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Buen gobierno y prospectiva estratégica

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Por Soledad Alvear, abogada

OPINIÓN LA TERCERA   29 JUN 2021 06:59 PM

La crisis sanitaria mundial ha acelerado y potenciado esta disciplina y metodología. Por ejemplo, la Unión Europea ha instalado por primera vez una Vicepresidencia de Prospectiva y un sistema de evaluación de escenarios de futuro para las decisiones de corto, mediano y largo plazo que se tomen por los organismos comunitarios en su estrategia al 2050 llamada “Horizonte Europa”. El vicepresidente de Prospectiva, Maroš Šefèoviè, ha dicho, incluso, que preferiría, en vez de reunirse con ministros del presente, reunirse con ministros del futuro. En Finlandia desde hace unas décadas funciona la Comisión del Futuro en el Parlamento, con facultades para intervenir en las decisiones de gobierno. El gobierno de Grecia ha instalado una oficina de prospectiva, y lo mismo el gobierno de España, que acaba de presentar su informe “España 2050”. En América Latina se cuenta ya con varias iniciativas en esta misma línea, como es la Comisión de Desafíos del Futuro del Senado de Chile (que ha tenido directa participación en la primera ley de neuro derechos del mundo), la Comisión del Futuro del Parlamento de Uruguay, y comisiones o unidades públicas similares en Perú, México, Colombia, Costa Rica, por nombrar algunas. Por su parte, la OCDE, la OMC, el World Economic Forum, cuentan también con unidades de prospectiva, y el Millennium Project está proponiendo que la ONU instale una oficina de riesgos estratégicos. No hay, sin embargo, unidades similares en las organizaciones de integración de América Latina.

En el actual proceso constituyente de Chile y en los programas de las candidaturas presidenciales debiera abrirse un espacio para considerar que, a partir del próximo gobierno, se cree un sistema estatal permanente y autónomo de prospectiva estratégica, que oriente la toma de decisiones, anticipe riesgos emergentes y la sostenibilidad de nuestro desarrollo.

Tomado de https://www.latercera.com/opinion/noticia/buen-gobierno-y-prospectiva-estrategica/XUO6KSL2JNDPHHNZ4K5KE7YOEY/

Preguntas por el futuro

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Riel Miller Director de la Càtedra UNESCO de Alfabetizaciòn de futuros, se pregunta:

Primera pregunta rara vez se hace, ¿por qué estoy imaginando el futuro?

Segunda pregunta rara vez se hace, ¿qué explica el origen y la estructura de los futuros que imagino?

Tercera pregunta rara vez se hace, ¿cómo puedo obtener una mejor comprensión de por qué y cómo me imagino el futuro?

Cuarta pregunta rara vez se hace, ¿cuál es el impacto de distinguir diferentes razones y métodos para imaginar el futuro en lo que soy capaz de sentir y tener sentido?

Quinta pregunta rara vez se hace, si obtego una mejor comprensión del papel de los futuros imaginados en la conformación de la percepción ¿facilita la distinción de lo que vemos de lo que hacemos?

Y la sexta pregunta rara vez se hace, una vez que tengo una mejor comprensión de la naturaleza y el papel de los sistemas y procesos anticipados (ASP) me permitirá hacer un mejor uso de esta capacidad prodigiosa llamada imaginación? Explorar estas preguntas es lo que hacen los estudios de futuros: mejorar nuestra comprensión de ASP. El futuro no se puede estudiar, pero ASP puede. Es por eso que Futures Studies es un campo para nuestro tiempo y Futures Literacy una capacidad para el siglo XXI. Es hora de que la humanidad cambie su relación con el futuro. #futuresliteracy #futuresstudies

Fuente: https://www.linkedin.com/in/rielmiller?miniProfileUrn=urn%3Ali%3Afs_miniProfile%3AACoAAAAXMYsBbIm2a3-a23sLXezcuCdRtkcpIxI&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed_hashtag%3BsyXuK71xSKuRu5mJ%2FZMCZw%3D%3D&licu=urn%3Ali%3Acontrol%3Ad_flagship3_feed_hashtag-actor_container&lici=G08kCqugQb6MXZuJuTmbRw%3D%3D

Juegos del futuro

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La Ciencia y Tecnología, como Jano (dios de las puertas, los comienzos y los finales) presenta dos cartas que miran al futuro y al pasado.

Juegos del futuro

SU HERRAMENTAL PARA ANTICIPAR EL FUTURO NO CONSIDERA EL IMPACTO DE SUS ACCIONES SOBRE LOS BIENES COMUNES. / FOTO: AFP
El 2020 marca un punto de inflexión en los estudios de futuro. Las fuerzas motrices y las dinámicas emergentes de la globalización plantean interrogantes y desafíos, que afectarán a personas, sociedades, mercados y Estados. En anteriores colaboraciones, planteé las graves transformaciones esperables en el mundo pos-pandemia. Veamos ahora como se preparan los principales jugadores del futuro: Estados y regiones involucradas en el conflicto geopolítico, considerando “el detrás de escena”: instituciones, horizonte, enfoques y prioridades.

El derrumbe de la Unión Soviética y su transición a la economía de mercado cambió a un enfoque de la CyT y la innovación más vinculado con el desarrollo de la economía. En 1996/7 inició ejercicios que terminaron en Foresight 2025 y 2030. La pregunta central es ¿hacia donde va el mundo?, empleando metodología de análisis de tendencias que afectan al futuro: cambio climático y recursos naturales, nuevos modelos de crecimiento, cambios demográficos y sociales, entorno geopolítico y transformaciones institucionales, nuevos paradigmas tecnológicos como ejes. Selecciona como prioritarias las TIC, biotecnología, salud y medicina, nuevos materiales y tecnologías, gestión ambiental, sistemas de transporte espacial y eficiencia energética. Sus autores manifiestan preocupación por el déficit de métodos y técnicas prospectivas.

China inició en 2006, un ambicioso Plan de 15 años para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología, y desde la crisis mundial de 2008 el PCCH invirtió en think tanks y proyectos de investigación para aportar una base teórica al “‘modelo chino”. Seleccionando 17 áreas tecnológicas: TIC, biología, nuevos materiales, producción industrial y producción de alimentos, aeroespacial, energía, gestión ambiental eficiente, agricultura y desarrollo de áreas rurales, investigación marina, transporte, servicios avanzados, seguridad pública, salud, urbanización y desarrollo urbano, y tecnologías emergentes. Pero lo importante es que ven la C&T en la “tierra de nadie” o el espacio global. En 2018 su gasto en I+D alcanzó el 2% del PIB.

EE.UU. que tiene dos décadas de pronósticos de tendencias globales del National Intelligence Council cambió su metodología en el informe 2030. Ted Gordon lo analizó: la información provino de artículos encargados, talleres, entrevistas y comentarios, en gran parte cualitativo. Se utilizaron varios modelos cuantitativos para apoyar con números las ideas que sugirieron los consultores. Sintetizando esta información en tendencias, luego considera cambios de juego que podrían desviar esas tendencias, para diseñar mundos potenciales (los escenarios), y finalmente probados con “cambios tectónicos” y “desarrollos del cisne negro”.

Hoy “Global Trends 2040” presenta 5 escenarios: Renacimiento de las democracias; Un mundo a la deriva; Coexistencia competitiva; Silos separados; Tragedia y movilización. Visualizando un mundo hiperconectado con 8 áreas básicas: redes de comunicación; interfaz hombre-máquina; nuevos materiales; procesamiento informático avanzado; realidad virtual; inteligencia artificial, Internet de las cosas, y robótica.

Adicionalmente Biden proyectó un presupuesto de CyT, promediando aumentos del 18% para las principales agencias de investigación y mejoras a largo plazo, como la modernización de la recopilación de datos. Más del 23% para fortalecer la capacidad de respuesta a enfermedades emergentes y para capacitación de epidemiólogos y expertos en salud pública.

El European Strategy and Policy Analysis System ve la próxima década definiendo el futuro de Europa y del mundo, Éste será menos libre, más conectado y su economía mudando al Este. En un nuevo orden geopolítico, geoeconómico y geotecnológico, el riesgo para la UE es devenir una potencia intermedia, atrapada entre EE.UU y China.

Define cambios sísmicos del poder global; desafíos a las democracias liberales y la gobernanza global; transformación de los modelos económicos y del tejido social; usos nuevos y usos indebidos de la tecnología; patrones demográficos contrastantes; y la creciente huella ecológica de la humanidad.

Los pronósticos difieren en enfoque, métodos, alcance y participación de otras comunidades epistémicas, conforme sus respectivos contextos culturales y políticos. Coinciden en carecer de consideraciones de ética y moralidad, pero sostienen un eje común: la CyT. Ésta, como Jano (dios de las puertas, los comienzos y los finales) presenta dos caras, que miran al futuro y al pasado. Las ventajas tecnológicas miran al pasado; los riesgos tecnológicos, al futuro. La innovación se genera por el lucro potencial, los riesgos y amenazas futuros no se consideran.

Ello nos plantea la cuestión de las responsabilidades. Cuando se hundió la plataforma deepwater en el golfo de México, fue el presidente Obama quien reconoció: “no tenemos tecnología de control”; asumiendo la transferencia de responsabilidades de la empresa privada al Estado por la magnitud de los daños ocasionados, sin considerar su extensión a las generaciones futuras. Igual en otras catástrofes tecnológicas: Epson Valdés, Chernobil, Bhopal, Fukushima, entre otras.

Porque las sociedades tecnológicas muestran una común condición de irresponsabilidad estructural: su herramental para anticipar el futuro no considera el impacto de sus acciones sobre los bienes comunes. Quizá haya que reclamar un lugar en la mesa para defender nuestro ambiente.

*El autor es Director del Centro de Globalización y Prospectiva, nodo del Millennium Project.

Fuente: https://www.losandes.com.ar/opinion/juegos-del-futuro/

Epistemes y el futuro a largo plazo

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Por Sohail Inayatullah, 2002

Los pronósticos del futuro a menudo asumen que el contexto epistemológico más amplio para eventos y tendencias es estable. Sin embargo, desde una perspectiva macro histórica, extraída de Johan Galtung y Sohail Inayatullah, Macrohistory and Macrohistorians y The Order of Things de Michel Foucault, los pronósticos en sí son entendidos por la episteme que los configura. Por ejemplo, la probabilidad de un desarrollo tecnológico particular tiene una probabilidad mayor o menor de ocurrencia dependiendo de la naturaleza de la episteme – los límites del conocimiento – que es actual.

Las epistemes son los paradigmas más amplios y profundos del conocimiento, la realidad, que contextualizan los límites de lo que se puede conocer. Interactúan con los desarrollos sociales, económicos, tecnológicos e intelectuales. En la forma más simple, la historia epistémica se ve en tres etapas: antigua (griega o romana), medieval (edad media cristiana) y moderna (ascenso de Occidente), siendo la posmoderna (el colapso de las grandes narrativas) la siguiente etapa probable. . En el contexto indio, esto se lee como antiguo (hindú), medieval (musulmán) y moderno (británico / nacionalismo).

Economía y tecnología

Alternativamente, más enfocados en la economía como fundamental, los grandes pensadores abogan por un esquema agrícola, industrial y postindustrial, con estas categorías creadas por los medios de producción y los tipos de trabajo realizados en cada etapa histórica. Esta división permite a los teóricos defender etapas futuras como la era de los servicios o incluso la era artística. Asimismo, Comte y Spencer, cuyas categorías de historia y futuro son las que vivimos hoy, nos dieron como etapas históricas primitivas, modernas y científicas (positivismo), siendo esta última a todos los efectos prácticos la etapa final en la que se conoce la verdad, y todo lo que queda es implementar leyes sociales y científicas. Es este último supuesto de un marco histórico y futuro unificado, una gran narrativa ininterrumpida de la evolución social, lo que guía muchos pronósticos: probables, plausibles, posibles. No tienen en cuenta la posibilidad de que cambie todo el marco de lo que consideramos naturaleza y verdad, del surgimiento de nuevas nominaciones de significación, de discontinuidad fundamental. Creyendo que el futuro estará basado en datos, enfocado solo en los impulsores dominantes actuales (economía o tecnología), obtenemos escenarios lógicos basados en entendimientos actuales a corto plazo.

Por desgracia, si tan solo la historia y el futuro fueran tan simples. Una visión macro histórica nos muestra todo lo contrario, que todos los intentos de postular el fin de la historia, o la continuación interminable de una formación social particular – ya sea capitalismo o liberalismo o modernismo o comunismo o la visión religiosa del «cielo en la tierra» – están condenados a fallar.

Esto se debe en parte a que los mecanismos del cambio de civilización no son sólo exógenos (cambio de planeta, asteroides) y endógenos (creatividad, impulso de dominar, dialéctica) sino interactivos y misteriosos, es decir, desconocidos, epistemológicamente discontinuos. Visto desde esta perspectiva, la forma del futuro del conocimiento se presenta de manera muy diferente.

Historia cíclica y futuros

El filósofo indio PR Sarkar es quizás el más instructivo. Encuentra evidencias de cuatro etapas: trabajador, guerrero, intelectual (sacerdote) y comerciante. Cada etapa social define lo que es verdad, lo natural y lo bello, más cada etapa define lo que es significativo. Después de la etapa comercial, el ciclo comienza de nuevo. Así, ante los pronósticos que afirman que la globalización económica continuará sin cesar, Sarkar señala que históricamente todos los sistemas exageran un tipo particular de poder. Pensando en el futuro de 1000 años, bien podemos imaginar el ciclo pasando por muchas etapas, con la actual globalización del capital eventualmente conduciendo a una globalización del trabajo, que posiblemente conducirá a una sociedad marcial unificada más disciplinada (que probablemente se expandirá al espacio exterior, como Las civilizaciones marciales tienden a expandirse hacia afuera, es decir). Esta etapa del Imperio Mundial conducirá a otra era en la que florecerán las ideas sobre Dios y la verdad. Con el tiempo, habrá un declive, ya que los ideales intelectuales no podrán lidiar con otros factores de la realidad, lo que llevará a otro enfoque en la economía y la creación de riqueza.

