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En futuro: Afrontemos la música y bailemos o no.

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Afrontemos la música y (no) bailemos
David frith
Consultor principal
18 DE DICIEMBRE DE 2018
David Frith dirige nuestro trabajo de consultoría estratégica con NHS y organizaciones del tercer sector. Aquí, reflexionando sobre la participación en una reciente conferencia internacional sobre planificación de escenarios y previsión, en la que presentó una investigación sobre cómo mejorar la práctica de planificación de escenarios [1], sugiere un cambio en el enfoque de la planificación estratégica en el NHS.

¡Claramente es la temporada de baile! Desde el verano, el Reino Unido ha tenido cobertura televisiva diaria de las aventuras de Strictly Come Dancing de este año; una de las más grandes admiradoras del programa, la primera ministra Theresa May, bailó en el escenario para el discurso de su líder anual del partido, y El insecto de la danza parece estar infectando al NHS inglés también. Las lecciones de baile podrían estar disponibles con receta para los que están solos (un problema que, afortunadamente, está recibiendo mayor atención), y los líderes del NHS en todo el país están a punto de participar, una vez más, en el baile corporativo de la lluvia, también conocido como planificación estratégica. El Plan a largo plazo de NHS England (retrasado por las distracciones del Brexit y las disputas aparentes en torno a lo que se puede lograr en el recurso dado) inicia una cascada de planificación en las 44 áreas del NHS inglés en respuesta.

Fue Ackoff, un pionero de la investigación operativa, el pensamiento sistémico y la ciencia de la administración, quien introdujo la analogía del baile, comparando la planificación corporativa con un baile de lluvia ritual realizado al final de la estación seca a la que se atribuye cualquier lluvia posterior. Describe tres modos de planificación:

 

Modo

Perspectiva Enfoque

Competencias requeridas

Reactivo Tenemos un problema que resolver Análisis, priorización y planificación correctiva Juicio, intuición y experiencia.
Prospectivo Tenemos oportunidades y amenazas para gestionar Programas que aceleran o mitigan futuros ya emergentes Aprendizaje experimental y predicción predictiva
Interactivo Podemos ver un futuro que queremos crear. Diseñando y creando un futuro deseado. Visión, aprendizaje adaptativo e influencia.

La mayor parte de la planificación refleja los dos primeros modos: o bien estamos tratando de reparar algo que ha salido mal o de decidir cómo responder a lo que creemos que ya viene por el camino (bueno o malo).

El modo reactivo se refleja en la confianza del NHS en la inspección y la revisión como herramientas principales de mejora, así como en el trabajo de la estrategia clínica que se lleva a cabo en las áreas locales del NHS que comúnmente busca identificar y luego centrar la atención en las áreas de atención “más débiles”.

En el modo prospectivo, las organizaciones y los sistemas (emergentes) tienen una visión de cómo se ve el futuro de “no hacer nada”, el “contrafactual”, y luego diseñan programas de acción en respuesta a sus predicciones. Esta ha sido la base de la planificación oficial por parte de los 44 sistemas locales, y es probable que su prevalencia aumente a través de la promoción de los enfoques de “gestión de la salud de la población” por parte del NHS que se derivan en gran parte del modelo de seguros de los EE. UU. a los ‘actuariales’. Los casos de negocios del NHS también reflejan el modo prospectivo, incluso cuando hacen proyecciones de hasta 60 años de ingresos y gastos, números interminables en una hoja de cálculo que proporcionan una falsa seguridad de que el futuro es confiable y predecible.

Por el contrario, el modo interactivo busca, en la medida de lo posible, dar forma al futuro y, cuando esto no sea posible, fomentar las capacidades dinámicas necesarias para adaptarse a un entorno cambiante mientras mantiene su visión estratégica central. No es un modo en el que el NHS sea particularmente cómodo o experimentado. Hay algunas excepciones:

En 1994, se desarrollaron los escenarios del NHS Hemingford [2], explorando cuatro futuros alternativos plausibles que el NHS podría enfrentar (y aún hoy son valiosos);
En 1998, la Confederación del NHS creó los Escenarios de Madingley para conmemorar el 50 aniversario del NHS;
En 2008, la Autoridad de Salud Estratégica del Noroeste del NHS creó cuatro escenarios “qué pasaría si” para ayudar a la discusión y la reflexión con el fin de alentar una estrategia más estratégica, con visión de futuro [3], y;
En 2013, los principales líderes del NHS participaron en el desarrollo de un conjunto de futuros escenarios de atención médica liderados por el Foro Económico Mundial.

