunidades emergentes para la compañía explorando los futuros del talento, los consumidores, el entretenimiento infantil, el gobierno y el bienestar. Ha estado transformando la cultura de la empresa y permitiéndole hacer frente al entorno rápidamente cambiante de la industria del entretenimiento8.

Lo que estas empresas y muchas otras tienen en común es que utilizan la previsión empresarial para complementar la gestión estratégica a fin de responder a la dinámica incierta de la actividad empresarial actual. La prospectiva empresarial es un componente de procedimiento que afecta y modifica el modus operandi de las actividades ordinarias de la empresa y mejora las posibilidades de supervivencia y éxito a largo plazo.

Sin embargo, a medida que aumenta el interés de las empresas por la previsión y muchas de ellas empiezan a familiarizarse con el concepto, lo utilizan de manera fragmentaria, en lugar de integrada. En el presente artículo se expone la forma en que la previsión puede aplicarse con éxito. Organizamos este relato según tres temas relacionados: qué es y qué no es la prospectiva empresarial; cuáles son los beneficios de la prospectiva empresarial; y las directrices sobre cómo empezar con la prospectiva empresarial y cómo dominarla.

Lo que la previsión empresarial es y no es

La previsión empresarial es un conjunto de capacidades guiadas por métodos sistemáticos para explorar los futuros del entorno empresarial y las implicaciones para la empresa. La planificación empresarial tradicional también se ocupa del futuro, pero la previsión empresarial difiere de la planificación empresarial de manera sustancial. Mejor aún, la planificación empresarial y la previsión empresarial son complementarias (véase el cuadro 1) 9.

En el nivel más básico, las actividades de prospectiva empresarial pueden organizarse en tres etapas o componentes secuenciales: exploración, futuro y reconfiguración. Los métodos de prospectiva empresarial pueden clasificarse en estos tres componentes de la prospectiva (cuadro 2), y utilizarse de manera modular según el contexto.

 

Varias empresas realizan algunas formas de escaneo. Se hace referencia al escaneo de muchas maneras, por ejemplo, escaneo de horizonte, escaneo ambiental, análisis de tendencias, detección de tendencias, observación de los márgenes, etc. Por lo general, implica la detección de pautas y tendencias en el entorno empresarial que pueden apuntar a cambios, discontinuidades o perturbaciones que podrían afectar al futuro de la empresa. Pero el análisis no es suficiente; es sólo el primer componente de la previsión. Le sigue el segundo componente, el futuro, cuando una empresa crea y analiza futuros plausibles sintetizados a partir de la información surgida del escaneo. Por último, está el tercer componente, la reconfiguración, cuando la empresa utiliza la información sobre estos futuros para guiar el cambio estratégico sistemático. Sólo cuando el escaneo, el futuro y la reconfiguración se aplican conjuntamente y en orden secuencial, podemos decir que una empresa está practicando la prospectiva empresarial en su totalidad.

Escanear; generalmente implica detectar patrones y tendencias en el entorno empresarial que pueden apuntar a discontinuidades o perturbaciones que podrían afectar al futuro de la empresa.

Una capacidad de previsión empresarial competente, que incluya estos tres componentes y nada menos, puede ayudar a las empresas a mantener la ventaja competitiva a largo plazo. Shell, por ejemplo, no sólo explora el medio ambiente, sino que también utiliza el material explorado para construir varios futuros plausibles: escenarios globales para representar los futuros de la energía a nivel mundial, escenarios «focalizados» para representar la reverberación de los escenarios globales a nivel local, y escenarios de proyectos para representar la relevancia de los escenarios globales y focalizados en proyectos específicos. Este enfoque multifuturo permite a Shell tener opciones múltiples para una mayor inversión y estar preparado para cualquier eventualidad, incluidos los posibles riesgos inminentes como pandemias y estancamientos políticos10.

Utilizar sólo procedimientos de exploración podría limitar la empresa a una exploración menos sofisticada del futuro, más parecida a la predicción. A finales de los años 90, Nokia utilizó la exploración ambiental para buscar posibles discontinuidades tecnológicas en el entorno empresarial. La información reunida mediante la exploración impulsó a la empresa a proyectar que los teléfonos móviles pronto incluirían funciones de las industrias digitales como MP3, GPS, navegación por Internet, juegos y suites de oficina. Nokia utilizó entonces hojas de ruta para determinar los avances tecnológicos que permitirían a la empresa liderar ese espacio. Esto condujo finalmente al desarrollo del sistema operativo Symbian y a una nueva serie de teléfonos (la serie N)11. Pero como la empresa no exploró posibles futuros, no tuvo en cuenta un posible escenario: la aparición del mercado de aplicaciones online. Esto dio margen a nuevos actores del mercado en este espacio, como Apple y Google. Como la empresa había apostado por un único futuro, el de la industria digital multifuncional incorporada a los teléfonos móviles, no estaba preparada para posibilidades futuras adicionales. Entre 2008 y 2010, desde la posición de líder del mercado, la cuota de mercado de Nokia en Symbian cayó del 52 al 32,6%, y sus ventas de teléfonos inteligentes fueron igualadas por las de los que soportan el sistema Android. Esta caída podría haberse evitado con un enfoque de previsión integral, que incluyera la creación de futuros plausibles y el despliegue de una reconfiguración estratégica basada en la información de estos futuros.