Sorokin también encuentra evidencia de no linealidad en la historia. Postula que el cambio histórico sigue el patrón del péndulo. Las civilizaciones avanzan y retroceden entre sociedades ideacionales centradas solo en la naturaleza de la verdad para sentir civilizaciones centradas en el placer y la acumulación de capital. Cada uno va demasiado lejos, apareciendo en ocasiones etapas integradoras. Por lo tanto, deberíamos esperar ver en los próximos cien años, un cambio de lo sensorial a lo ideacional. En 1000 años, habrá cambios adicionales, algunos cientos de años de cada uno.

Emergencia y evolución

El punto principal es que todos los sistemas están hasta cierto punto modelados y el cambio es intrínseco en ellos. Esto es mucho más complejo que la visión general de que el declive sigue al ascenso (aunque ciertamente hay una verdad histórica en esto) ya que hay una novedad, un surgimiento. Como escribió Vico hace cientos de años, las leyes del cambio social son suaves, el pasado nunca se repite de la misma manera.

Ciertamente, entonces hay un papel para los individuos, para las nuevas tecnologías, para los grandes movimientos sociales, para la bifurcación, como han argumentado Ilya Prigogine y otros científicos modernos. Sin embargo, lo es también, argumenta Arnold Toynbee, la imitación y, por tanto, el eventual declive. Pero con todo el declive generacional, una minoría creativa puede marcar el comienzo de una nueva era. Sin embargo, no hay infinitas posibilidades de estructura social, de la forma de la nueva era. Hay sólo unas pocas estructuras evolutivas posibles (al menos en esta etapa): sistemas culturales locales, autosuficientes; una nueva iglesia mundial (ideacional); un nuevo imperio mundial; o la mezcla “wallersteiniana” de políticas locales y una economía mundial: la economía mundial capitalista que tenemos hoy. No hay un abanico interminable de opciones sociales, al igual que para los humanos, la biología y la genética «determinan» la forma de lo que somos.

Como ocurre con los pensadores modernos / posmodernos, para los grandes historiadores cíclicos, la novedad también forma parte del macroscopio del tiempo. Para Sarkar y Sorokin, el patrón de la historia puede cambiar a través del liderazgo dirigido, la evolución social dirigida. El ciclo de la historia se puede transformar en espiral, el movimiento progresivo de la evolución social hacia una sociedad más ideal. Sin embargo, el patrón evolutivo básico del ciclo – en la teoría de Sarkar de trabajador / marcial / intelectual / comerciante – no puede cambiar ya que estos son evolutivos, históricamente desarrollados. Se puede acabar con la explotación y la miseria humana, la guerra y la dominación, pero la historia no se acaba, siempre hay nuevos desafíos.

Para Sorokin, solo hay cinco formas de responder a la pregunta de qué es real, qué es cierto. O el mundo de las ideas es verdad; el mundo sensorial es la verdad; ambos son verdaderos; la pregunta no es importante; o nunca se puede saber. De las dos últimas categorías, no se puede crear ninguna civilización. De los tres primeros, obtenemos las épocas ideacional, sensorial e integrada. Johan Galtung ha agregado la noción de contracción y expansión argumentando que las civilizaciones a menudo se encuentran en diferentes fases entre sí. Por ejemplo, Occidente y el Islam se encuentran en fases contra cíclicas, turnándose en modos de contracción y expansión. El filósofo chino Ssu-Ma Chi’en, por el contrario, vio la historia y el futuro menos en el contexto de la bifurcación, de la transformación y más en términos de un ciclo de armonía. Cuando el líder sigue el tao, lo que es esencialmente natural, entonces la civilización florece, reina la virtud, sin embargo, los líderes de las horas extraordinarias degeneran y se alejan del aprendizaje. La virtud degenera y la armonía desaparece. Sin embargo, finalmente aparece un nuevo líder, un rey sabio, y se restablece el equilibrio. Entonces, el futuro de Ssu-ma Chi’en puede entenderse mejor examinando cuán cerca es virtuoso el liderazgo.

Por tanto, existen limitaciones estructurales en cuanto a lo que es posible, existen patrones evolutivos históricos. Pero lo crucial de esta discusión es que no son solo las nuevas tecnologías o la creatividad humana las que crearán el futuro, sino que estas etapas son las epistemes más amplias que definen lo que es verdadero, lo bueno y lo bello, lo que enmarca cómo pensamos. acerca del futuro. Las epistemes cambian: los grandes humanos crean nuevos discursos que cambian la naturaleza de lo que va a ser; las nuevas tecnologías transforman la naturaleza de la realidad; y los grandes acontecimientos naturales también cambian la realidad. Así, mientras que los macro historiadores nos dan patrones que estructurarán el futuro de la sociedad, estas estructuras evolucionan interactivamente con lo nuevo (y muchas veces lo «nuevo» es meramente efímero, una forma vieja que se ve diferente porque la base epistémica de la inteligibilidad,

Factores de contextualización

Sin embargo, a menudo investigamos lo último, y no lo primero, creando realidades que, si bien son interesantes, no nos dan una idea de los mecanismos del pasado y del futuro, ya que no dan cuenta de las estructuras de subvenciones en la historia: los patrones de la sociedad. y cambio de civilización. Los factores analizados se hacen desde una perspectiva de datos a corto plazo, olvidando la episteme general que da forma a lo que constituyen los datos. En lugar de abrir nuevos caminos en los factores a largo plazo que impactan el futuro, los pronósticos simplemente reafirman la política actual de la realidad. Si bien asumen que habrá nuevas tecnologías o eventos fantásticos, mantienen estable la naturaleza fundamental de la realidad, sin cuestionar la base epistemológica y civilizacional de la política, la economía y la sociedad.

Sin embargo, al enfocarnos en la episteme podemos tener una idea de cuál será el paradigma general de lo que significa ser humano. La naturaleza futura de las epistemes se convierte así en un factor que interactúa con los pronósticos de las nuevas tecnologías (dominación de la naturaleza externa o autodominio interno, por ejemplo), nuevos movimientos y nuevas sociedades.

Entonces, la mejor táctica es desarrollar una base de conocimiento compleja del futuro que esté orientada a datos, valores y episteme, que por lo tanto incluya estructura y agencia, a nivel individual, nacional, civilizatorio y planetario

Fuente: https://www.metafuture.org/epistemes-and-the-long-term-future/

Traducción: Lucio Henao

Comunicando el futuro

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La previsión como conciencia plena: consejos para un futurista de carrera temprana

Bes Pittman Baldwin, Programa de Posgrado en Prospectiva, Universidad de Houston, EE. UU.

Sohail Inayatullah, Cátedra UNESCO de Estudios del Futuro, Centro Sejahtera para la Sostenibilidad y la Humanidad, IIUM, Malasia; Profesor de la Universidad de Tamkang, Taiwán; Futurista en residencia, Gobierno de Abu Dhabi, Cultura y Turismo, Emiratos Árabes Unidos. sinayatullah@gmail.com

Bes Pittman Baldwin (BPB): Al comenzar mi carrera como futurista profesional, me gustaría conocer sus experiencias en el trabajo con clientes y pedirles consejos en el camino. ¿Podría por favor describir una historia o situación en la que pudo comunicar de manera efectiva qué es la previsión y por qué es importante, de modo que la respuesta del cliente sea ‘ah ja, lo entiendo!’…?

Sohail Inayatullah (SI) : Si bien centrarme en lo que funciona es importante, me gustaría comenzar con una discusión sobre lo que no funcionó, con la intención de aprender de los fracasos. Lo que no funciona a menudo tiene más «energía»; sin duda, ofrece una mayor oportunidad de aprender.

El primer ejemplo es de Australia, donde el Ministerio de Planificación del Gobierno Local celebró una conferencia importante y me pidió que diera el discurso final. Asistieron 550, aproximadamente la mitad eran alcaldes de las comunidades locales y la otra mitad eran planificadores económicos y estratégicos. En general, los alcaldes, como iba a descubrir, eran un grupo conservador. Fue una cena, celebrada en un hermoso lugar, pero que culminó con un largo día que dejó a los asistentes cansados (y sedientos, resultó).

En mi discurso, hablé sobre los problemas emergentes que las áreas rurales deben aceptar para incluir la equidad de género y el fin de la carne tradicional. Encontraron los problemas emergentes demasiado desafiantes, y mientras hablaba, podía sentir que la audiencia se apagaba con la energía en la sala volviéndose cada vez más negativa. Los ayudantes del ministro también se dieron cuenta de que el tono de la sala había cambiado, y sintiendo que podría haber problemas políticos como resultado de mi discurso, huyeron de la sala. Los asistentes hablaron sobre mí y gritaron insultos mientras hablaba. A medida que avanzaba el discurso, quedó claro que muchos en la sala estaban borrachos, y cuanto más hablaba, más bebían.

En retrospectiva, debería haberme detenido y haber dicho: «Miren, todos están cansados, realmente no quieren una nota clave y ciertamente no quieren una nota clave que desafíe su paradigma, así que hagamos otra cosa». Estaba nervioso e incómodo con su reacción, pero no pude hacer la transición para procesar estos sentimientos y conectarme con el cliente, por lo que la noche fue un desastre.

Al final, mientras caminaba hacia la salida, encontré a unas 25 personas esperando en la fila para agradecerme. Pregunté qué estaba pasando porque llegué a la conclusión de que el grupo odiaba mi discurso, pero estas personas eran de las oficinas locales de planificación ambiental que estaban al frente de la gestión de los desafíos a largo plazo y trataban de hacer un cambio progresivo orientado al futuro. Su realidad era que los alcaldes conservadores con los que trabajaban no se preocupaban por los desafíos a más largo plazo, sino que solo estaban interesados en mantener su forma de vida tradicional (y ser reelegidos). Resultó que realmente me conecté con estos planificadores ambientales y estaban agradecidos por mi mensaje.

A la mañana siguiente, un grupo de alcaldes con resaca se acercó a mí para disculparse. Dijeron que su comportamiento era indefendible y que nunca tolerarían tal acción en una reunión del consejo de la ciudad. ¡Y ahora querían comprar mis libros! No podía dejar de reírme, pensando en cómo creían que una compra de $ 20 podía borrar lo que habían hecho, como si fuera una penitencia. En este punto, lo atribuí a una historia de guerra en la que los alcaldes se habían equivocado, a pesar de mis mejores esfuerzos para ayudarlos a pensar en los desafíos más grandes que se avecinan. Sin embargo, en retrospectiva, me di cuenta de que había dado el discurso equivocado. Una vez que la energía en la habitación se agrió, debería haberme detenido y encontrarme con ellos donde estaban, en lugar de donde quería que estuvieran. No exhibí adaptabilidad ni agilidad. Me apegué al plan y me encontré con un mal resultado. Este fue un gran aprendizaje para mí.

Aproximadamente un año después, mientras me presentaba a una ciudad en particular y sus concejales, nuevamente enfrenté resistencia. Algunos concejales querían que la ciudad se adaptara al futuro cambiante. Otros creían que una estrategia de futuros sobre el cambio climático y la digitalización era interesante pero no relevante. Con este grupo, tomó un tiempo, pero encontré lo que funcionó. Primero, estaba asegurando que la visión de largo plazo para 2037 se vincule con el ciclo electoral. Estaban abiertos a ser visionarios siempre que pudiera conectar el largo plazo con su deseo de reelección. En segundo lugar, personalizamos el futuro. Dirigimos a los participantes a través de un proceso de visión interior de imaginar su vida en 2037. Cerraron los ojos y experimentaron el futuro. Luego entendieron las decisiones que debían tomar para asegurarse de que sus ciudades permanecieran limpias, verdes y doradas.

Otro caso involucró un proyecto en el que trabajé con un grupo indígena y el Ministerio de Salud. Querían explorar el futuro de los hospitales y la salud desde el punto de vista de los pueblos indígenas, pero un objetivo importante era recopilar datos cuantitativos sobre el futuro de los médicos, enfermeras y otras cuestiones relacionadas con la fuerza laboral aborígenes. El Ministerio quería utilizar a los expertos reunidos para recopilar datos para informar y optimizar sus estrategias y planes.

El primer día fue sumamente difícil. La gente habló por mí y algunos de los ancianos me dieron la espalda. Al final del día, alguien de la oficina del Ministerio de Salud se acercó y dijo: «¡Día horrible!» Pero mi respuesta fue: «¡Sí, pero apropiado!» El enfoque de los participantes indígenas se basó en su realidad vivida y su historia como pueblo: colonizado por sacerdotes, guerreros y burócratas. ¿Por qué esperaríamos que de repente les gustara un futurista? Le dije al funcionario: «Vuelve y pasa el rato mañana, y luego decide».

El día 2 nos mantuvimos dentro de su marco y mientras jugamos el juego CLA, el grupo tuvo claro que no estaban interesados en generar únicamente datos cuantitativos. En cambio, querían imaginar un futuro alternativo donde los hospitales fueran espacios culturales seguros. La cultura indígena vive y respira familia, la define, mientras que las reglas del hospital solo permitían un huésped a la vez. Surgió la tensión entre las necesidades de la administración y las necesidades de la comunidad. Luego nos enfocamos en diseñar una instalación y un sistema hospitalario donde los espacios fueran culturalmente seguros.