En la Unidad de Estrategia, se nos alienta a encontrar socios del NHS y del tercer sector cada vez más abiertos a explorar cómo podría evolucionar el entorno futuro y cómo pueden avanzar los planes de transformación que conforman y son resistentes frente a esos futuros. Las organizaciones buscan, cada vez más, desarrollar un análisis de horizonte en su pensamiento estratégico, y nuestro análisis de escenario para un nuevo modelo de atención en Dudley refleja la escala de cambio que se contempla allí (un contrato multimillonario por 15 años).

¿Pero puede realmente valer la pena pasar el tiempo contemplando el futuro cuando los problemas de hoy son tan apremiantes?

La evidencia de la investigación en 83 empresas multinacionales europeas sugiere que existe. El profesor René Rohrbeck presentó los hallazgos de esta investigación en la reciente Conferencia de Planificación de Escenarios y Prospectiva en la Escuela de Negocios Warwick. Al comparar una evaluación de la preparación futura de una empresa (de “vigilante” a “en peligro”) con su desempeño posterior, descubrió que la preparación futura es un poderoso predictor para convertirse en un líder en la industria. Una versión del sector público de la evaluación está en desarrollo.

Niveles preparacion utilidad futura

Figura 1 – Rentabilidad media de las empresas en los futuros niveles de preparación.

Entonces, ¿qué cambios deben hacer las organizaciones en sus prácticas de planificación estratégica?
Una lección clave, basada en la evidencia [4] es asegurar que el trabajo estratégico (días de trabajo, talleres, análisis) forme parte de un proceso conjunto, continuo y colaborativo. Sin esto, simplemente creamos “islas de estrategia” e informes que se ubican en las estanterías de los gerentes, sin agregar valor a la salud pública y al bienestar. Esta es la razón por la que nuestro modo de trabajo preferido no es como consultores que descienden, dictan y se van, sino como socios que brindan análisis y consejos enfocados como parte de una relación continua.

Henry Mintzberg apoya más este enfoque y argumenta que la planificación estratégica tiende a centrarse en un enfoque centralizado y formalizado de la programación y el seguimiento de las acciones estratégicas. Esto es excelente para proporcionar un sentido de claridad, comando y control; es menos bueno para ayudar a las organizaciones a trabajar hacia una visión compartida en un entorno impredecible y ambiguo. Entonces, Mintzberg replantea la tarea de planificación estratégica en términos de tres funciones que apoyan el pensamiento estratégico:

Análisis de abastecimiento que busca ampliar la consideración de los problemas en lugar de descubrir la única respuesta correcta;
Actuando como catalizadores que permiten a las partes interesadas de primera línea sintetizar el análisis y la experiencia, ayudando y alentando a los gerentes a pensar estratégicamente, y;
Ayudando a especificar la serie de pasos concretos necesarios para llevar a cabo la visión.
El desafío es que las organizaciones dejen de lado una dependencia exclusiva de los datos analíticos predictivos que pretenden captar cómo se desarrollará o debería desarrollarse el futuro, y que las estructuras centrales revalúen la mejor manera de obtener seguridad en los planes locales.

Ahora hay una oportunidad real para que cada ‘Sistema Integrado de Cuidado’ embrionario establezca una nueva forma de emprender un pensamiento estratégico colaborativo. Esto debería proporcionar una comprensión profunda del entorno actual y emergente (no solo de los “actuariales” predictivos), describir los futuros ciudadanos locales, médicos y comunidades previstos que se desean realizar, y desarrollar las capacidades dinámicas (incluida la forma de ser una mejora personal Sistema) que puede captar señales tempranas de cambio en el entorno externo y permitir que un sistema local realice respuestas conscientes y ágiles.