Usar sólo procedimientos de exploración podría limitar la empresa a una exploración menos sofisticada del futuro, más parecida a la predicción. A finales de los 90, Nokia utilizó la exploración ambiental para buscar posibles discontinuidades tecnológicas en el entorno empresarial. La información reunida mediante la exploración impulsó a la empresa a proyectar que los teléfonos móviles pronto incluirían funciones de las industrias digitales como MP3, GPS, navegación por Internet, juegos y suites de oficina. Nokia utilizó entonces hojas de ruta para determinar los avances tecnológicos que permitirían a la empresa liderar ese espacio. Esto condujo finalmente al desarrollo del sistema operativo Symbian y a una nueva serie de teléfonos (la serie N)11. Pero como la empresa no exploró posibles futuros, no tuvo en cuenta un posible escenario: la aparición del mercado de aplicaciones online. Esto dio margen a nuevos actores del mercado en este espacio, como Apple y Google. Como la empresa había apostado por un único futuro, el de la industria digital multifuncional incorporada a los teléfonos móviles, no estaba preparada para posibilidades futuras adicionales. Entre 2008 y 2010, desde la posición de líder del mercado, la cuota de mercado de Nokia en Symbian cayó del 52 al 32,6%, y sus ventas de teléfonos inteligentes fueron igualadas por las de los que soportan el sistema Android. Esta caída podría haberse evitado con un enfoque de previsión integral, que incluyera la creación de futuros plausibles y el despliegue de una reconfiguración estratégica basada en la información de estos futuros.

En vista de esta explicación, muchos directivos podrían creer que ya están practicando la previsión, considerando en sus cabezas las tendencias impactantes y los posibles escenarios del entorno empresarial que surgen de esas tendencias. Pero eso tampoco es previsión. La prospectiva no es un proceso en la mente de los responsables de la toma de decisiones; no es un experimento de pensamiento consciente o subconsciente. En su forma ideal, la prospectiva es una actividad que involucra a individuos de todos los niveles de la organización. Lo ideal es que también incluya a representantes de comunidades de interés fuera de la organización, en una serie de ejercicios interactivos, participativos y dialógicos en los que los futuros se elaboran y negocian de forma iterativa. Las investigaciones sobre las prácticas de previsión en las empresas de tecnología con sede en el Reino Unido, como Interlab, Kemitech y Mercury, han revelado que la previsión es una práctica abierta, continua y contextual de las negociaciones sobre los futuros12. Como mínimo, estas prácticas implican la participación de equipos especializados en una organización, con la función de informar de sus resultados de inteligencia en materia de previsión a la organización en general para su uso posterior.

Los beneficios de la previsión empresarial

La práctica de la previsión puede aportar una serie de beneficios a una organización. A nivel individual, permite a los miembros de la organización que practican la previsión comprender mejor la complejidad futura13 del entorno empresarial, «descomponiéndola» en trozos de información legibles y traduciéndola en posibles estados futuros. Este proceso desafía sus modelos mentales, las suposiciones sobre cómo se desarrollará el futuro, haciendo que los practicantes de la previsión estén más preparados para las condiciones futuras perturbadoras del entorno empresarial, a la vez que mejoran la creatividad.

Pero los beneficios más cruciales de la prospectiva son los de la organización en su conjunto. Es decir, la previsión permite a una organización estar más preparada para futuros potenciales. La investigación longitudinal de Rohrbeck y Kum14 ha demostrado que las empresas que pusieron en práctica prácticas adecuadas de previsión empresarial relacionadas con su entorno comercial en 2008 fueron más rentables y disfrutaron de una capitalización de mercado significativamente mayor en 2015 que las que no lo hicieron. Las empresas que practican la prospectiva empresarial se preparan mejor para el futuro, aumentando sus posibilidades de supervivencia y éxito a largo plazo. Esto se debe a que la previsión empresarial permite a una empresa identificar nuevas oportunidades de negocio o la estimula a abandonar las que no son rentables.

Los beneficios más cruciales de la previsión son los de la organización en su conjunto. Es decir, la previsión permite a una organización estar más preparada para futuros potenciales.

En Daimler, las actividades de previsión empresarial que investigaban los futuros de la movilidad permitieron a la empresa ver que la mejora de las condiciones de vida y de sueño de los camioneros podía servir de fuente de ventaja competitiva frente a los competidores. Esto condujo a la oferta de nuevos paquetes como el aislamiento de los camiones, camas más grandes y asientos flexibles con funciones de masaje incorporadas15.

En Disney, el uso de una variedad de métodos de previsión, como el escaneo ambiental, los escenarios, el análisis de las capas causales y las ruedas del futuro, ayudó a la compañía a darse cuenta de que las necesidades de los consumidores se han ido desplazando hacia el compromiso proactivo y la co-creación, y que la línea entre el entretenimiento y la educación se ha desdibujado a medida que surge una nueva industria: «edu-entretenimiento». La previsión permitió a la empresa reconfigurar su posicionamiento estratégico en el sector del entretenimiento educativo en una variedad de segmentos, incluidos parques y centros turísticos, productos de consumo y estudios16.

Esto no significa que una empresa tenga que apostar recursos sustanciales en cada escenario previsto. Los posibles prototipos que Daimler desarrolla a partir de los escenarios futuros de transporte y movilidad no se comercializan necesariamente. En cambio, se almacenan en un «banco de memoria de ideas», lo que garantiza que la empresa esté preparada en caso de que cambie la dinámica del mercado17. De manera similar, Sunshine, un banco de Internet del Reino Unido, utiliza el escaneo ambiental y los escenarios y luego desarrolla y sondea varias innovaciones potenciales que podrían ayudar a la empresa a tener éxito en cada futuro generado. Estos proyectos incipientes fácilmente disponibles permiten a la empresa adaptarse a los cambios rápidos en un mundo acelerado, como el de la banca por Internet18.