Al pasar a la parte CLA del taller, la historia comenzó a cambiar de «cuénteme los datos sobre el número de enfermeras aborígenes» a «nada cambia hasta que el primer ministro del país sea aborigen». La narrativa pasó de la previsión al rediseño de hospitales para finalmente hacer de todo el país un lugar donde los pueblos indígenas se sientan y estén empoderados.

El momento “ajá” se estaba viendo en tiempo real durante el juego CLA cuando un miembro de la comunidad aborigen, que ni siquiera era parte del juego, corrió al escenario y anunció que ahora era el Primer Ministro. El enfoque del taller de futuros pasó de la recopilación de información al empoderamiento. Uno de los ancianos aborígenes, una mujer que comenzó con un aire de cinismo y una vibra de ‘no te metas conmigo’, se me acercó al final, me abrazó y me dijo que había sido uno de los más poderosos. talleres de su vida.

Por supuesto, ahora había tensión con el Ministerio, ya que sus objetivos de recopilación de datos, el problema de la fuerza laboral, se habían vuelto menos importantes. Sin embargo, esto se resolvió una vez que los del Ministerio entendieron que para que el proyecto tuviera éxito, era necesario cultivar la confianza y desafiar los supuestos básicos sobre el poder.

BPB: Reflexionando sobre estos ejemplos, ¿cuál fue el valor específico que sus clientes o participantes del taller reconocieron al interactuar con usted, un futurista?

SI: Estos son ejemplos de cómo me equivoqué, pero aprendí del error, y luego encontré la dificultad de frente, y al final, el cliente y los participantes del taller estaban felices. Estos talleres dieron lugar a una serie de resultados positivos, incluida una solicitud de los líderes indígenas para utilizar técnicas de futuros en la renegociación del tratado federal. Además, mi colega y facilitadora del taller, Cherie Minniecon, ganó una subvención para realizar un taller sobre ciencia ficción indígena en la Comic Con de Australia y contrató a un artista para crear imágenes de ciencia ficción indígenas.

Para mí, un valor importante que aporto como futurista es poder comunicar y explicar el futuro a diferentes personas en un lenguaje que tenga sentido para ellos, y ese lenguaje es diferente para cada grupo.

BPB: En su libro, Questioning the Future (2007) , disfruté aprendiendo más sobre los diferentes elementos culturales al pensar en el tiempo, la racionalidad y la agencia en la creación de cambios en el futuro y cómo las metáforas orientadoras sobre el futuro pueden ser diferentes en diferentes partes del mundo, pero fuertemente ligadas a la cultura y el idioma.

¿Cuál ha encontrado que es el mejor enfoque para trabajar con organizaciones multiculturales que pueden tener diversas partes interesadas que tienen visiones del mundo muy diferentes? ¿Cómo podría un futurista crear una metáfora unificadora del futuro para una organización así?

SI: Eso es algo en lo que estoy trabajando: no tengo una respuesta perfecta para eso. Las organizaciones son diferentes, por supuesto, y requieren enfoques diferentes. Un gran banco internacional con el que estoy trabajando tiene diferentes pilares organizativos con diferentes estilos. Un grupo tiene un enfoque sólido de Asia oriental, con gran respeto por la autoridad y la experiencia del presidente y una opinión de consenso que el presidente y los expertos en la materia, como los economistas, son los que mejor conocen. Pero también comprenden que las condiciones cambiantes en el panorama empresarial y las necesidades cambiantes de los clientes, las partes interesadas y los clientes son importantes y deben incluirse en el proceso. Esta organización está viviendo esa tensión en la cosmovisión: ¿el experto todavía sabe mejor? ¿O podemos aprender de las señales débiles y los problemas emergentes que afloran a la superficie en un mundo cambiante? Han comenzado a cambiar su narrativa de «conocimiento atado» centrado en el préstamo de infraestructura a «conocimiento con alas» centrado en el préstamo para la economía de la información y el conocimiento.

BPB: A lo largo de su carrera, al trabajar con clientes de todo el mundo, ¿ha cambiado su visión del mundo?

SI: Yo era joven, solo tenía 17 años, cuando vine a la Universidad de Hawaii y conocí a Jim Dator un año después. Hablamos de diferentes posibilidades para el futuro, como los futuros de la IA y los futuros ecológicos. Incluso hablamos de meditación. Acababa de comenzar a meditar y estudiar a un filósofo del sur de Asia, PR Sarkar, quien habló de las muchas contradicciones en las naciones y el gobierno, la equidad de género, etc., quien sintió que esta es la etapa de la historia en la que resolvemos estas contradicciones, pero que También cree que el futuro es brillante. También trabajé con Johan Galtung y los patrones más amplios de la macrohistoria durante este tiempo.

Me quedó claro que estamos en una gran transición y nuestro papel como futuristas es facilitar la transición. Esta idea reforzó para mí muchas cosas que eran raras en mis veintes pero que ahora se han aceptado. Especialmente al comienzo de mi carrera académica, varios de mis profesores y otros me aconsejaron que no siguiera la ‘lata de gusanos’ que eran los estudios de futuro, sino que en su lugar fuera a la facultad de derecho, donde seguramente tendría más éxito y no lo haría. desperdiciar mi potencial. A lo largo de mi vida, sin embargo, ha sucedido lo contrario. Las cosas que tenía claras a los dieciocho años se han reforzado. Aquellas cosas que alguna vez fueron consideradas extrañas por los no futuristas en los años 80 y 90 ya no se consideran extrañas, especialmente en la era de COVID.

Nuestro principal desafío para los estudios de futuros ahora son aquellos que ‘hacen prospectiva’ como una herramienta más entre muchas en su conjunto de herramientas de consultoría. Creo que el trabajo futuro debe ser un proceso transformador para uno mismo y para los demás que requiere un enfoque interno y compromiso para aprender y aplicar la teoría y los métodos de aplicación no solo a la situación del cliente, sino también a nuestra propia vida personal. Creo que el enfoque hacia el futuro tiene que ser auténtico, no se puede fingir, funciona o no. En nuestra familia, usamos CLA, ruedas de futuros, triángulo de futuros y escenarios para pensar en el futuro para nosotros y nuestros hijos.

Estas técnicas de futuros funcionan para mí, pero encuentro que funcionan mejor cuando estoy completamente presente en el proceso. En esas circunstancias en las que mis talleres no salen tan bien como me gustaría, me doy cuenta de que ha sido mi incapacidad como facilitador u orador para conectarme con el grupo y averiguar qué necesitan las personas en su situación particular, para ser consciente y conocer gente donde están.

Entonces, mi visión del mundo no cambió tanto como la visión del mundo ha evolucionado. Los estudios de futuros solían ser considerados tontos por algunos en el pasado, pero ahora el campo ha ganado más credibilidad. Aplicamos métodos de futuro a nosotros mismos y a nuestra familia, tratamos de conectarnos y conocer gente donde están y ser sensibles a las condiciones cambiantes.

Un buen ejemplo de esto es un taller que hice en Croacia después de la guerra con un grupo de estudiantes en Dubrovnik, y estaba claro que todavía estaban sufriendo por la guerra. No teníamos mucho tiempo, así que me lancé demasiado rápido al tema ‘el futuro puede ser genial’: cómo hacer posible lo imposible. Los estudiantes no fueron receptivos, sospecharon y se mostraron cínicos de que estaba tratando de venderles más «BS estadounidenses». Nadie quería una conferencia de dos horas sobre el pensamiento positivo, sobre la atracción del futuro, necesitaban una dosis de realidad. Me di cuenta de que me moví demasiado rápido hacia el aspecto de la visión para este grupo y en su lugar pasé a la discusión del peor de los casos. No estaban preparados para la transformación, para visualizar un futuro mejor, pero necesitaban tener un mejor,

Después de que terminamos esto, sugerí que dediquemos unos minutos al mejor de los casos y estaban ansiosos por explorar las formas en que se podría imaginar un mundo mejor de la posguerra. Al reducir la velocidad, conectarme y comprender dónde se encontraba este grupo, pude abordar su necesidad de procesar lo que había sucedido antes de que pudieran poner sus ojos en un futuro más deseable. El mejor de los casos procedió a animarlos.

BPB: Mi siguiente pregunta es más práctica en la combinación de teoría y práctica: ¿Son las técnicas de análisis post-estructural fáciles de entender, internalizar y usar como método para los clientes (como con CLA)? ¿Existen diferencias de personalidad o características específicas que hacen que este enfoque sea más exitoso para algunos clientes?

SI: Me encanta, pero es raro encontrarme en un grupo en el que haya futuristas o académicos en la sala que estén familiarizados con la teoría del futuro. Tengo una «diapositiva de teoría», pero rara vez la muestro. Con mayor frecuencia, las partes interesadas son líderes u otras personas que se basan en datos en su toma de decisiones. Para estos, trabajaría a través de ‘desempaquetar supuestos’ mostrando datos empíricos sobre la tasa de fracaso de las estrategias de ventas que se basan en suposiciones incorrectas, mostrando la transición de que las suposiciones incorrectas conducen a estrategias incorrectas que conducen a futuros indeseables. El grupo confirma que han hecho suposiciones sobre el pasado y el presente, luego les pregunto qué suposiciones tienen sobre el futuro. Ahora que están «en el juego» y reconocen sus suposiciones, usamos estas suposiciones para ayudar a desarrollar escenarios.

Un buen ejemplo es el de un proyecto reciente con el mayor proveedor de transmisión de energía de Australia. El Director de Estrategia ya amaba CLA, ya que había realizado escenarios, pero ahora sentía que la empresa necesitaba una nueva metáfora. Fue un proceso de tres partes, con el Día 1 trabajando con el Jefe de Estrategia y su equipo para encontrar su propia metáfora y para saber quiénes son en la historia del proceso de intervención. El día 2 fue el equipo de liderazgo senior que analizó proyectos de innovación como energía inalámbrica y energías renovables y formas en que la organización puede expandir su cartera para incluir el futuro de las energías renovables en los próximos diez años. Su historia pasó de ser una empresa semiconductora a convertirse en una ‘orquesta de energía’ en el futuro, con muchas partes y tecnologías que contribuyen y trabajan juntas para crear una solución de energía integrada.

El día 3 fue con la junta, compuesta en un 80% por mujeres líderes, quienes fueron brillantes en su visión de que la compañía debería aprovechar el cambio generacional que está ocurriendo y trabajar para transformar Queensland en un líder global en energía renovable. Su historia pasó de mantener las luces encendidas como un ‘comerciante de transmisión confiable’ a ser el Genio de la Energía. Al final del último día, reunimos a la junta directiva y a la alta dirección. Se comprometieron a realizar este cambio, reconociendo que el mundo está cambiando, el clima está cambiando y los jóvenes están exigiendo una respuesta. Dijeron: «O podemos jugar al viejo mundo de los combustibles fósiles o podemos ser un líder mundial en energía». Algunos de los líderes principales expresaron su vacilación y mencionaron los posibles desafíos, pero la presidenta de la junta se puso de pie y dijo, de una manera muy parecida a la de Picard: “Sea valiente, sé más audaz de lo que estás dispuesto a ser. Acabamos de explorar el futuro de la energía hasta 2030. Comencemos con nuestro futuro deseado y trabajemos hacia atrás. Simplemente hicimos backcasting, ahora hazlo realidad «.

Este fue un momento poderoso. He trabajado con muchos directores ejecutivos masculinos, ministros y primeros ministros masculinos, y otros hombres en puestos de liderazgo senior, pero encuentro que hay una diferencia significativa en trabajar con juntas directivas que tienen un género equitativo o aquellas que son mayoritariamente mujeres. Lo sabemos: son menos convencionales, están más abiertos a cambiar el sistema mundial actual, ya que tienen menos beneficios de permanecer en el paradigma pasado.

La mayoría de los líderes de nivel ejecutivo son hábiles en el uso de narrativas para enmarcar problemas y comunicar estrategias. Entienden el poder de la narración y no confunden la idea de «la vida como narrativa» con el análisis de datos. Los directores ejecutivos comprenden la necesidad y el valor de crear y comunicar de manera concisa una metáfora como la mejor manera de utilizar la narrativa en el liderazgo. Esto significa que cuando trabajo con líderes de nivel superior, pueden comprender y trabajar más fácilmente a través de técnicas de análisis crítico como CLA. Cuanto más alto en la organización esté el grupo de partes interesadas, más fácil será utilizar CLA y otros métodos posestructurales.

Otra estrategia es utilizar la direccionalidad para explorar las etapas del pensamiento sobre el futuro. La primera etapa es la ira por la injusticia en el mundo, como lo demostraron los estudiantes de Dubrovnik. Ocupar esta etapa hace que sea difícil imaginar un futuro positivo porque la gente necesita justicia social y mayor equidad. Las personas en esta etapa tienen una necesidad inmediata de pasar de la injusticia a la justicia. La segunda etapa se aplica a quienes se encuentran en una posición privilegiada y buscan estrategias de mitigación de riesgos. es decir, cómo reducir el riesgo de interrupción para que estas personas puedan disfrutar plenamente de su puesto. La tercera etapa es donde el futuro se trata de oportunidades, que es un buen lugar para introducir el análisis de problemas emergentes. Una vez que llegamos a esta tercera etapa, la audiencia está lista para escenarios y suposiciones. En este punto, podemos explorar el pensamiento crítico observando la narrativa y el CLA. Es importante entender dónde está el grupo porque quiero llevarlos en el viaje a través de estas etapas.

BPB: ¿Cómo diagnostica la disposición de un cliente para el trabajo futuro, especialmente para un grupo con el que nunca ha trabajado antes?