Es hora de abandonar el baile de la lluvia: no cambia el clima al que nos enfrentamos, ni las aventuras en el lugar nos acercan más a donde queremos estar.
[1] La epistemología realista y la mejora de la práctica de planificación de escenarios (Frith, 2016) utiliza un enfoque basado en la evaluación realista (teoría de programas) para construir una base de evidencia para diseñar intervenciones de escenarios efectivas.

[2] Ringland, G., Planificación de escenarios: gestión para el futuro (Sami Consulting, 1997)

[3] Salud y bienestar: ¿Qué podría deparar el futuro? Cuatro escenarios (NHS North West, 2008).

[4] https://www.researchgate.net/publication/44897988_The_Ritualization_of_Strategy_Workshops; https://www.econstor.eu/handle/10419/104494; https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/1467-8551.12038

Fuente original en inglés: https://strategyunitwm.nhs.uk/news/lets-face-music-and-not-dance

Traducción Lucio Mauricio Henao V.

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POLÍTICAS 4.0 PARA LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Las plataformas colaborativas han transformado el transporte urbano y el turismo, el blockchain tiene el potencial de cambiar por completo el sector financiero y la inteligencia artificial está dándole la vuelta a la manera en que hoy en día se hace ciencia. Las novedades sobre startups e innovaciones digitales que revolucionan industrias enteras y cambian hábitos de consumo nos recuerdan a diario que estamos viviendo en la nueva economía digital, la cuarta revolución industrial en pleno desarrollo.

En este contexto, enfrentamos una creciente complejidad de desafíos con fronteras borrosas entre sectores y una multiplicidad de problemáticas interrelacionadas. Las plataformas dedicadas al transporte urbano también reparten comida, las empresas de agroindustria que usan drones o las empresas que están probando coches autónomos entran a operar en sectores regulados de transporte. Y todo pasa por el uso de datos. En el sector de energía, el desarrollo de energías renovables o las redes inteligentes demandan nuevas capacidades y marcos regulatorios cada vez más apoyados en la generación e intercambio de datos masivos. La sostenibilidad del sector de salud pasa hoy por la atención virtual, en tanto que la salud móvil y el historial clínico electrónico generan cada vez mayores volúmenes de información con potencial de mejorar los procesos de diagnóstico y la efectividad de medicamentos. En la construcción, la digitalización y compartición de datos entre todos los actores de la cadena de valor permite asegurar el cumplimiento de normativas, hacer mantenimiento predictivo de la infraestructura y ahorrar costos.

Asimismo, se trata de un nuevo contexto de cambio tecnológico acelerado e incertidumbre que está alterando el modo en que las empresas innovan y en el cual más actores públicos, privados y ciudadanos participan en la ideación, adopción y uso de innovaciones. Es cada vez más común la innovación abierta: grandes empresas y startups llevando adelante procesos co-creación y colaboración para poder innovar al ritmo que les impone el mercado, con soluciones más baratas y ágiles. Se dan igualmente esquemas de innovación similares desde el gobierno.

¿Cuáles son las implicancias para América Latina y el Caribe?  Si bien algunos países latinoamericanos han formulado ambiciosas agendas digitales nacionales, en general la respuesta de las políticas públicas en la región no está poniendo suficiente foco en la generación de capacidades en el sector privado para adoptar y utilizar tecnologías digitales para su transformación. En este blog analizamos la necesidad de actualizar las políticas de apoyo a la innovación en esta revolución digital para que los países de la región no pierdan la oportunidad de subirse a esta ola digital que puede impulsar la productividad y contribuir a resolver desafíos sociales y ambientales.

América Latina en el nuevo contexto digital

Según estadísticas recientes, las empresas latinoamericanas presentan importantes brechas de adopción en muchas de las nuevas tecnologías digitales con respecto a países de la OECD, lo cual afecta negativamente la innovación y la productividad al tratarse de tecnologías que tienen impactos transversales en toda la economía. Los datos disponibles para ciertos países de Latinoamérica (ver gráfico) muestran que las tecnologías de datos masivos (big data) y computación en la nube son utilizadas por un porcentaje mucho menor de empresas (la mitad o menos) en comparación a los países OECD. Y estas brechas son aún más pronunciadas si se tienen en cuenta el tamaño de las empresas.

uso de tecnologia en empresas

Las brechas en cuanto a la digitalización de servicios públicos son igual de serias. De acuerdo un informe reciente de Naciones Unidas, solo 5 de los 19 países de ALC están entre los 50 más digitalizados del mundo, y según Open Data Barometer, solo un 10% de los datos gubernamentales están en formato abierto.