A menudo, las nuevas oportunidades de negocio descubiertas con la previsión empresarial no sólo mejoran el resultado final de la empresa, sino que también promueven el bienestar de la sociedad en su conjunto. Esto se debe a la propia naturaleza de la previsión, que tiene en cuenta los intereses de una variedad de partes interesadas de dentro y fuera de la organización. La incursión de Tesla en el mercado de los coches eléctricos se debió en gran parte al importante esfuerzo de la empresa en la práctica de la exploración ambiental, que llevó a la constatación de que se necesitaba un modelo de negocio más sostenible para la industria del automóvil19. Tesla vio que podía obtener beneficios monetarios al alinear su visión ecológica con la mejora del mundo. En Daimler, la previsión empresarial fue responsable de la creación de un servicio de coche compartido unidireccional, conocido como car2go, que se ha aplicado con éxito en varias ciudades a nivel internacional, reduciendo sustancialmente la congestión del tráfico20. De hecho, en la preparación para el futuro se incluye el concepto de innovación, ya que la previsión empresarial influye positivamente en la capacidad de la empresa para innovar sus productos y modelos de negocio.

Cómo empezar y dominar la previsión

Iniciar un proceso de previsión empresarial nunca ha sido tan fácil, ya que los expertos en previsión son cada vez más numerosos y comparten una cantidad cada vez mayor de recursos en línea. La forma típica de familiarizarse con la previsión es colaborar con un experto en previsión para investigar el futuro de su industria. Esto permitirá a su organización recoger los métodos y técnicas básicas. Alternativamente, los miembros de la organización pueden ser entrenados en los métodos de foresight. Varias instituciones están ofreciendo cursos y títulos de foresight en línea, como la Universidad de Houston y el Instituto para el Futuro.

Sin embargo, a medida que las empresas empiezan a familiarizarse con la previsión, a menudo la utilizan de forma poco sistemática.  Para dominar la previsión es necesario dominar sus tres componentes básicos: la exploración, el futuro y la reconfiguración. Ofrecemos directrices sobre cómo ser competente en cada uno de los tres componentes.

Escaneando

– Escanea ampliamente. Escudriñar las tendencias y las discontinuidades en el entorno empresarial exige examinar detenidamente una variedad de datos que no se limitan a los informes sobre la satisfacción de los clientes y la evolución del mercado, sino que también incluyen nuevas patentes, y blogs y revistas sobre el futuro, la innovación y la tecnología, así como publicaciones científicas.

– Variar la reserva de talentos de escaneo. Es contraproducente contar con un equipo de personas del mismo departamento que se dediquen a la exploración, ya que es muy probable que estas personas busquen señales utilizando fuentes de información similares que conocen y consultan a menudo, dada su experiencia profesional. Es más productivo asignar las tareas de escaneado a miembros de la organización de diferentes orígenes, que estarán familiarizados con diferentes fuentes de información y, por lo tanto, estarán atentos a señales diferentes.

– Descentralizar las tareas de escaneado. Es importante involucrar a personas de diferentes niveles de la organización en los procedimientos de escaneo, y no sólo de los niveles superiores de la dirección, ya que los individuos de niveles inferiores estarán relativamente menos limitados por la cultura de la empresa y será más probable que identifiquen señales difíciles en el entorno.

Futuro

– Conoce tus métodos. Es importante conocer bien cómo utilizar los métodos de previsión, como la planificación de escenarios. La información reunida en el componente de exploración de la previsión tiene que ser traducida, en una serie de pasos secuenciales, en narraciones futuras plausibles y coherentes del entorno empresarial. Este análisis requiere profundidad y rigor. Las aptitudes necesarias se adquieren a menudo a través de la experiencia, pero una gran parte de estos conocimientos metodológicos se puede recoger mediante la colaboración con expertos en prospectiva y la lectura de la bibliografía pertinente sobre prospectiva.

– Variar e integrar sus métodos. Es importante disponer de un conjunto de métodos de prospectiva, para poder integrarlos bien y, lo que es más importante, para elegir el método adecuado según las necesidades del contexto. Los métodos de prospectiva son muy modulares y pueden combinarse fácilmente de manera adecuada según un proyecto específico. Un proyecto de previsión destinado a examinar los cambios en los valores de los clientes hacia los productos sanitarios en los próximos diez años puede requerir un conjunto muy diferente de métodos que un proyecto de previsión destinado a examinar los futuros a largo plazo de los combustibles fósiles a nivel nacional.

Reconfiguración

– Vincular la previsión y la estrategia. La información sobre los futuros plausibles que se genera en el proceso de prospección debe traducirse en última instancia en una reconfiguración del modus operandi de la empresa, lo que tal vez sea la habilidad más importante en materia de prospectiva empresarial. Esto puede hacerse con pruebas sistemáticas de tensión de las políticas, o con procedimientos de tunelización del viento, que ayudan a determinar las repercusiones de los futuros en la estrategia de la empresa y los desfases de las actividades actuales de la empresa con respecto a todos los futuros posibles. Una vez identificada la nueva estrategia, hay que difundirla a todos los niveles necesarios de la organización. A mediados del decenio de 1990, British Airways emprendió un proyecto masivo de previsión, construyendo escenarios mundiales, identificando las amenazas y oportunidades para el negocio de las compañías aéreas y trazando las posibles reacciones a nivel corporativo. Realizaron un total de 28 talleres y 20 presentaciones dentro de la empresa. Este sólido programa de difusión permitió que el aprendizaje llegara a varios niveles de la empresa. Los escenarios fueron utilizados por el equipo de estrategia empresarial para impulsar un nuevo pensamiento estratégico, por el equipo de comercialización y relaciones con los clientes para prever nuevas formas de llegar a los clientes, y por el equipo de carga para investigar nuevas cuestiones pertinentes al segmento de la carga21. La práctica de previsión empresarial de Cisco, el Radar Tecnológico, detecta tecnologías potenciales y construye escenarios de lo que podría suceder si se generalizaran. Cisco ha estado confiando en la adquisición de empresas más pequeñas en lugar de la I+D interna para su expansión. Al evaluar y filtrar las oportunidades tecnológicas, el Radar ha contribuido sustancialmente a las decisiones de adquisición, un componente importante de la estrategia de expansión de la empresa, traduciendo con éxito los conocimientos de la prospectiva en opciones estratégicas22.