SI: Bueno, por supuesto, trato de conocer al cliente de antemano y pasar el rato para poder conocerlo y comprender mejor las necesidades reales del grupo. A veces, resulta que no me necesitan y trato de reconocer esto temprano. Otras veces, la necesidad real solo se hace evidente durante el curso del taller. Un ejemplo de esto sucedió con un gran grupo de ejecutivos farmacéuticos de diferentes empresas. Trabajamos en el proceso, pero noté en el descanso que todos iban a la ventana para admirar el nuevo Ferrari de un participante. Fue difícil volver a llamarlos a la reunión, pero proporcionó una gran pista de que el desarrollo de escenarios basados en la Estrategia de salud mundial de la OMS (con el objetivo de mejorar la salud pública mundial) probablemente no resonaría. Bastante,

Sin embargo, no toda mi experiencia farmacéutica es así, aunque existe tensión entre el deseo de atender a los pacientes y la necesidad de la empresa de generar beneficios. Una vez trabajé con un grupo en la sede de Singapur de una compañía farmacéutica internacional. Los miembros del equipo estaban muy comprometidos con nuestro proceso y, aunque el CEO pensó que las ideas generadas en el taller eran buenas, quería confirmar la alineación con la sede corporativa en Nueva York. Pero los participantes (gerentes de nivel medio) en la sala fueron inflexibles: se sentían llamados a la misión de cambiar el mundo para los pacientes y estaban más interesados en perseguir el triple resultado final que en la mera toma de ganancias. Para ellos, trabajar para desarrollar y comercializar medicamentos consistía en hacer del mundo un lugar mejor, para ayudar a los pacientes a vivir más tiempo y ser más felices y saludables.

Pero el mejor proyecto que he hecho para la salud ha sido con una sociedad oncológica que patrocinó un taller para destacados oncólogos. Fuimos muy intencionados en el diseño del taller para garantizar una representación equitativa en todas las culturas / razas y géneros, así como la representación de los pacientes. ¡Fue una reunión tan poderosa! Desarrollamos una visión de la prestación de atención médica que era preventiva, participativa y valoramos la importancia de que el equipo de atención médica acompañara a los pacientes en su viaje para garantizar los mejores resultados. Todos tienen su propia historia sobre hospitales, tratamientos farmacológicos y proveedores de atención, pero todos estábamos buscando formas de mejorar los viajes de los pacientes. Los oncólogos, que están acostumbrados a que se les tenga en alta estima (casi como mini-dioses), estuvieron muy comprometidos con el programa porque proporcionamos datos sobre las opiniones de los pacientes, nuevas tecnologías, y ejemplos de cómo podrían comprender mejor las necesidades de los pacientes en el sistema sanitario. En efecto, trabajamos juntos para proporcionar herramientas y comprensión para que los oncólogos pudieran convertirse enmejores mini-dioses.

Para mí, como futurista, esto destacó la necesidad de diseñar el proceso con una mayor representación de las visiones del mundo, la visión CLA, para crear un producto mejor y más potente que tenga el potencial de ser transformador. Si limito el proceso a una sola visión del mundo, aún puedo proponer escenarios, pero es poco probable que tengan un impacto tan grande en las partes interesadas.

BPB: Actualmente estoy trabajando con estudiantes de secundaria para enseñar habilidades y competencias de alfabetización en el futuro, utilizando juegos y actividades como parte de un Club de Futuros extracurriculares. ¿Podría contarme algunas de sus experiencias trabajando con estudiantes y educadores?

SI: Trabajé con un grupo de unos 60 directores de un sistema escolar católico brillante y progresista en Australia. Cuando le sugerí al director que trajéramos estudiantes al taller, su respuesta fue: «¡Eso sería lo más genial!» Hablamos durante la reunión sobre la interrupción y los posibles cambios que se avecinan en el ámbito de la educación, pero cuando los estudiantes hicieron su parodia sobre el futuro de las escuelas en 2030, su opinión incluyó una aplicación llamada ‘Tinder of Education’. En este escenario, la jerarquía tradicional cambiaría para que los estudiantes desempeñaran un papel más destacado en la dirección de su viaje educativo, mientras que los maestros y directores actuarían como facilitadores. Los estudiantes pueden deslizar el dedo hacia la derecha o hacia la izquierda para aceptar o rechazar al maestro o al director, según sus necesidades de aprendizaje individuales.

BPB: ¡ Ja, ja! Sí, leí sobre eso en el documento que enviaste sobre el estudio de caso de Brisbane Grammar School en JFS: ¡fue una idea increíble y un escenario convincente!

SI: Fue un choque cultural generacional porque no estoy en Tinder y los directores ciertamente no admitirían estar en Tinder. Durante el juego de roles de un ‘día en la vida de los estudiantes en 2030’, las tensiones de este escenario se hicieron más claras. Debería haber visto la mirada de horror en los rostros de los directores y administradores cuando vieron cómo podían ser removidos después de treinta años de servicio a la comunidad con un solo golpe. Esto se convirtió en un debate y una ‘negociación’ con los estudiantes, que querían más aprendizaje independiente basado en la tecnología. Los directores estaban dispuestos a admitir las demandas de tecnología de los estudiantes, incluida la IA, pero insistieron en mantener las actividades tradicionales como los deportes y la comunidad espiritual. Por supuesto, estos cambios tardarán una década o más en integrarse en el sistema, pero estaba claro que cualquier conversación sobre el futuro de la educación debe incluir a los estudiantes. Suena obvio para un futurista, pero fue un desafío incluir a los estudiantes en el salón mientras se esperaba que los directores compartieran honestamente sus vidas como líderes escolares.

BPB: Y también está en juego la dinámica del poder. ¿Los estudiantes de su taller eran de las escuelas de los directores?

SI: ¡Sí! Fue interesante ver las reacciones de los directores, que iban desde «Esto es lo más genial de todos» hasta «Oh, Dios mío, estoy horrorizado». El último día durante la recapitulación, uno de los principales protagonistas se pronunció en resistencia: la oscilación del péndulo se hizo evidente. Dijo: «Esto ha ido demasiado lejos, ¿cuáles son los próximos pasos que realmente podemos hacer?» Nos reunimos nuevamente con el equipo de liderazgo y acordamos llevar a otros 40 miembros de su personal a otro taller en septiembre, dándonos cuenta de que el trabajo futuro es un proceso escalonado. No es un discurso ni un taller y todo cambia.

Esta idea de que el cambio transformador es un proceso escalonado también ha surgido en otros talleres. Recuerdo a un ministro en Malasia de un compromiso con el gobierno, donde estábamos ayudando a desarrollar su estrategia universitaria nacional. Ya habíamos trabajado mucho, gracias al profesor Zainal Abidin Bin, quien era el director de su academia de liderazgo. Finalmente, alguien del ministerio sugirió que convocáramos una reunión con múltiples partes interesadas: el ministro, todos los rectores de las universidades y todos los decanos presentes. ¡Qué oportunidad, estaba listo para partir! Los guiamos a través del proceso y creamos una visión para el futuro de la educación universitaria. Desarrollamos una serie de ideas fantásticas, como la microacreditación, la universidad digital y la universidad ‘plana’, por ejemplo.

Estaba emocionado, pero las cosas pronto dieron un giro. El ministro que patrocinó el taller se levantó para hablar con todos y les dijo: “Tengo una reunión con el Primer Ministro la semana que viene y me pedirá consejo sobre estas iniciativas. ¿Quién de ustedes me apoyará para presentar estas ideas? » Solo doce de los participantes levantaron la mano, aproximadamente el 15% del grupo, y mientras el ministro me miraba con incredulidad, pude ver las ruedas girando en su cabeza mientras se imaginaba hablando con el primer ministro sobre innovación en educación con tan poco apoyo de la dirección universitaria. Le dije: “Esto no está mal, obtuvimos el 15% en esta primera fase. Tenemos que seguir trabajando en esto «.

Más tarde, el ministro vino a agradecerme pero también me reprendió. Me dijo: “Muchas gracias por el trabajo que estás haciendo, pero por supuesto que entiendes que el cambio social no ocurre como resultado de un taller o un discurso. Es un proceso complejo y gradual para convencer a los rectores, administradores e incluso a los estudiantes de las universidades de que estos cambios son importantes y necesarios ”. Me alegré de haber podido sacar a la luz algunas de estas ideas innovadoras, y algunas de ellas incluso se incluyeron en el Plan Nacional. Pero aprendí de la experiencia.

BPB: Bueno, esas ideas se filtrarán y evolucionarán en la mente de los participantes, quienes compartirán su experiencia en el taller con otros, y estas ideas se desarrollarán y difundirán, como un virus. La próxima vez que pida una mano alzada, apuesto a que habrá más seguidores que el quince por ciento.

SI : Eso espero. Hablando de la propagación del virus, COVID-19 ciertamente ha ejercido presión sobre la esfera de la educación para crear un cambio rápido en el sistema. Las que se consideraron ideas ‘locas’ en agosto de 2017 (cuando celebramos la reunión en Malasia) ya no son una locura. Estas iniciativas ahora se consideran necesarias para que la universidad sobreviva. Recientemente, un estudio descrito en Asia Sentinel pronosticó que hasta la mitad de las universidades de Malasia se arruinarían a menos que pudieran cambiar al nuevo paradigma. Estas locas ideas de futuros se han movido rápidamente de una idea interesante a una imperativa. Mi cita favorita es de Anita Hazenberg, jefa de estrategia y directora del Centro de Innovación de INTERPOL, quien dijo que solía ser bueno tener futuros en innovación, pero ahora es imprescindible.

BPB: ¡ Por fin! Que sea reconocido como esencial es gratificante.

SI: Estoy agradecido con Dator y Galtung, todos los grandes que nos enseñaron cómo hacer este trabajo. Aprecio la forma en que ha enmarcado esta entrevista, con preguntas que demuestran que necesitamos tanto la teoría como la práctica. Las historias y anécdotas que compartí muestran las formas en que he aprendido a mejorar mi práctica, tanto personalmente como con los demás, lo que funcionó para mí y los momentos que me brindaron la oportunidad de aprender y mejorar. Todo esto se basa en la teoría. Todo el trabajo que hacemos es posible porque tenemos acceso a las teorías sobre el cambio organizacional, la previsión, el cambio espiritual interno, así como las teorías sobre el postestructuralismo, todas teorías que informan nuestro trabajo. Teoría y práctica en un baile …

Pero nuestro valor como futuristas va más allá del entorno del taller. Shrii PR Sarkar nos dice que estamos en medio de una gran transición. Como futuristas, nuestro papel es facilitar esta transición. Eso requiere aprendizaje y una base sólida en teoría para lograr el enfoque interno necesario para el proceso de transformación para uno mismo y para los demás que los futuristas deberían aportar. Aprendemos y aplicamos estos métodos y técnicas para ayudar a gobiernos, líderes, organizaciones e instituciones, pero también los usamos en nuestra vida personal. Nuestro campo es más que métodos: no podemos simplemente teorizar la transición, lo mejor que podamos, necesitamos convertirnos en la transición.

Entonces, les preguntaría, ¿dónde juegan en este espacio?

BPB: (riendo) Bueno, no he jugado mucho en los ‘futuros puros’, pero mi trabajo reciente en el desarrollo farmacéutico y la estrategia y planificación de la investigación clínica me ayudó a empujarme al precipicio del futuro. Este trabajo fue cuantitativo, utilizando análisis de datos para crear proyecciones de cronogramas de estudio, ubicación y disponibilidad de sujetos de investigación y tasas de inscripción para estudios clínicos. En un ecosistema altamente regulado con cronogramas de desarrollo relativamente a largo plazo y un gran potencial de disrupción, encontré difícil respaldar un enfoque tan lineal sin considerar las complejidades e incertidumbres del sistema. Me di cuenta de que nunca sería feliz en un puesto así y me lancé a «futuros de tiempo completo» después de trabajar a tiempo parcial en mi título de posgrado en Houston.

El trabajo que estoy haciendo enseñando conceptos de alfabetización para el futuro a estudiantes de secundaria ha sido muy gratificante. Decidí empezar poco a poco y crear un prototipo de mis ideas para un Club de Futuros con una escuela local independiente ( Durham Nativity School ) que se basa en el NativityMiguel.modelo. Los jóvenes de esta escuela, que provienen de familias en desventaja financiera, se inscriben durante cuatro años en la escuela secundaria gratuita. Después de eso, los estudiantes reciben apoyo financiero y académico para asistir a una escuela secundaria preparatoria universitaria independiente o un internado y luego se les brinda la asistencia financiera necesaria para la universidad, un compromiso de apoyo de doce años de la escuela. Me ofrecí como voluntario en esta escuela como tutor en el pasado y me encantó trabajar con estos niños. La escuela es verdaderamente transformadora para ellos y sus familias, y los coloca en un nuevo camino hacia el futuro.

Dada la situación política y social actual, me siento obligado a ayudar a darles a estos jóvenes las herramientas que necesitan para visualizar y crear un futuro en el que sean los responsables del cambio y los líderes que puedan marcar una diferencia positiva en nuestra comunidad.

Estoy usando juegos, improvisación y otras actividades divertidas como marco para enseñar contenido de pensamiento futuro, por lo que ha sido divertido y desafiante para mí tomar las teorías de estudios futuros y presentar este contenido de una manera atractiva, significativa y apropiada para mi edad. pero también divertido. Tener toda su teoría, y la de otros futuristas, como base, ha sido muy útil para mí en la creación de un plan de estudios culturalmente apropiado para ayudar a estos niños a apreciar su agencia en la creación de un futuro mejor. También estoy aprendiendo de ellos, especialmente tratando de burlarse de estos niños sobre sus visiones del mundo, como hombres jóvenes de color o aquellos cuyas familias inmigraron de otros países.