Pero no solo hay brechas de uso de nuevas tecnologías sino también de conectividad y calidad de la conexión, lo que limita el alcance de los potenciales beneficios de la economía digital. La penetración de banda ancha no supera el 50% en los países latinoamericanos, mientras que en la OECD es cercana al 90% y la velocidad promedio de descarga es de 3.6 Mbps en América Latina y el Caribe (ALC), lo cual está muy por debajo del promedio mundial (9.1 Mbps). Además, si miramos datos del Índice de Conectividad Global de Huawei, observamos que las brechas en cuanto a infraestructura de datos vinculada con nuevas tecnologías de big data, computación en la nube (cloud) o Internet de las cosas (IoT) también presenta serias brechas en la región.

facilitadores tecnológicos

La escasez de talento es otra barrera crucial que está afectando la adopción de tecnologías digitales en los países de ALC, limitando su productividad y sus capacidades para innovar. Cisco estima que en 2019 habrá una brecha de medio millón de profesionales tecnológicos en la región y que en 2025 ascenderá a 1,25 millones solo para programadores. La formación de capital humano con las habilidades digitales (tecnológicas y de gestión) requeridas por el mercado debe estar en el centro de las estrategias de transformación digital del sector público y privado.

Este diagnóstico, unido al escenario de alta complejidad, velocidad de cambio tecnológico e incertidumbre demanda respuestas urgentes, por lo que proponemos algunos lineamientos para desplegar un marco integral de políticas de transformación digital que contribuyan a cerrar estas brechas.

Políticas de transformación digital: una respuesta integral, ágil y público-privada

Para que América Latina y el Caribe (ALC) pueda aprovechar las oportunidades de la economía 4.0 es necesario desplegar políticas públicas 4.0. Ante la complejidad, se propone una respuesta integral. Ante la incertidumbre tecnológica, soluciones abiertas y ágiles. Ante la urgencia y la dimensión de la brecha, una mirada público-privada. Esto significa trabajar de manera simultánea desde la oferta y la demanda para generar las condiciones, los insumos y el desarrollo de las capacidades necesarias, en el Estado y en las empresas, para la adopción y uso de las nuevas tecnologías. Aquí presentamos algunos ejes clave para diseñar e implementar las intervenciones propuestas.

1. Infraestructura digital 

La región deberá cerrar en primer lugar las brechas de conectividad que aún persisten en muchos países y en zonas rurales, pero también deberá prestar atención a la infraestructura y regulación de los datos. Pasan a ser imprescindibles en este nuevo contexto el acceso adecuado a la banda ancha, el almacenamiento en la nube, el procesamiento de datos masivos y de aquellos vinculados a la inteligencia artificial, al Internet de las cosas y a la ciberseguridad, entre otros.

2. Talento digital

Sin capital humano con destrezas digitales para la I+D, la innovación y el trabajo técnico en las empresas, así como sin gerentes con capacidades actualizadas, ALC no podrá aprovechar las oportunidades de la economía digital. Las brechas entre necesidades de las empresas y oferta de capital humano son cada vez más grandes. Dada la urgencia y dimensión de este desafío son necesarias estrategias integrales que aprovechen las innovaciones que están surgiendo en la oferta de formación, desde los cursos masivos (MOOCs) hasta el uso de realidad virtual y aumentada para entrenamiento técnico, pasando por una oferta de cursos técnicos de corto plazo que ayudan a la actualización y adquisición de habilidades en la fuerza laboral provistos por nuevos actores como UdacityL’Ecole 42 o General Assembly, sin olvidarnos que la formación universitaria no podrá permanecer al margen de estas transformaciones. Asimismo, el cambio de mentalidad que impulsará una transformación real de modelos de negocio y puesta en valor de datos de nuestras empresas tiene que venir de los propios gerentes. La apuesta por formación digital debe empezar por ellos.