– Institucionalizar la previsión. La previsión no es un hecho aislado. Para que la prospectiva sea eficaz, debe existir un sistema que incentive a los miembros de la organización a llevarla a cabo de forma regular y la incorpore de forma rutinaria a la cultura de la empresa. Deben establecerse incentivos para estimular a los miembros de la organización a emprender la prospectiva para que sea una rutina institucionalizada en la empresa. Los esfuerzos de prospectiva previamente terminados y la reconfiguración de la estrategia que surgió de ellos también deben ser supervisados a lo largo del tiempo para su actualización. De hecho, es perjudicial crear grandes lagunas temporales entre los proyectos de prospectiva, ya que el interés tiende a disminuir entre ellos. Lo ideal es crear una capacidad coherente de prospectiva, capacitando al mayor número posible de empleados en su metodología. En Dow Chemical, por ejemplo, varios centenares de empleados recibieron formación en diversos aspectos de la prospectiva para potenciar el desarrollo de nuevas empresas23. En Disney, es el 5 por ciento de toda la fuerza de trabajo24.

 Conclusión

La previsión empresarial va más allá de la simple satisfacción de las necesidades futuras de los clientes. Genera una variedad de hipótesis sobre las necesidades latentes de los clientes derivadas del análisis de los futuros entornos empresariales plausibles. Luego transforma esas latencias en prototipos listos para el mercado, reconfiguraciones de modelos de negocios e inteligencia para ser almacenados en caso de que un futuro diferente llegara a existir, preparando a la empresa para soportar la imprevisibilidad del mundo de la VUCA.

La previsión empresarial va más allá de la simple satisfacción de las necesidades futuras de los clientes. Genera una variedad de hipótesis sobre las necesidades latentes de los clientes derivadas del análisis de los futuros entornos empresariales plausibles.

Dado que la previsión empresarial tiene en cuenta una amplia variedad de intereses de las partes interesadas a fin de formular futuros plausibles, las innovaciones y reconfiguraciones sistemáticas a nivel de empresa que surgen de la previsión suelen estar alineadas con las necesidades latentes de mejorar la sociedad en su conjunto. Ser competente en materia de previsión empresarial significa poder ver los futuros emergentes en torno a esas latencias y su nivel de importancia en relación con el modelo comercial actual de la empresa. Con la previsión empresarial, una empresa no tiene que dejar de llevar a cabo su proceso de creación de valor actual, pero sabrá explícitamente en qué cesta poner algunos, no todos, de los huevos que se destinaron originalmente al negocio actual para protegerse de una serie de futuros potenciales y lograr un equilibrio entre la búsqueda de oportunidades de negocio actuales y potenciales.

En resumen, la previsión empresarial ha ido ganando influencia en el mundo empresarial de forma gradual y casi sigilosa. A medida que el entorno empresarial y mundial sigue cambiando rápidamente y a menudo de forma discontinua, creemos que, un día, los líderes empresariales se preguntarán cómo han podido prescindir de ella.

Acerca de los autores

Alessandro Fergnani es jefe de consultoría de escenarios en la consultoría de prospectiva estratégica Shaping Tomorrow y candidato al doctorado en Gestión y Organización en la NUS Business School (Singapur). Alessandro realiza investigaciones sobre previsión empresarial, metodologías de previsión y el futuro del trabajo. Sus investigaciones se han publicado en las revistas Academy of Management Perspectives, Futures, Futures & Foresight Science, Foresight y World Futures Review, entre otras. Alessandro imparte regularmente talleres de planificación de futuros y escenarios a nivel mundial.

El Dr. Andy Hines es Profesor Asociado y Coordinador del Programa de Graduados en Prospectiva de la Universidad de Houston y también da charlas, talleres y consultoría a través de su empresa Hinesight. Andy tiene 30 años de experiencia profesional futurista con compañías como Kellogg Company y Dow Chemical, y ha sido consultor de Coates & Jarratt, Inc. y Social Technologies/Innovaro. Sus libros incluyen The Knowledge Base of Futures Studies 2020, Thinking about the Future (2ª edición), Teaching about the Future, ConsumerShift: How Changing Values Are Reshaping the Consumer Landscape, 2025: Science and Technology Reshapes US and Global Society. Es miembro y ex presidente de la Asociación de Futuristas Profesionales.

What corporate foresight is and is not

Corporate foresight is a set of capabilities guided by systematic methods to explore the futures of the business environment and the implications for the firm. Traditional corporate planning is also concerned with the future, but corporate foresight differs from corporate planning in a substantial way. Better yet, corporate planning and corporate foresight are complementary (see table 1)9.

At the most basic level, corporate foresight activities can be organised into three sequential stages, or components: scanning, futuring, and reconfiguring. Corporate foresight methods can be categorised under these three foresight components (table 2), and used in a modular fashion according to context.