SI: Sí, esta es una gran oportunidad para que funcione el proceso CLA. Comenzando con la historia actual, luego ayudándolos a trabajar hacia una historia transformada y usando la historia transformada para mejorar la agencia. La construcción de escenarios no será de mucha utilidad para estos estudiantes.

BPB: Mi plan, antes de que COVID lo interrumpiera, era que los estudiantes crearan historias del futuro donde ellos son los héroes. Haga que imaginen un futuro en el que diseñarán soluciones para los problemas futuros únicos de nuestra comunidad y crearán un futuro mejor para todos nosotros. Recluté a un artista local para ayudar a los niños a crear artefactos a partir de sus historias de héroes y aseguramos un espacio en la galería para nuestra futura instalación de arte. Desafortunadamente, el bloqueo del coronavirus canceló nuestros planes antes de que pudiéramos avanzar mucho en este aspecto del programa Futures Club. Sin embargo, fue divertido mientras duró, y creo que esta es la dirección que seguiré durante los próximos años: llevar el pensamiento futuro a los estudiantes y la comunidad para ayudar a democratizar un poco más la previsión en nuestra comunidad.

SI: Mi pareja, Ivana Milojević, escribió un libro de cuentos de hadas serbio (2012), que tradicionalmente se cuentan como historias violentas donde los personajes femeninos son abusados y subordinados, y los reescribió con personajes femeninos fuertes que logran grandes cosas. Recibió una beca del Ministerio para realizar talleres con estudiantes que usan las historias para reescribir el futuro por su cuenta. Los más jóvenes dibujan, los mayores escriben, exactamente lo que estás haciendo, y realmente funcionó bien.

BPB: ¡ Eso es fantástico, gracias por señalarme en la dirección del Dr. Milojević! Estoy interesado en leer su trabajo y planearé hacer referencia y desarrollarlo para mi plan de estudios de Futures Club.

¡Muchas gracias por tu tiempo y por compartir estas historias! Fue muy divertido tener esta conversación sobre cómo los futuristas pueden comunicar el futuro de formas que sean transformadoras tanto para el futurista como para su cliente. Tendré en cuenta la necesidad de ser adaptable, ser consciente, conectarme con los clientes y encontrarme con ellos en el momento de comunicar ideas sobre el futuro para una mejor previsión.

Referencias:

Hunter, M. (2020, 2 de abril). El colapso de las universidades privadas de Malasia. Centinela de Asia . Obtenido de https://www.asiasentinel.com/p/the-collapse-of-malaysian-private

Inayatullah, S. (2007). Cuestionando el futuro, métodos y herramientas para la transformación organizacional y social.  ed.). Taipei, Taiwán: Tamkang University Press.

Inayatullah, S. (2020). Co-creando futuros educativos: contradicciones entre el futuro emergente y el pasado amurallado. Documento de trabajo de investigación y prospectiva en educación de la UNESCO 27. Futures & Prosight Science 2 (1), e27. Obtenido de https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/ffo2.27

Inayatullah, S. y Roper, E. (2020, 21 de julio). Seamos flexibles: Brisbane Grammar School navega por la crisis del COVID-19. Revista de estudios de futuros . Obtenido de https://jfsdigital.org/2020/07/21/brisbane-grammar-school/

INTERPOL STRATreport 2018. Pensar globalmente, actuar localmente . Obtenido de http://www.metafuture.org/Reports/STRATalksReportToShare.pdf

Izgarjan, A. y Milojević, I. (2012). Ko se boji vuka josˇ? Moc´ne pricˇe za odvazˇne i radoznale, (¿Quién teme al lobo feroz ? Historias asombrosas para valientes y curiosos) , Eduko, Novi Sad.

Milojević, I. y Izgarjan, A .. (2014). Creando futuros alternativos a través de la narración de historias: un estudio de caso. Futuros (57). 51-61. Obtenido de http://www.metafuture.org/library/creating_alternative_futures_through_storytelling.pdf

Fuente: https://jfsdigital.org/communicating-the-future-foresight-as-mindfulness-advice-for-an-early-career-futurist/?fbclid=IwAR1bZhwbTEjs-Y2ClKytHtVH1tsTefi-CxKX0TtGYV-a7sbLVzDwCLuZY20

Traducción al español: Lucio Henao

Futuro del trabajo 2050 y Juegos serios de simulación Millennium Project y UNESCO

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Futuro del trabajo 2050 y Juegos serios de simulación.

Millennium Project y UNESCO.

Néstor Marquez

Néstor Marquez
Top Voice Linkedin Latam, Digital Transformation, Future of Work (2050), Tec. de Monterrey, IEBS, PBS, ENAE, ISDI, IAB, AMVO, FU2RX, INSTEG, Dherapy, FWSA, Author Homo Singularis, Consultant, Professor, Researcher

La Cátedra UNESCO de Investigación del Futuro, en cooperación con el JRC y el Proyecto Millennium, ha creado una edición especial de la plataforma premiada SES centrada en el futuro del trabajo y la tecnología hacia 2050. La SES Work / Tech 2050, se basa en los 3 escenarios para 2050, desarrollados por Millennium Project, en el contexto de una encuesta global en la que participaron más de 450 expertos de todo el mundo que han analizado todas sus tecnologías y sinergias futuras.

El Sistema de Exploración de Escenarios para el Trabajo/Tecnología 2050, se basa en los 3 escenarios para 2050, desarrollados por el Proyecto Milenio, en el contexto de 9 estudios de Delphi en tiempo real en los que participaron más de 450 expertos de todo el mundo.Ver Nota Original.

1. Los Escenarios del Proyecto del Milenio Work/Technology 2050:

2050 Escenario 1: Es complicado: una bolsa mixta.

Una proyección de la tendencia habitual de la creciente aceleración del cambio con inteligencia y estupidez caracterizada por la toma de decisiones. Adopción irregular de tecnología avanzada; alto desempleo donde los gobiernos no crearon estrategias a largo plazo, y éxito mixto en el uso de la renta básica universal. Los poderes de las corporaciones gigantes a menudo han crecido más allá del control del gobierno, en este mundo multipolar, virtual-3D y gobierno-corporativo de 2050.

2050 Escenario 2: Agitación política / económica

Desesperación futura. Los gobiernos no anticiparon los impactos de la inteligencia artificial general y no tenían estrategias implementadas cuando el desempleo se disparó en la década de 2030, lo que dejó al mundo de 2050 en una confusión política. Han crecido el polarismo social y el bloqueo político en muchas formas. El orden global se ha deteriorado en una combinación de estados-nación, megacorporaciones, milicias locales, terrorismo y crimen organizado.

2050 Escenario 3: Si los humanos fueran libres:

la economía de la autorrealización. Los gobiernos anticiparon los impactos de la inteligencia artificial general, realizaron una extensa investigación sobre cómo introducir gradualmente los sistemas universales de ingresos básicos y promovieron el autoempleo. Artistas, magnates de los medios de comunicación y animadores ayudaron a fomentar el cambio cultural de una cultura de empleo a una economía de autorrealización.

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Más sobre el Millenium Project.

Más sobre los escenarios Work/Technology 2050.

2. Plataforma SES: Una plataforma de juegos seria para explorar sus problemas en escenarios futuros

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La plataforma SES: El «Sistema de exploración de escenarios» (SES) es una galardonada herramienta de simulación del futuro desarrollada por el JRC junto con expertos en juegos serios del Centro de Investigación de Estudios de Futuros de Hawaii. Utiliza técnicas de participación del mundo del entretenimiento para involucrar a los participantes en la riqueza total de la reflexión colectiva sistémica creada al construir escenarios. El SES proporciona una plataforma que involucra a los participantes en el pensamiento sistémico orientado al futuro. Hace que los participantes tomen medidas para alcanzar sus objetivos a largo plazo en contextos contrastantes relacionados con escenarios mientras interactúan con otras partes interesadas.

  • Un enfoque orientado a soluciones que se aplica a cualquier tema de política, aunque existen versiones dedicadas a temas especificos.
  • Un juego serio para estimular el compromiso con las partes interesadas en el que puede desempeñar el papel de empresa, hacedor de políticas, sociedad civil, público o medios de comunicación.

Que sucede en una sesión de exploración de escenarios:

  • Compromiso emocional
  • Comunicación e intercambio seguros
  • Llenar el espacio entre elementos predeterminados
  • Articulación de problemas en un entorno complejo
  • Imaginación, pero realista
  • Sensación de la dinámica del sistema
  • Descubrimiento de lo inesperado.
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Más sobre el Scenario Exploration System (SES).

Poster del juego serio.

3. La Plataforma Integrada SES Work / Tech 2050:

SES Work / Tech 2050 es una herramienta de simulación futura para explorar posibles caminos hacia el futuro del trabajo y la tecnología hacia 2050. Es un juego serio para estimular el compromiso con las partes interesadas en el que puede desempeñar el papel de empresa, hacedor de políticas, sociedad civil, público o medios de comunicación. SES Work / Tech 2050 está disponible para cualquier parte interesada bajo una licencia Creative Commons. Eres libre de usarlo y modificarlo, pero debes compartir los resultados de tus adaptaciones en las mismas condiciones y debes atribuir el trabajo a sus creadores.

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4. Descargo de responsabilidad de seguridad (disclaimer):

Ud. asume toda la responsabilidad y el riesgo de explorar el futuro utilizando SES Work / Tech 2050. La Cátedra UNESCO de Investigación de Futuros no asume ninguna responsabilidad por las nuevas ideas creativas que puedan surgir y puede usar el juego únicamente bajo su propio riesgo.

Más sobre el Hawaii Research Center for Futures Studies

Más sobre UNESCO Research Chair in Futures Research

Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/worktech-2050-serious-simulation-games-ses-millenium-project-m%25C3%25A1rquez/?trackingId=ZWaevvVJxKkGeRdred3NkA%3D%3D

No podemos evitar las catástrofes del mañana a menos que las imaginemos hoy

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Perspéctiva

Por J. Peter Scoblic 
18 DE MARZO DE 2021
Puede que la administración Trump se haya ido, pero el caos trumpiano persiste. Es por eso que, antes de asumir el cargo, Joe Biden enfatizó repetidamente su intención de combatir múltiples crisis simultáneamente: una «crisis de salud», una «crisis económica», una «crisis de justicia racial» y una «crisis climática». En su discurso inaugural , el presidente dijo: «Este es nuestro momento histórico de crisis y desafío». Y si una crisis es una situación que exige una acción inmediata, es cierto: debemos actuar de inmediato sobre todas estas cosas.

J. Peter Scoblic es cofundador de Event Horizon Strategies, miembro senior del Programa de Seguridad Internacional en New America y miembro de la Iniciativa de Cambio e Innovación Social en la Escuela Kennedy de Harvard.

Pero si una emergencia no se puede resolver a corto plazo, puede ser contraproducente caracterizarla como tal. No es, o no solo, una crisis. Es una condición.

La distinción no es trivial: tratamos con lo crítico de manera diferente a como lo hacemos con lo crónico. Las crisis nos centran en el presente, exigiendo una acción rápida, mientras que las condiciones nos obligan a mirar hacia el futuro porque requieren una estrategia sostenida en el tiempo. La pandemia, la economía, el clima y los conflictos raciales son tanto crisis como condiciones que exigen no solo una gestión a corto plazo, sino un replanteamiento a largo plazo: operaciones y planificación, respuesta y anticipación, actuar en el presente y pensar en el futuro.

El gobierno de Estados Unidos es horrible ante este tipo de ambidestreza temporal. Los formuladores de políticas tienden a ver el presente y el futuro como encerrados en una guerra de tiempo de suma cero, donde la atención al “más tarde” reduce la atención al “ahora” y viceversa. El presente casi siempre gana, porque las ganancias del éxito y los costos del fracaso son inmediatos y concretos. Por el contrario, las consecuencias de no gestionar adecuadamente el futuro son lejanas, inciertas y abstractas (y a menudo un problema para otra administración). Las crisis solo magnifican esta dinámica, haciendo que el presente se cierne aún más grande de lo habitual.

Para su mérito, la administración de Biden ha vinculado la acción rápida con objetivos más amplios: la estrategia de seguridad nacional interina del presidente y las primeras órdenes ejecutivas enfatizan el cambio climático, y su respuesta a la pandemia incluye inversiones a largo plazo en infraestructura de salud pública. Mientras apaga incendios, el equipo de Biden también está reconsiderando la seguridad contra incendios. Lo que es bueno.

A menos que la próxima crisis no tenga nada que ver con el fuego.

Si algo han demostrado los acontecimientos del año pasado es la incertidumbre del futuro. Lo que significa que, para que Biden tenga éxito, simplemente tener una estrategia no será suficiente. Incluso en tiempos más tranquilos, el futuro rara vez se detiene para nuestros planes, y en un entorno dinámico (ver: 2021), existe la posibilidad de que surjan problemas inimaginables, que nuestros desafíos actuales tengan efectos inesperados y que nuestras soluciones no sean intencionales. Consecuencias. En un entorno así, necesitamos más que estrategia. Necesitamos previsión estratégica.

La prospectiva estratégica, que estudio como investigador y ejerzo como consultor, implica visualizar futuros alternativos para percibir, moldear y adaptar mejor al que está surgiendo. Es una forma flexible de gestionar la incertidumbre. Herramientas como la planificación de escenarios se utilizan ampliamente, aunque de manera inconsistente, en las empresas y el gobierno, sin embargo, la Casa Blanca no tiene una función dedicada de previsión estratégica. A pesar de que está tomando rápidamente decisiones de alto riesgo y difíciles de revertir que tendrán efectos a largo plazo, el gobierno de Estados Unidos no tiene un mecanismo coordinado para imaginar cuáles podrían ser esos efectos.