 

Several companies do some forms of scanning. Scanning is referred to in many ways, e.g. horizon scanning, environmental scanning, trend analysis, trend spotting, looking at the fringes, etc. It generally involves detecting patterns and trends in the business environment that can point to change, discontinuities, or disruptions that could impact the future of the firm. But scanning is not enough; it is just the first component of foresight. It is followed by the second component, futuring, when a firm creates and analyses plausible futures synthesised from the information emerged from scanning. Finally, there is the third component, reconfiguring, when the firm uses information about these futures to guide systematic strategic change. Only when scanning, futuring and reconfiguring are implemented together and in sequential order, can we say that a firm is practising corporate foresight in full.

Scanning; it generally involves detecting patterns and trends in the business environment that can point to discontinuities or disruptions that could impact the future of the firm.

A proficient corporate foresight capability, including these three components and no less, can help companies to maintain competitive advantage over the long term. Shell, for instance, not only scans the environment, it also uses the scanned material to build several plausible futures: global scenarios to depict the futures of energy at the global level, ‘focused’ scenarios to depict the reverberation of the global scenarios at the local level, and project scenarios to depict the relevance of the global and focused scenarios on specific projects. This multi-futured approach allows Shell to have multi-pronged options for further investment and to be prepared for any eventuality, including potential impending risks such as pandemics and political impasses10.

Using only scanning procedures might limit the firm to less-sophisticated exploration of the future, more akin to prediction. In the late 90s, Nokia used environmental scanning to look for potential technological discontinuities in the business environment. The information gathered via scanning spurred the firm to project that mobile phones would soon include functions from digital industries such as MP3, GPS, internet browsing, office suites and games. Nokia then used roadmaps to determine technological developments that would allow the company to lead in that space. This eventually led to the development of the Symbian operating system and a new series of phones (the N-series)11. But since the company didn’t explore possible futures, it didn’t take into account a possible scenario: the emergence of the online app market. This gave leeway to new market players in this space, such as Apple and Google. As the company had gambled on a single future, that of the multifunctional digital industry embedded in mobile phones, it wasn’t prepared for additional future possibilities. Between 2008 and 2010, from the position of market leader, Nokia’s Symbian market share dropped from 52 percent to 32.6 percent, and its smartphone sales were matched by those supporting the Android system. This downfall might have been avoided with a comprehensive foresight approach, including the creation of plausible futures and the deployment of strategic reconfiguration based on information from these futures.

In view of this explanation, many managers might believe they are already practising foresight, considering in their heads impactful trends and possible scenarios of the business environment emerging from those trends. But that is not foresight either. Foresight is not a process in the minds of decision-makers; it is not a conscious or subconscious thought experiment. In its ideal form, foresight is an activity involving individuals from all levels of the organisation. Ideally, it also includes representatives of communities of interest outside the organisation, in a series of interactive, participatory and dialogic exercises where the futures are crafted and negotiated in an iterative manner. Research on foresight practices in UK-based technology firms such as Interlab, Kemitech and Mercury has revealed that foresight is an open-ended, continuous, and contextual practice of negotiations about the futures12. At a bare minimum, these practices involve specialised teams in an organisation, with the role of reporting their foresight intelligence output to the organisation at large for further usage.

 

The benefits of corporate foresight

Practising foresight can bring a number of benefits to an organisation. At the individual level, it allows organisation members practising foresight to have a better grasp of the future complexity13 of the business environment, ‘decomposing’ it into readable chunks of information, and translating it into potential future states. This process challenges their mental models, the assumptions about how the future will unfold, making foresight practitioners more prepared for disruptive future conditions of the business environment, while also enhancing creativity.

But the most crucial benefits of foresight are those to the organisation as a whole. That is, foresight allows an organisation to be more prepared for potential futures. Longitudinal research by Rohrbeck and Kum14 has shown that firms that implemented appropriate corporate foresight practices related to their business environment in 2008 were more profitable and enjoyed a significantly higher market capitalisation in 2015 than those that didn’t. Firms practising corporate foresight become more prepared for the futures, increasing their chances of long-term survival and success. This is because corporate foresight allows a firm to identify new business opportunities or spurs it to abandon unprofitable ones.

The most crucial benefits of foresight are those to the organisation as a whole. That is, foresight allows an organisation to be more prepared for potential futures.

At Daimler, corporate foresight activities investigating the futures of mobility enabled the company to see that improving the living and sleeping conditions of truck drivers could serve as a source of competitive advantage against competitors. This led to the offering of new packages such as truck insulation, larger beds and flexible seats with built-in massage functions15.

At Disney, using a variety of foresight methods, such as environmental scanning, scenarios, causal layered analysis and future wheels, helped the company to realise that consumers’ requirements have been shifting towards proactive engagement and co-creation, and that the line between entertainment and education has blurred as a new industry is emerging: “edutainment”. Foresight allowed the company to reconfigure its strategic positioning in the edutainment sector in a variety of segments, including parks and resorts, consumer products and studios16.

This doesn’t mean that a company has to bet substantial resources on every scenario envisioned. The potential prototypes that Daimler develops out of future scenarios of transport and mobility aren’t necessarily marketed. Instead, they are stored in an “idea memory bank”, ensuring that the firm is prepared in the event that the market dynamics change17. Similarly, Sunshine, an internet bank in the UK, uses environmental scanning and scenarios and then develops and probes several potential innovations that could help the company to succeed in each generated future. These readily available incipient projects allow the company to adapt to quick changes in a fast-paced world, such as that of internet banking18.

Often, new business opportunities discovered with corporate foresight not only improve the bottom line of the firm, but also promote the well-being of a society as a whole. This is due to the very nature of foresight, which takes into account the interests of a variety of stakeholders from within and outside the organisation. Tesla’s foray into the electric car market was in great part due to the substantial effort of the company in practising environmental scanning, which led to the realisation that a more sustainable business model was needed for the automotive industry19. Tesla saw that it could reap monetary benefit by aligning its environmentally friendly vision with the betterment of the world. At Daimler, corporate foresight was responsible for the creation of a one-way car sharing service, known as car2go, which has been successfully implemented in a number of cities internationally, substantially reducing traffic congestion20. Indeed, embedded into future preparedness is the concept of innovation, as corporate foresight positively affects the firm’s ability to innovate its products and business models.

 

How to start with, and be proficient at, foresight

Starting a corporate foresight process has never been easier, as foresight experts are growing in number and sharing an increasing amount of resources online. The typical way to get acquainted with foresight is to collaborate with a foresight expert in order to investigate the future of your industry. This will allow your organisation to pick up the basic methods and techniques. Alternatively, organisation members can be trained in foresight methods. Several institutions are offering online foresight courses and degrees, such as the University of Houston and the Institute for the Future.

As firms start to get acquainted with foresight, however, they often use it in a piecemeal fashion.  Proficiency in foresight requires mastering its three basic components: scanning, futuring and reconfiguring. We provide guidelines on how to be proficient in each of the three components.

Scanning

  • Scan widely.Scanning for trends and discontinuities in the business environment requires looking closely into a variety of data not limited to customer satisfaction reports and market developments, but also including new patents, and blogs and magazines about the future, innovation and technology, as well as scientific publications.
  • Vary the scanning talent pool.It is counterproductive to have a team of people from the same department doing scanning, as these individuals will be very likely to look for signals using similar sources of information which they know and consult often, given their professional expertise. It is more productive to assign scanning tasks to organisation members from different backgrounds, who will be acquainted with different sources of information and will, therefore, be attentive to different signals.
  • Decentralise scanning tasks.It’s important to involve people from different levels of the organisation in scanning procedures, and not just from the upper echelons of management, as individuals at lower levels will be relatively less constrained by the company culture and more likely to identify challenging signals in the environment.

 

Futuring

  • Know your methods.Being well aware of how to use foresight methods, such as scenario planning, is important. The information gathered in the scanning component of foresight has to be translated, in a series of sequential steps, into plausible and coherent future narratives of the business environment. This analysis requires depth and rigour. The necessary skills are often acquired through experience, but a big chunk of this methodological knowledge can be picked up via collaboration with foresight experts and by reading up on relevant foresight literature.
  • Vary and integrate your methods.It’s important to have a toolkit of futuring methods at one’s disposal, to be able to integrate them well and most importantly, to choose the right method according to contextual needs. Foresight methods are highly modular and can be easily combined in a suitable manner according to a specific project. A foresight project aimed at looking at changes in customer values towards health products in the next ten years may require a very different set of methods from a foresight project aimed at looking at the long-term futures of fossil fuels at a national level.

 

Reconfiguring

  • Link foresight and strategy. The information on plausible futures generated in the futuring process has to be ultimately translated into reconfiguration of the firm’s modus operandi, perhaps the most important skill in corporate foresight. This can be done with systematic policy stress tests, or wind-tunnelling procedures, which help identify the implications of the futures for the firm’s strategy and the gaps of the firm’s current activities against all possible futures. Once the new strategy has been identified, it has to be disseminated to all necessary levels of the organisation.In the mid-1990s, British Airways undertook a massive foresight project, building global scenarios, identifying threats and opportunities for the airline carrier business, and plotting potential corporate-level reactions. They ran a total of 28 workshops and 20 presentations within the company. This solid dissemination programme allowed learning to reach several levels of the company. The scenarios were used by the corporate strategy team to prompt new strategic thinking, by the marketing team and customer relations to envision new ways to reach customers, and by the cargo team to research new issues with relevance to the cargo segment21.Cisco’s corporate foresight practice, the Technology Radar, spots potential technologies and builds scenarios of what could happen if they became widespread. Cisco has been relying on the acquisition of smaller enterprises rather than internal R & D for its expansion. By assessing and filtering technological opportunities, the Radar has substantially helped acquisition decisions, an important component of the company expansion strategy, successfully translating insight from foresight into strategic choices22.
  • Institutionalise foresight.Foresight is not a one-time event. For foresight to be effective, there must be a system in place that incentivises organisation members to undertake it on a regular basis and routinises it into the company culture. Incentives to spur organisation members to undertake foresight should be put in place to make it an institutionalised routine in the firm. Previously terminated foresight endeavours and the strategy reconfiguration that emerged from them should also be monitored over time for updates. Indeed, it is detrimental to create large temporal gaps between foresight projects, as interest tends to decrease between them. It is ideal to build a consistent capacity of foresight, training as many employees as possible in its methodology. At Dow Chemical, for instance, several hundred employees were trained in various aspects of foresight to enhance new business development23. At Disney, it is 5 percent of the whole workforce24.

 

Conclusion

Corporate foresight goes beyond simply satisfying future customer needs. It generates a variety of hypotheses about latent customer needs derived from the analysis of plausible future business environments. It then transforms those latencies into ready-to-market prototypes, business model reconfigurations, and intelligence to be stored in case a different future were to come into being, preparing the firm to withstand the unpredictability of the VUCA world.