Si no cambiamos eso, siempre estaremos luchando entre sorpresa y espontaneidad. Por el contrario, cuando dedicamos más tiempo a preguntarnos «¿y si?», Podemos dedicar menos tiempo a preguntarnos «¿y ahora qué?».

Las líneas eléctricas en Lake Charles, Luisiana, resultaron dañadas en agosto pasado cuando el huracán Laura, una tormenta de categoría 4, azotó la ciudad. Los funcionarios del gobierno han descuidado rutinariamente pensar a largo plazo en la infraestructura, el clima extremo y el cambio climático. (Erin Trieb para The Washington Post)

En Washington, lo urgente ha sido durante mucho tiempo enemigo de lo importante, y simplemente lograr que los responsables de la formulación de políticas piensen en el largo plazo, y mucho menos que se enfrenten a su incertidumbre inherente, es un desafío casi insuperable. Hay demasiadas fuerzas, desde el tempo del ciclo electoral hasta la tiranía de la bandeja de entrada y el aplastamiento de las redes sociales, que conspiran para priorizar el presente.

Pero los costos son cada vez más duros.

La Semana de la Infraestructura puede haber sido una broma durante la administración de Trump, pero no hay nada gracioso en nuestro fracaso perenne para apuntalar los cimientos físicos de la economía, desde las carreteras hasta los ferrocarriles y las líneas eléctricas, una inversión insuficiente que costará billones de dólares en pérdida de productividad durante el período. próximos años. Esa negligencia se puso de manifiesto hace unas semanas cuando Texas y otros estados sucumbieron a apagones, parálisis y agua potable sucia debido a una tormenta de invierno.

Los fenómenos meteorológicos extremos en sí mismos están relacionados con la incapacidad del gobierno para abordar el cambio climático, quizás el epítome del cortoplacismo. La caída en la financiación de la investigación científica básica es otra deficiencia. Hoy, el gobierno federal gasta menos en investigación y desarrollo que en seis décadas . Dada la contribución que el descubrimiento científico hace al crecimiento económico – el Proyecto del Genoma Humano de los Institutos Nacionales de Salud ha generado $ 178 por cada dólar gastado en él (o casi $ 1 billón en crecimiento económico) – el país tendrá generaciones defraudadas de estadounidenses.

Esta miopía tiene implicaciones para la seguridad nacional. China pronto podrá superar a Estados Unidos en la inversión en tecnologías emergentes , desde la inteligencia artificial hasta el almacenamiento de baterías y la computación cuántica. Aunque las empresas han compensado el déficit de investigación hasta cierto punto, el Consejo de Relaciones Exteriores señala que “solo el gobierno puede realizar el tipo de inversiones en ciencia básica que enciendan descubrimientos; tales inversiones son demasiado grandes y arriesgadas para que las emprenda una sola empresa privada «.

Esta ausencia de pensamiento a largo plazo sobre la seguridad nacional es irónica dadas las pretensiones del campo de «gran estrategia», un derroche dado los $ 1,25 billones que gastamos cada año en defensa y extrañamente persistente dado que los profesionales han reconocido los peligros del cortoplacismo desde la apertura. días de la Guerra Fría. En 1947, George C. Marshall estableció el personal de planificación de políticas como una entidad separada dentro del Departamento de Estado, y ordenó a su primer director, el legendario sovietólogo George Kennan, «evitar trivialidades». Como Dean Acheson recordaría más tarde, el objetivo de la oficina era mirar “más allá de la visión de los oficiales operativos atrapados en el humo y las crisis de la batalla actual; lo suficientemente lejos para ver la forma emergente de las cosas que vendrán y esbozar lo que se debe hacer para cumplirlas o anticiparlas «.

Desafortunadamente, estos esfuerzos fueron insuficientes. En 1949, Kennan renunció y escribió en su diario: “Es hora de que reconozca que mi equipo de planificación de políticas, que comenzó hace casi tres años, simplemente ha sido un fracaso, como todos los intentos anteriores de poner orden y previsión en el diseño de la política exterior. mediante arreglos institucionales especiales «. Se dio cuenta de que tan pronto como los esfuerzos anticipatorios se divorciaban de las operaciones, se volvían irrelevantes: las operaciones siempre dominarían.

Ese dominio ha persistido durante décadas. ( “Al final del gobierno de día es una empresa operativa No es una universidad,.”, Como Richard Haas, uno de los sucesores más recientes de Kennan, la puso .) Pero los legisladores hojas dinámicas en un aprieto: Para formular la estrategia, uno tiene que alejarse de las operaciones, pero tan pronto como se rompe la conexión con las operaciones, la estrategia no tiene ningún impacto. Como dijo John Gans, autor de » White House Warriors «, «El Catch-22 es que aquellos que intentan enfocarse en el largo plazo se arriesgan a sacrificar la influencia necesaria para vender nuevas ideas a sus directores al no gastar todo su tiempo preocupado por el corto plazo «.

La política exterior estadounidense de la posguerra está plagada de fracasos desastrosos para anticipar las consecuencias de nuestras acciones. La CIA derrocó al elegido democráticamente Mohammad Mossadegh en Irán, solo para alimentar el resentimiento popular que finalmente estalló en la revolución islámica de 1979. Nosotros suministramos los muyahidines con armas para luchar contra la invasión soviética de Afganistán, sólo para crear un vacío de poder que posteriormente fue ocupado por los talibanes y Al Qaeda. “Liberamos” Irak, sólo para encontrarnos con una insurgencia virulenta. Y cuando nos retiramos de ese país en 2011, dejamos atrás no la democracia funcional que habíamos prometido, sino un estado fallido y un escenario para el Estado Islámico.

El simple hecho de pensar más en el largo plazo no es garantía de previsión. «Los principales impulsores de la administración Bush pensaron a largo plazo, pero en las cosas equivocadas», señaló Richard Fontaine, director del Centro para una Nueva Seguridad Estadounidense, con respecto a Irak: «El potencial de un Irak democrático para difundir su política sistema a otras autocracias de Oriente Medio, haciendo que la región sea, en última instancia, más democrática, menos dominada por terroristas y mejor tanto para Estados Unidos como para la gente de la región. Su fracaso fue no pensar y planificar los otros escenarios menos atractivos, que eran mucho más probables «.

Un error relacionado casi llevó al apocalipsis durante la Guerra Fría. En septiembre de 1962, la CIA descartó la idea de que los soviéticos pusieran misiles nucleares en Cuba porque Sherman Kent, entonces el pronosticador jefe de la agencia, no podía imaginar que harían algo tan arriesgado. De manera similar, Ronald Reagan no consideró la posibilidad de que su temprano enfoque de confrontación con la Unión Soviética fuera peligrosamente provocativo, porque no podía imaginar que alguien viera a Estados Unidos como algo más que «bueno». Sin embargo, documentos recientemente desclasificados sugieren que su comportamiento asustó tanto a Moscú que un ejercicio militar de la OTAN en 1983 podría haber desencadenado una guerra nuclear.

La imaginación, la capacidad de generar alternativas, desafiar los supuestos y tomar la perspectiva de los demás, es un recurso estratégico clave para navegar por la incertidumbre del futuro. Como escribió la Comisión del 11-S en su evaluación del fracaso del gobierno para anticipar los ataques terroristas de 2001: «El fracaso más importante fue el de la imaginación».

Un barco de la Guardia Costera de EE. UU. Cruza el puerto de Nueva York en 2018. Los ejercicios de planificación de escenarios de la Guardia Costera a fines de la década de 1990 ayudaron al servicio a responder de manera más efectiva a los ataques terroristas del 11 de septiembre. (Drew Angerer / Getty Images)

Imaginar futuros diferentes nos hace cuestionar qué es importante en el presente, qué puede traer el futuro y cómo podríamos darle forma. Los planificadores de escenarios hacen eso identificando fuerzas de cambio que probablemente tengan un impacto significativo pero incierto. La yuxtaposición de esas fuerzas les permite crear historias de «mundos» futuros que son plausibles pero desconocidos. Especulan sobre cómo podrían surgir esos mundos dados los eventos actuales, destacando desarrollos importantes que de otro modo se verían ensombrecidos por la crisis constante. Y el proceso ayuda a los líderes a realizar lo que podría denominarse “trabajo de avance cognitivo”: habiendo considerado el potencial de sorpresa, los líderes se encuentran más adaptables si esto ocurre.

A fines de la década de 1990, los funcionarios de la Guardia Costera llevaron a cabo un ejercicio de planificación de escenarios examinando cuatro fuerzas potenciales de cambio, incluidas las «amenazas a la sociedad estadounidense» y la «demanda de servicios marítimos». Describieron cómo sería el mundo en 20 años dadas las diferentes configuraciones de esas variables, y preguntaron qué estrategias posicionarían mejor el servicio para la gama más amplia de futuros.

En uno de los «mundos» que imaginaron, «el terrorismo ataca con frecuencia y cada vez más cerca de casa». La Guardia Costera no predijo los ataques del 11 de septiembre, pero respondió de manera más hábil porque sus líderes ya habían pensado en lo que deberían hacer en un mundo así. Por ejemplo, la Guardia Costera asumió de inmediato el liderazgo de un proceso interinstitucional que desarrolló una estrategia posterior al ataque para lograr una completa «conciencia del dominio marítimo», la capacidad de rastrear todos los buques que se acercan a los Estados Unidos por mar, habiendo comprendido la importancia de tal capacidad. varios años antes.

Las empresas han utilizado la planificación de escenarios desde los años 1970, cuando Royal Dutch Shell famoso desarrolló el método y logró escapar del embargo de la OPEP relativamente indemne. Desde entonces, un conjunto diverso de empresas, desde Rolls-Royce hasta Schneider Electric y Salesforce , han confiado en él, demostrando que la atención al futuro aumenta, no disminuye, la capacidad de actuar en el presente. Y hoy, debido a la incertidumbre relacionada con la pandemia, «los escenarios vuelven a estar de moda», según el gigante de la consultoría de gestión McKinsey & Company.

Hay focos de previsión estratégica en todo el gobierno de los Estados Unidos: en el Servicio Secreto, la Oficina de Responsabilidad del Gobierno , la Oficina de Gestión de Personal , el Servicio Forestal , la Agencia para el Desarrollo Internacional y varias partes del Departamento de Defensa, incluida la Oficina de Evaluación de Redes. , el Laboratorio de Científicos Locos del Ejército y la dirección de futuros de la Fuerza Aérea . (Hago un trabajo de previsión con la Fuerza Aérea). Pero estos bolsillos están dispersos. A menudo, como en el informe «Tendencias globales» del Consejo Nacional de Inteligencia, los esfuerzos por imaginar futuros posibles están desconectados de la política. El problema institucional que Kennan identificó hace 70 años persiste.

La forma de superar ese desafío es que el propio presidente haga de la previsión estratégica una prioridad. La forma organizativa precisa que toma el esfuerzo, ya sea una nueva dirección para el personal del Consejo de Seguridad Nacional, una Oficina de Previsión de la Casa Blanca o una entidad como la Junta Asesora de Inteligencia del Presidente, es menos importante que tener un oído receptivo en la Oficina Oval. Como dijo Michèle Flournoy, quien se desempeñó como subsecretaria de defensa de política de Barack Obama, «se necesita un presidente y un asesor de seguridad nacional que vean el valor en esto y que vayan a dedicar tiempo a sus calendarios». El resultado sería una forma de “bajo costo y alto valor” de “mirar hacia el horizonte y tratar de anticipar lo que se avecina… y podría brindarles un conjunto de opciones mucho más amplio y efectivo para participar temprano,

Biden ha pedido la reinvención de la seguridad nacional, pero lo que necesitamos es algo más grandioso: una reinvención del papel de la imaginación. Como escribió la Comisión del 11-S: «La imaginación no es un regalo que generalmente se asocia con las burocracias … Por lo tanto, es crucial encontrar una manera de rutinizar, incluso burocratizar, el ejercicio de la imaginación». Sólo una vez lo hayamos hecho seremos capaces de conciliar lo crítico con lo crónico, las operaciones con la estrategia, el presente con el futuro. Solo entonces pondremos fin a la guerra del tiempo.

Fuente: https://www.washingtonpost.com/outlook/2021/03/18/future-forecasting-strategic-planning/

Traducción: Lucio Henao

Creando historias transformadoras

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Creando historias transformadoras.

De la anticipación a la emancipación1   

NOTA DE FUENTE

Por Sohail Inayatullah

1. El estudio de los futuros

Para algunos, el trabajo de la prospectiva es una habilidad técnica. El futuro debe predecirse de manera tal que el riesgo se pueda reducir. O el futuro es una tierra de oportunidades a la espera del líder inteligente que las sepa aprovechar. A quienes nos ocupamos de los futuros, a menudo se nos pide que hagamos predicciones. Y cuando nos negamos a hacerlas, se nos solicita que expresemos la que a nuestro entender es la hipótesis más probable. Aquellos que están ávidos de predicciones, a menudo están sufriendo los efectos de su propia ansiedad. Quieren saber qué va a suceder con ellos. Con sus negocios. Con su comunidad.

Nuestra tarea, sin embargo, no está tan relacionada con predecir el futuro, sino con el hecho de desarrollar un poder interior y un poder en el mundo externo, es decir, con la capacidad de crear futuros alternativos y preferidos.