Corporate foresight goes beyond simply satisfying future customer needs. It generates a variety of hypotheses about latent customer needs derived from the analysis of plausible future business environments.

As corporate foresight takes into account a wide variety of stakeholders’ interests in order to formulate plausible futures, the innovations and systematic firm-level reconfigurations that emerge from foresight are often aligned to the latent needs of bettering society as a whole. Being proficient at corporate foresight means being able to see emerging futures around those latencies and their level of importance against the present business model of the firm. With corporate foresight, a firm doesn’t have to stop running its present value-creation process, but it will explicitly know in which basket to put some, not all, of the eggs that were originally earmarked for the current business so as to hedge against a series of potential futures, and achieve balance between the pursuits of current and potential business opportunities.

In sum, corporate foresight has gradually and almost stealthily been gaining influence in the corporate world. As the business and global environment continues to change rapidly and often discontinuously, we feel that, one day, corporate leaders will wonder how they ever did without it.

Go to top

About the Authors

Alessandro Fergnani is head of scenario consulting at the strategic foresight consultancy Shaping Tomorrow and a PhD candidate in Management and Organization at NUS Business School (Singapore). Alessandro conducts research on corporate foresight, foresight methodologies, and the futures of work. His research has been published on the journals Academy of Management Perspectives, Futures, Futures & Foresight Science, Foresight, and World Futures Review, among others. Alessandro regularly gives futures and scenario planning workshops globally.

Dr. Andy Hines is Associate Professor and Program Coordinator for the University of Houston’s Graduate Program in Foresight and is also speaking, workshopping, and consulting through his firm Hinesight. Andy has 30 years of professional futurist experience with companies including Kellogg Company and Dow Chemical, and consulted with Coates & Jarratt, Inc. and Social Technologies/Innovaro. His books include The Knowledge Base of Futures Studies 2020Thinking about the Future (2nd edition), Teaching about the Future, ConsumerShift: How Changing Values Are Reshaping the Consumer Landscape, 2025: Science and Technology Reshapes US and Global Society. He is a member and former Chair of the Association of Professional Futurists.

Dr. Alessandro Lanteri is Professor of Entrepreneurship at Hult in Dubai and London, teaches for Saïd Business School University of Oxford, and writes for Harvard Business Review Arabia. An expert educator, he helps executives and students navigate turbulent environments and seize the opportunities of the Fourth Industrial Revolution. He works with multinationals, governments and startups across five continents. His research has appeared on Harvard Business Review and MIT Technology Review outlets, World Economic Forum Agenda and Forbes. His latest book “CLEVER. The Six Strategic Drivers for the Fourth Industrial Revolution” became a no.1 Amazon bestseller. Homepage: www.alelanteri.com

Dr. Mark Esposito is a socio-economic strategist and bestselling author, researching the Fourth Industrial Revolution and Global Shifts. He works at the interface between Business, Technology and Government and co-founded Nexus FrontierTech, an Artificial Intelligence company. He holds appointments as Professor of Business and Economics at Hult International Business School and at Thunderbird Global School of Management at Arizona State University. He is equally a faculty member at Harvard University since 2011. He has authored/co-authored over 150 peer reviewed publications and 11 books, among which 2 Amazon bestsellers: Understanding how the Future Unfolds (2017) and The AI Republic (2019).

References
1. F. Ruff, “The advanced role of corporate foresight in innovation and strategic management – Reflections on practical experiences from the automotive industry”, Technological Forecasting & Social Change 101 (2015): 37-48.
2. R. Vecchiato, “Strategic foresight: matching environmental uncertainty”, Technology Analysis & Strategic Management, 24, no. 8 (2012): 783-796.
3. A. Fergnani, “Corporate foresight: A new frontier for strategy and management”, Academy of Management Perspectives, in press
4. J. Iden, L. B. Methlie, and G. E. Christensen, “The nature of foresight research: A systematic review”, Technological Forecasting and Social Change 116 (2017): 87-97.
5. Lanteri, A., (2019). CLEVER. The Six Strategic Drivers for the Fourth Industrial Revolution, Lioncrest.
6. R. Johansen, “Foresight to Insight to Action”, in “Get There Early”, ed. R. Johansen (Berrett-Koehler Publishers: 2007): 1-18.
7. R. Vecchiato, “Strategic planning and organizational flexibility in turbulent environments”, Foresight 17, no. 3 (2015): 257-273.
8. Y. Montero Salvatico, and F. W. Spencer IV, “Disney’s Workforce of the Future: From HR Initiative to Organizational Culture” in “Futures Thinking and Organizational Policy”, ed. D. A. Schreiber and Z. L. Berge (Palgrave Macmillan: 2019): 347-375.
9. See 3
10. See 7
11. See 7
12. D. Sarpong and M. Maclean, “Scenario thinking: A practice-based approach for the identification of opportunities for innovation”, Futures 53 (2013): 33–41.
13. Tse, T., & Esposito, M., (2017). Understanding how the future unfolds: Using DRIVE to harness the power of today’s megatrends. Lioncrest.
14. R. Rohrbeck and M. E. Kum, “Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis”, Technological Forecasting and Social Change 129 (2018): 105-116
15. See 1
16. See 8
17. See 1
18. L. A. Costanzo, “Strategic foresight in a high-speed environment”, Futures 36 (2004): 219–235.
19. A. Akakpo, E. Akwasi Gyasi, B. Oduro and S. Akpabot, “Foresight, Organization Policies and Management Strategies in Electric Vehicle Technology Advances at Tesla” in “Futures Thinking and Organizational Policy”, ed. D. A. Schreiber and Z. L. Berge (Palgrave Macmillan: 2019): 57-69.
20. See 1
21. K. Moyer, “Scenario planning at British Airways”, Long Range Planning 29, no. 2 (1996): 172-181.
22. S. Boe-Lillegraven and S. Monterde, “Exploring the cognitive value of technology foresight: The case of the Cisco Technology Radar”, Technological Forecasting and Social Change 101 (2015): 62–82.
23. A. Hines and J. Gold, “An organizational futurist role for integrating foresight into corporations”, Technological Forecasting and Social Change 101 (2015): 99–111.
24. See 8

Fin de año y final de fiesta

Comments off

La globalización pos-covid marca el verdadero comienzo del milenio, y el final de la sociedad de consumo. Todas las transformaciones que la tecnología impulsó para afrontar la epidemia, no tienen retorno.

El Millennium Project investigó desde 2015 al 2018 como la relación de tecnologías y trabajo afectaría al empleo en todo el mundo; diseñó escenarios de futuros al 2050 discutidos en 29 países, identificando cientos de acciones, evaluadas por futuristas y expertos de más de 50 países. Estas acciones fueron evaluadas por 5 encuestas internacionales (sobre gobierno y gobernabilidad; negocios y trabajo; educación y aprendizaje; artes y medios; y comunidades de CyT) para evitar los desastres pronosticados para las próximas 3 décadas. El covid19 anticipó estas previsiones 20 años, ya estamos viviendo ese futuro.Aunque los mayores riesgos ya había sido anticipados en su primer informe “1997 State of the Future”, como la creciente brecha entre ricos y pobres; enfermedades nuevas o recurrentes, microorganismos inmunes y epidemias; poca capacidad de anticipación en la toma de decisiones; desequilibrio en la dinámica humano-ambiental y el cambio de la naturaleza del trabajo.

Esos problemas, interrelacionados y mutuamente influyentes, fueron puestos en acto dramáticamente por el covid-19, impactando sobre condiciones de vida, hábitat y relaciones sociales, con déficit de gobernabilidad en todo el mundo. Dejando a la vista la gran vulnerabilidad humana.

Mi primer análisis tras la aparición del covid19, estimaba que la investigación científica necesaria para las vacunas se aceleraría de 5/10 años a sólo uno. Anticipación que se manifestó también en la aplicación de tecnologías al trabajo, la educación, la salud. Se cumplió, pero es claro que nada nos protegerá de nuevas posibles epidemias.

El fin de siglo, para muchos comenzó con el final de la guerra fría y el inicio de la globalización. Fue un proceso de transición donde nuevos actores sociales y globales emergieron sobre una nueva infraestructura brindada por las TIC. Grandes fuerzas o tendencias se manifestaron en relación con el agotamiento de instituciones tradicionales como el Estado Nación y en función del alcance del nuevo contexto mundial por la reducción del tamaño relativo del mundo y la aceleración de la historia. Todo esto configuro la globalización pre-covid19.

Muchos confundieron estos cambios con el comienzo de una nueva sociedad: la pos-modernidad, pos-industrial; de la información, de las tecnologías, de la información, o del conocimiento, pero siempre como culminación dentro del marco de una sociedad de consumo desenfrenado.

Fueron tiempos de crecimiento económico, pero no de desarrollo humano. Con serias crisis: de seguridad en 2001, financiera de 2008 y otras menores. Pero no fue hasta el 2020, con la pandemia que enfrentamos la primer crisis verdaderamente global en la historia de humanidad. Todos vivimos en tiempo real un mundo global, atacado por virus microscópicos. Interactuando sin contacto físico y sin liderazgos inteligentes ningún país fue capaz de dar respuestas adecuadas y oportunas a las gravísimas deficiencias en los sistemas de salud y educación, común a todos.

La globalización pos-covid marca el verdadero comienzo del milenio, y el final de la sociedad de consumo. Todas las transformaciones que la tecnología impulsó para afrontar la epidemia, no tienen retorno. Las tecnologías no desaparecen, sino por nuevas innovaciones, y se cruzan y adicionan para acelerar, no ya la historia, sino el futuro.

La humanidad tiene nuevos desafíos: delimitar la soberanía nacional para diseñar una gobernanza global, que responda a los problemas mundiales, capaz de integrar regiones, países y ciudades; gestar una ciudadanía global responsable, financiada con equidad y justicia. Y sobre todo con nuevos objetivos: protección al medioambiente, educación en los valores de un nuevo humanismo, apoyadas en tecnologías y sostenida por datos, información y conocimiento, fundada en una ética que posibilite el desarrollo de la inteligencia, individual, nacional y colectiva.

La convergencia de ciencia, tecnología y toma de decisiones políticas y empresariales, requiere una nueva conciencia de las interrelaciones entre inteligencia artificial, robótica, computación cuántica, impresión 3 y 4D, digitalización, ciencias cognitivas y de datos y las funciones sociales: trabajo, educación, salud, vivienda.

Aquello que nuestro exhaustivo estudio -mencionado al inicio de la nota- sobre las relaciones entre tecnologías y trabajo que pensamos pasaría circa el 2050 ya está aquí entre nosotros y solo podemos enfrentar su complejidad e incertidumbre con una creciente inteligencia humana, para enfrentar con éxito el fin de fiesta, de la sociedad del consumo y el derroche. Es el fin de la transición al nuevo milenio, con el surgimiento de un nuevo mundo y el despertar de un nuevo ser humano, si somos capaces de acceder a la sociedad del conocimiento armados de un renovado y profundo humanismo.