¿De dónde proviene el poder? En primer lugar, de la capacidad de poder leer el futuro, de lograr cultura relacionada con la futuridad. De entender cómo está cambiando el mundo. En la medida en que el futuro no existe, el mismo no constituye datos, sino una narrativa que crea este poder. Es la narrativa la que tiene la posibilidad de transformar. Después de todo, el futuro no es otra cosa que una historia. ¿Qué historia queremos contarnos a nosotros mismos? ¿Qué historias deseamos utilizar para crear los futuros preferidos? Estas se convierten en las preguntas rectoras.

2. Estrategias Narrativas

Durante la crisis financiera mundial ocurrida hace más de una década, el Financial Times2 informó que en el fondo se trataba de una crisis de narrativa. La forma de manejar el asunto iba a depender de la historia que se usara. ¿Era una crisis de hipotecas, una crisis bancaria, una crisis financiera, una crisis geopolítica por el ascenso de China, o peor aún, una crisis del capitalismo? Finalmente, se ignoró la crisis más profunda, y Wall Street se salvó a expensas de Main Street3* . La ventana de una posibilidad de cambio profundo no llegó a materializarse.

Hoy nos encontramos en una situación similar. Mientras tratamos de adaptarnos a las realidades del COVID-19, decidir qué relato o narrativa vamos a usar se convierte en un tema de vida o muerte, de pobreza o prosperidad. Por ejemplo, si se trata solo de una crisis sanitaria, entonces la respuesta es fácil: hay que encontrar la cura, la vacuna. Si bien esto resuelve el futuro a corto y mediano plazo, ¿Qué sucederá cuando aparezca una enfermedad zoonótica similar? El foco pasa entonces a la próxima enfermedad. Otra historia sugiere que no se trata solo de la vida silvestre, sino que es el complejo industrial de procesamiento de carne el que crea nuevas enfermedades. Si este es el caso, necesitamos dedicarnos a implementar un nuevo régimen mundial en el cual consumamos de manera diferente. A medida que nos vamos adentrando más profundo en términos de narrativas, finalmente vemos que esto se transforma en un asunto relacionado no con la próxima pandemia por sí misma, sino con el cambio climático y las contradicciones de la civilización industrial. Lo que la pandemia nos ha mostrado es que es posible lograr un enfoque global sobre un tema, una coordinación a nivel global. En esta narrativa, necesitamos crear un planeta más verde, más ecológico, equilibrar las necesidades económicas con las espirituales y con la sociedad, con la naturaleza: una cuestión cuádruple. Y aún más profunda es la historia de que esto en realidad tiene que ver con el capitalismo. Necesitamos transformar el sistema actual y avanzar hacia cooperativas de plataforma mundial. Sin un desarrollo parejo y una mayor equidad, seguiremos en un mundo que va de crisis en crisis. Finalmente, en forma marginal, hallamos la historia de un Nuevo Renacimiento. Es decir, potencialmente, esta crisis puede crear una nueva civilización. El Renacimiento europeo desafió el dogma permitiendo el florecimiento de la ciencia y la tecnología. El Renacimiento asiático fue de carácter personal, una búsqueda de la paz interior, desafiando el poder del Estado, el Mercado y la Naturaleza sobre el individuo. ¿Podemos crear una nueva narrativa planetaria mundial que no solo halle la cura, sino que además cambie quiénes somos?

El fondo de la cuestión es que la narrativa, la forma en que describimos el mundo, estructura nuestras posibilidades, las opciones que podemos ver, las cosas que tenemos la posibilidad de crear. Y podemos elegir narrativas superficiales basadas en el corto plazo o narrativas más profundas y a largo plazo que cuentan con una mayor posibilidad y capacidad de generar cambios. Estas, por supuesto, son más difíciles de concretar ya que se desafía el poder (los intereses).

3. Cambiando comunidades y personalidades

Las historias que nos contamos a nosotros mismos y las historias que usamos para ayudar a cambiar el mundo dependen del lugar en que nos encontremos. No existe una jerarquía universal de historias y arquetipos.

Sin embargo, existe un patrón a través del cual se realiza la futurición, pasando por diferentes etapas que van desde la percepción de una supuesta injusticia hasta el anclaje de futuros preferidos a ciertas narrativas y, en última instancia, su representación en mantras.

3.1 Injusticia social

La primera etapa del trabajo prospectivo sobre los futuros posibles (especialmente en regiones donde hay un trauma) es aquella relacionada con la injusticia social, la percepción de que la realidad no es justa. Para ayudar a las personas y a las comunidades a alejarse del dolor y encaminarse hacia un futuro deseado, resulta crucial tener en cuenta varios factores. Primero, necesitamos escuchar y reconocer la existencia del dolor. En segundo lugar, necesitamos cambiar lo que está a nuestro alcance, dentro de nuestra zona de control; y, en tercer lugar, necesitamos personalizar el futuro. Esto resulta fundamental para que el cambio no se convierta en un proyecto demasiado ambicioso. Los futuros internos son tan importantes como los futuros institucionales.

El objetivo principal, entonces, es ayudar a los grupos e individuos a empoderarse para mejorar su capacidad de crear justicia en los mundos que ellos perciben.

3.2 Mitigar el riesgo

Y si el poder ya se ha alcanzado, ¿entonces qué? Muchos grupos que detentan el poder desean retenerlo, obviamente. Para ellos, la previsión consiste en utilizar el análisis del futuro para mitigar aquellas situaciones externas donde exista la posibilidad de que sus ganancias, el poder, el capital social, (“el botín”), desaparezcan. Para estos grupos, ciertos eventos y temas podrían alterar potencialmente su modelo de negocios, que para ellos es lo más importante. Para ellos, por ejemplo, considerar al COVID-19 como un evento que producirá un «nuevo renacimiento» no tiene sentido: lo que necesitan es saber cuándo volverán a obtener ganancias en sus negocios.

3.3 Creando alternativas

Como no sabemos con precisión qué es lo que sucederá, el objetivo de quien analiza el futuro es ayudar a moverse de la concepción de un solo futuro a muchos futuros. El pensamiento sobre futuros alternativos trata de abordar cuestiones relativas al futuro no con una sola respuesta, sino con varias, cada una de ellas partiendo de supuestos diferentes.

Generalmente, utilizamos la planificación de escenarios para articular diferentes futuros. Por ejemplo, en mi trabajo sobre el COVID-19, he sugerido cuatro futuros. El primero, el apocalipsis zombi: la forma en que varios perciben que va a ser el futuro. Si seguimos esta trayectoria, vamos camino a la pobreza, es probable que el virus  mute (o haya nuevos virus en camino) y se produzca el colapso de varias naciones. El segundo escenario futuro está relacionado con un movimiento de avance y retroceso. Se logran algunos adelantos en el descubrimiento de una cura, una vacuna, pero antes de que nos demos cuenta volveremos a la recesión. Los próximos siete años estarán marcados por períodos de posibilidad y dolor.

El tercer escenario es el de una gran pausa. Descansamos, nos quedamos en casa, para volar al año siguiente. Esta pausa les permite a las empresas y a los individuos reflexionar, hacer una pausa, para después actuar más rápidamente. El escenario número cuatro, sin embargo, plantea que no es que habrá actividad normal dentro de un año o un poco más, sino que, a partir de ahora, la forma de desarrollar nuestras actividades habrá cambiado. Descubrimos que preferimos el aire limpio, tiempos más lentos, menos vuelos. Nos damos cuenta de que los cambios que se nos impusieron estimulan un despertar de la salud interior y exterior. Estos escenarios no constituyen estados verdaderos, sino formas de entender lo que puede ser y la forma en que podemos actuar en diferentes futuros. Idealmente, esto nos ayuda a pasar del miedo a la posibilidad.

Los escenarios también pueden resultar igual de potentes a nivel personal. Estas son historias sobre futuros alternativos. Una organizadora comunitaria articuló cuatro futuros para su vida. El primero alcanzaba su vida de manera integral: la parte personal, la familiar y la de sus actividades profesionales estaban equilibradas. El segundo, era lo opuesto – perfeccionista, la necesidad de hacer que su vida fuera perfecta. Esto saboteaba la integración. El tercero era el planteo de la vida en etapas – un tiempo para lo personal (matrimonio e hijos); un tiempo para su profesión; un tiempo para el trabajo social. Y el último escenario era el más atípico: huir a la India para convertirse en monja yogui.

Una vez que hayamos explorado las alternativas, debemos elegir entre las opciones que se nos presentan para visualizar un futuro deseado. En cierta oportunidad, un gobierno nacional con el que realicé un taller determinó que, si bien luego del COVID existían muchas opciones por delante, lo más apremiante era lograr la sostenibilidad, los tres puntos fundamentales, y un mundo ecológicamente viable.

En definitiva, la visión de futuro es una victoria de la capacidad de acción sobre la estructura, de lo que puede ser sobre lo que es.

3.4 Hacer realidad la visión

Sin embargo, las visiones sin realidad pueden reducir rápidamente la capacidad de acción. Visualizar también puede ser una fantasía, una forma de evitar lo que es doloroso, lo que necesita ser entendido y descartado – una historia vacía. Desarrollar una visión de esas características daña el proceso de futuros4 .

Por lo tanto, siguiendo el camino de usar el futuro para empoderar, necesitamos hacer que la visión se haga realidad, permitir que la visión habilite y ennoblezca. Desarrollar una visión resulta especialmente crucial para quienes padecen una desventaja estructural. Para hacer realidad la visión hay varios procesos que resultan útiles. Los más importantes son: el aprendizaje de acciones anticipatorias, los planes estratégicos, el backcasting 5* y la toma de responsabilidad personal sobre el futuro.

3.5 La metáfora

Una vez que la visión comienza a hacerse realidad, debemos asegurarnos de que la cultura no se coma a la. Según mi experiencia, aquí reside el poder de las metáforas que ayudan a consolidar la nueva visión, ya sea personal o colectiva6 . He descrito este proceso ampliamente, particularmente en el trabajo sobre Análisis Causal por Capas (Causal Layered Analysis, CLA). Este método pasa de los datos a la narrativa y luego, una vez que se crea la historia, las estrategias se articulan dentro del nuevo marco de referencia. En cierta organización que buscaba identificar riesgos futuros, si bien había entusiasmo intelectual para encarar esta tarea, también existía una inquietud: ¿Sería de alguna utilidad? ¿Les resultaría valiosa la información a los encargados de tomar decisiones?

Durante el taller, nos dimos cuenta de que la metáfora actual era la de un «tigre sin dientes». En este contexto, la información sobre el futuro sólo tendría un interés académico, lo cual en la planificación de políticas significa lo mismo que nada. La historia del tigre sin dientes asegura que no puede surgir ninguna acción real. Una de las narrativas alternativas preferidas fue la del perro guardián. El perro guardián es amistoso con la comunidad y, por lo tanto, la actividad comunitaria se convierte en una necesidad. Un buen perro guardián puede morder, es decir, puede proteger a los ciudadanos y lastimar a los agresores, de ser necesario. Pero lo más importante es que el perro guardián actúa como un sistema de advertencia temprana. Dentro de este marco narrativo, la información sobre el futuro se vuelve tangible y potencialmente se puede actuar en base a la misma. De repente, la previsión no solo cobra un sentido racional, sino que habilita una historia que nos lleva hacia adelante7 .

En otra oportunidad, una importante organización internacional deseaba participar en actividades de futuros, pero tenía un enfoque de cierto cinismo debido a que el trabajo de escenarios que ya habían realizado no les había dado los resultados esperados de acuerdo a sus expectativas. Se sorprendieron de que cuando les enviaron encuestas del ejercicio prospectivo a los operadores de campo para completarlas, hubo pocas respuestas. La revelación llegó en la fase de construcción narrativa del proceso. Si bien había varias metáforas que competían, la que más resonó entre los setenta participantes fue la de un elefante viejo, ciego e inválido. Sin embargo, un científico comentó, «el elefante ya está muerto: estamos demasiado ocupados completando informes como para darnos cuenta». Esta organización internacional líder en el tema, a pesar de ser una división de la ONU, no había logrado adaptarse al mundo cambiante. Cuando se les preguntó en qué tipo de organización debían convertirse, la respuesta más viable también fue metafórica: “Tenemos que ser como un pulpo. Nuestros tentáculos y cerebros deberían estar en todas partes. Necesitamos volvernos inteligentes, rápidos, adaptables y desarrollar la capacidad de participar de manera productiva a nivel mundial, en todas partes».

Ahora, con el COVID-19, muchos usan la metáfora de la guerra. Pero si bien esto puede convocar a las agencias gubernamentales y crear un sentido de unidad, ¿Realmente podemos estar en guerra contra un virus? Dada Shambushivannda sugiere que es más prudente percibir la crisis actual como «mensajes», más que como una guerra contra algo8 . En la investigación del cáncer, los oncólogos han sugerido que usar «el viaje de la salud» como metáfora puede producir mejores resultados en los pacientes9 .

Un luchador sudafricano contra el apartheid cambió su metáfora del «caballero de la brillante armadura» por la del constructor de caminos (3d), es decir, su nuevo entorno no hacía necesario aplicar un enfoque de confrontación, sino que resultaban mucho más importantes aquellas estrategias que creaban puentes y se adaptaban al contexto local. No esta dirección. Se basó en su experiencia, su condicionamiento inicial lo había llevado a una narrativa particular que ahora resultaba mucho menos útil.

Entonces, vemos que estas nuevas metáforas moldean la realidad personal de maneras novedosas. La vieja historia creada a través de la interacción con las personas y el entorno ya no es funcional, y hacen falta metáforas nuevas.

En esta fase, el objetivo es transformar a través de la profundidad, para crear una nueva historia de vida organizacional o personal, para pasar de lo que no funciona a lo que funciona.

3.6 El Mantra

Sin embargo, el proceso anterior presupone que somos quienes conocemos mejor nuestro futuro, que nuestra mente racional, el yo que elige, es sabio. En la etapa final, llevada a cabo exclusivamente con sujetos, pasamos de lo racional a lo postracional o intuitivo. Desarrollado por el místico Dada Pranakrsnananda10, este proceso utiliza el mantra, o el sonido que transforma, para intuir la nueva metáfora.

Una directora ejecutiva, sobreviviente de cáncer, deseaba abandonar a su marido. Sentía que no la había apoyado durante el calvario sufrido durante su enfermedad. Además, ahora deseaba viajar por el mundo, mientras que él prefería quedarse a ver televisión todo el día. Tenían dos visiones diferentes del futuro. En el proceso de CLA interno, notó que no todos sus yo estaban alineados. Su yo de «esposa obediente» quería quedarse con él. Su yo explorador deseaba ver el mundo, habiendo comprobado lo preciosa que era la vida. Su metáfora actual era «vivir la vida con una camisa de fuerza». En el proceso de la metáfora, se vio a sí misma yéndose en una Ferrari. Sin embargo, al visualizar eso, notó que su yo obediente estaba molesto. Mientras se sentaba en silencio a reflexionar, surgió una nueva imagen. Esta era la de una puerta abierta. Seguía resuelta a dejar a su marido, pero la puerta estaba abierta de par en par. Ella esperaba que él fuera con ella. Caso contrario, estaba decidida a irse sola.

El proceso del mantra integra y crea una nueva historia para el participante. Los aspectos técnicos del proceso son bastante simples. Se puede lograr con un facilitador que lo guíe a uno a través del proceso de descubrimiento interno o en forma privada. Primero, se lleva a cabo el Análisis Causal por Capas del auto-proceso. Luego, utilizando la metáfora vieja o la nueva, los participantes escuchan un sonido sagrado, un mantra contextual relativo a su experiencia de vida. Aquellos que cuestionan la noción de lo sagrado, pueden usar el sonido de “inhalar, exhalar”. Una vez que la metáfora y el mantra se yuxtaponen, a menudo puede surgir una nueva imagen, una nueva metáfora. Esto se convierte entonces en el impulso del futuro, el nuevo camino a seguir. Luego buscamos desarrollar sugerencias sistémicas que respalden la nueva historia.

El proceso del mantra ayuda a imaginar la creación de un nuevo futuro, un futuro auténtico. Agrega una dimensión sentimental al acto racional de crear futuros. Mueve al participante a ver y actuar de manera diferente en el presente.

Ya sea que experimentemos el mundo como algo injusto o que deseemos reducir el riesgo, crear posibilidades o hacer realidad nuestra visión, el pensamiento de futuros tiene la intención de ayudarnos a pasar desde donde estamos a donde podemos estar. La historia es la balsa que nos lleva hasta allí.

El trabajo de prospectiva comienza con anticipación, pero bien ejecutado concluye con la emancipación. . . . . . .

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1 Publicado por primera vez en inglés en Tonninger, W & Chlopczyk, J. (Eds.) 2020). Power of Story. Stories of Power. Abtenau: Almblitz. Libro abierto del Futuro | 1ra. Parte 14 2.

NOTA DE FUENTE : Artículo extraído para efecto académicos del Libro abierto del Futuro | 1ra. Parte,   https://www.argentina.gob.ar/sites/default/files/libro_abierto_del_futuro_1raparte.pdf  Accedido el 21 de marzo de 2021, páginas 11 a 22.

2 Yergin, Daniel, 2009, “A crisis in search of a narrative” (Una crisis en busca de una narrativa), Financial Times, 21 Octubre, 11

3* Main Street: Calle principal de cualquier pueblo donde se encuentran los comercios minoristas. Aquí utilizado como sinónimo de la economía general. (N. del T.)

4 Milojević, I. and Inayatullah, S. (2021). Change your story, change your future, (Cambie su historia, cambie su future) En proceso

4 Inayatullah, S. y Milojević, I. (2015). CLA 2.0: Transformative research in Theory and Practice, (Investigación avanzada en Teoría y Práctica) Tamsui: Tamkang University. Milojević, I. and Inayatullah, S. (2015). Narrative Foresight, Futures, (Prospectiva Narrativa, Futuros) 73: 151–162

5* El backcasting es un método de planificación que comienza con la definición de un futuro deseable y luego trabaja hacia atrás para identificar políticas y programas que conectarán ese futuro específico con el presente. (N. del T.)

7 Inayatullah, S. (2018). Foresight in challenging environments, (Prospectiva en entornos desafiantes), Journal of Futures Studies, 22 (4): 18

8 https://www.facebook.com/shambhushivananda/posts/10156784884386396. Accedido el 27 Abril 2020

9 https://www.theguardian.com/society/2019/aug/10/war-cancer-metaphorsharm-research-shows. Accedido el 27 Abril 2020. / Pension, R y otros (2004). Cancer as metaphor (El cáncer como metáfora). The Oncologist. (9): 708-716

10 Dada Prana (31 de julio de 2011). Let’s have a Heart Circle!, Dada Prana, http://dadaprana.com/heart-circle.html?i=1. Acceso: 8 de julio de 2019

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Sohail Inayatullah es Titular de la Cátedra de Estudios del Futuro de la UNESCO. Profesor de la Universidad de Tamkang, Taiwán. Este artículo se basa en varios proyectos de investigación de la UNESCO. Serán publicados bajo el título » A Castle surrounded by Hungry Wolves: Toward a stage theory of the uses of the future (Un castillo rodeado de lobos hambrientos: hacia una teoría en etapas de los usos del futuro)». (2020). También de Sohail Inayatullah, (2019) «Futures Through Stories» (“Futuros a través de historias”, Critical Muslim (29), 55-69

5P de los futuros

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¿Cómo evitas que la previsión se convierta en una ilusión?

Stephen Aguilar-Millán  Lunes, 8 de marzo de 2021

El mundo del futurista está dominado por las cinco ‘P’ del cono de futuros. Tenemos los futuros proyectados y probables que describen un estado limitado de resultados futuros. Estos son futuros cognoscibles que pertenecen al mundo del riesgo. ‘Futuros del pequeño mundo’ como lo describen John Kay y Mervyn King en su libro ‘Radical Uncertainty’. Hay un conjunto limitado de resultados en un futuro determinado que se produce en un mundo donde existe una gran base de información sobre resultados anteriores a la que recurrir. Lanzas una moneda imparcial y esperas cara o cruz.

Los futuros del mundo pequeño opuestos son los ‘futuros del mundo grande’. En estos, los estados futuros son principalmente incognoscibles. Existe una amplia gama de resultados potenciales con una base de información muy limitada o inexistente para aprovechar la experiencia previa. Lanzas una moneda imparcial y no tienes idea de cuál podría ser el resultado. La moneda puede caer de su lado. O podría caerse por un desagüe. O podría ser interceptado en el aire y no aterrizaría en absoluto. Aquí hay muchos resultados potenciales. Este es el mundo de la incertidumbre, dominado por futuros posibles y futuros plausibles.
Estas distinciones, entre futuros proyectados, probables, plausibles y posibles, importan porque sobre esta estructura se encuentra una gran cantidad de futuros preferibles. Los futuros preferibles proporcionan el punto en el que la previsión se convierte en ilusiones. Sin embargo, vale la pena llegar a ese punto a lo largo del camino porque nos permite ver lo que está pasando aquí.
Los futuros preferibles son inequívocamente normativos. Describen lo que queremos que suceda en el futuro. Algunos observadores posicionan los futuros proyectados como un polo opuesto a los futuros preferibles. Se argumenta que una combinación de observación y cuantificación agrega un grado de objetividad, que contrasta con la subjetividad esencial de los futuros preferibles. Sin embargo, tras un examen más detenido, este podría no ser del todo el caso. Cuando profundizamos en las probabilidades que sustentan el caso de la objetividad de los futuros proyectados, encontramos todo tipo de subjetividades que pueden entrar en un ejercicio aparentemente objetivo. Está la cuestión de qué se está midiendo. La base sobre la que se mide. La interpretación de los resultados. Y así sucesivamente y así sucesivamente. Si bien algunos futuros pueden ser numéricos, eso no significa que sean completamente objetivos.
Aquí es donde las ilusiones entran en escena. Una parte esencial de las ilusiones es el enfoque en el futuro que queremos que suceda. Es posible que tengamos un fin particular en mente, pero puede que ese no sea el único resultado posible. Por ejemplo, en el juego ‘Monopoly’, se lanzan dos dados para determinar cuánto avanza un jugador en el tablero. Jugamos la regla de que un doble seis le da al jugador un turno adicional. El jugador puede querer lanzar un doble seis (porque eso le ayudará a progresar en el tablero), pero ese deseo no excluye la posibilidad de lanzar cualquier número entre dos y once. Solo cuando el jugador está convencido de que lanzará un doble seis, entramos en el reino de las ilusiones.
Esto es importante porque entra en nuestro análisis del futuro. En 1941, Stalin se convenció a sí mismo de que Hitler no invadiría Rusia, a pesar de la evidencia contraria de que Chamberlain estaba igualmente mal convencido en 1938 sobre Polonia. Tanto Stalin como Chamberlain estaban envueltos en ilusiones con exclusión de todos los demás futuros posibles. Siempre que emprendemos un ejercicio de futuros, aplicamos una serie de suposiciones sobre el futuro. Es la inexactitud potencial de estos supuestos lo que da lugar a varios futuros posibles y la incertidumbre inherente a esa estructura. Aquí es donde podemos comenzar a evitar que la previsión se convierta en una ilusión.
Un aspecto realmente importante en el estudio del futuro es identificar los supuestos, tanto explícitos como implícitos, dentro del estudio. Ese es un argumento a favor de la pluralidad. Si el equipo que realiza el estudio tiene un grado de diversidad, muestra diferencias de opinión y discute mucho el punto, entonces puede tener un mayor grado de confianza en el estudio resultante. Para decirlo de otra manera, si desea evitar que su previsión se convierta en una ilusión, salga y discuta con personas diferentes a usted. Hágalo con una mente inquisitiva y acepte que puede estar equivocado. De esa manera, su trabajo mejorará naturalmente.
Stephen Aguilar-Millán
© El Observatorio Europeo de Futuros 2021
Fuente: https://eufo3.blogspot.com/2021/03/how-do-you-stop-foresight-from-becoming.html?spref=fb&fbclid=IwAR2yDe6XBccK2uWx6WrJFzGjcHR9OaLeTcN0nZjivkXylvLjmXRfQhC6lgE

Estrategia basada en escenarios

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12 de enero de 2021 por 

Original: https://www.andyhinesight.com/books/scenario-based-strategy/?fbclid=IwAR2Qp5AJ4f5BoZ0rGH4hGJHn2dklOoY-OcQ9H3WDfvu0tcr4ZXjbL8JEJ1k

Todavía estoy buscando libros de estrategia que se combinen con, o al menos consideren, la previsión. Revisé Thinking in Bets no hace mucho. El siguiente en la línea es la estrategia basada en escenarios de Paul De Ruijter . Salió a la luz en 2014 y fue nominado como candidato para el premio a las obras de futuro más significativas de la APF en 2015. Y un puñado de recomendaciones. Es uno de esos libros que está en la pila más tiempo del que debería. Cuando leo un libro de prospectiva en estos días, busco tres cosas

  • Confirmación de que lo que estoy enseñando y haciendo es útil
  • El apoyo en forma de nuevos conocimientos o evidencia se basa en lo que estoy enseñando o haciendo.
  • Diferencias : ¿tengo que enseñar o hacer otra cosa?

Confirmación

El autor pasó seis meses en Shell y le permitieron escribir su tesis de maestría sobre dos escenarios que Shell utilizó para desarrollar la estrategia. El libro describe el proceso de una manera clara y útil. El diagrama lo resume:

Siendo principalmente en el negocio de la educación en estos días, estoy ansioso por traer nuevas y diferentes formas de hacer y aplicar el trabajo de prospectiva para mí y mis estudiantes. Al observar el gráfico de Du Ruijters, es fácil ver las similitudes estructurales con nuestro cono de previsión de marco.

Apoyo

Para calibrar la diferencia entre algunos de los proyectos de tres meses que hacemos y los escenarios estándar de Shell. Señala que los escenarios de Shell de 1992 implicaron más de 30 años-hombre de trabajo. ¡Sí, no es un error tipográfico!

Y me encanta esto. Él trae la observación de Schopenhauer diciendo que cada nueva verdad conoce tres fases: (1) ignorada o ridiculizada (2) fuertemente opuesta y (3) evidente por sí misma.

Diferencia

Encontré que su uso de opciones es algo diferente. Usamos el término opciones como las siguientes implicaciones (como lo hace De Ruitjers). Pero me gusta cómo los caracteriza:

  • Algunas opciones son relevantes y factibles en cada escenario, lo cual está preparado para el futuro
  • Algunas opciones tienen éxito en determinadas circunstancias (opciones de compra)
  • Es mejor detener algunos si ocurren ciertas condiciones (opciones de venta)

Luego aboga por evaluar cada opción en los cuatro escenarios creados, utilizando simples más (++ o +) y menos (- o -) o un cero (neutral) en contra; o también sugiere poner probabilidades en los escenarios y hacer cálculos. No soy un fanático de ese enfoque, pero me gusta la idea de crear de manera más formal la cuadrícula de opciones y clasificarlas en las categorías “a prueba de futuro, llamar y colocar”. – Andy Hines