3. Transformación digital de sectores estratégicos

La transformación digital de cadenas de valor o de sectores tradicionales como energía, salud o construcción requiere de intervenciones específicas en formación, actualización regulatoria, interoperabilidad, desarrollo de estándares y déficits de innovación, las cuales pueden ser atendidas con una mirada por verticales, como es el caso de las iniciativas apoyadas por el Comité de Transformación Digital en Chile o nuevas miradas como el programa canadiense de Superclusters. El impulso al sector TIC y al desarrollo de ecosistemas de emprendimiento, por su impacto transversal en la digitalización e innovación del resto de los sectores también debe ser sujeto de una atención prioritaria en cualquier estrategia digital. Asimismo, los programas de I+D e innovación orientados por misión contribuir a resolver los desafíos estratégicos que enfrentan los países de la región, contenidos en los objetivos de desarrollo sostenible de Naciones Unidas.

4. Adopción digital en pymes

Segmentos de empresas como las pymes, en donde existen mayores brechas de adopción digital, deben ser atendidos con políticas específicas enfocadas en facilitar la difusión y prueba de nuevas tecnologías, así como en el fortalecimiento de las capacidades gerenciales y tecnológicas que permitan desplegar estrategias de transformación digital e impulsar nuevos modelos de negocio. Instrumentos como los vouchers que cofinancian asistencia técnica y asesorías, los centros de extensión e innovación digital que prestan servicios de actualización digital o formación son algunas de las intervenciones que se vienen implementando en varios países de la Unión Europea. El desafío es poder hacer intervenciones que logren generar las capacidades necesarias de manera masiva en las empresas para poder liderar su transformación al nuevo contexto digital.

5. Mecanismos de testeo y pruebas

Así como la innovación abierta en las empresas, los gobiernos también deben probar esquemas ágiles de regulación que incentiven la innovación, protejan al usuario y permitan el aprendizaje rápido y trabajo en conjunto entre empresas, reguladores y usuarios. Esto incluye, por ejemplo, facilitar el testeo de nuevos modelos de negocio, tecnologías y aplicaciones a través de sandboxes regulatorios, en los cuales el regulador otorga un permiso en condiciones de prueba mientras se testean los nuevos productos en entornos controlados, como existen para las fintech en Singapur y Reino Unido; o los testbeds, que son plataformas colectivas para el desarrollo, prueba y aprendizaje conjunto de nuevas tecnologías y productos, como por ejemplo de la tecnología 5G en Finlandia y Reino Unido, de vehículos autónomos en Alemania o de inteligencia artificial en Estados Unidos a través del Industrial Internet Consortium.

6. Compras públicas como gatillo de procesos de digitalización

Mas allá de las intervenciones tradicionales de apoyo a la innovación, el Estado tiene un rol crucial como impulsor inicial de procesos de digitalización a través de la regulación o las compras del Estado. La exigencia de uso de la metodología Building Information Modelling (BIM) en los pliegos de licitación de infraestructura pública o el uso de mecanismos de compra pública de innovación (CPI) son ejemplos de cómo el Estado puede promover la adopción de tecnologías que ya existen en el mercado o contratar el desarrollo de soluciones tecnológicas innovadoras, fomentando la innovación en los ecosistemas y mejorando en el camino la eficiencia de los servicios públicos

politicas de transformacion digital

La cuarta revolución industrial está en plena marcha. Para América Latina y el Caribe, no subirse a esta ola puede traer consecuencias nefastas, no solo desde el punto de vista productivo, rezagándonos aún más en la ruta del desarrollo, sino también aumentando las brechas entre aquellos que pueden acceder a sus beneficios y aquellos que no.

El éxito de la transformación digital depende de unas políticas integrales, que combinen elementos de oferta y demanda, y promuevan una relación de diálogo permanente entre los sectores público y privado para cada uno de los ejes propuestos. Como región debemos adaptar y complementar las políticas de innovación para construir una agenda digital de manera ágil y urgente. La revolución 4.0 requiere políticas 4.0.

Una versión resumida de este articulo fue publicada por los autores, originalmente en el diario El País.

Claudia Suaznábar
CLAUDIA SUAZNÁBAR

Claudia Suaznábar es Especialista Líder en la División de Competitividad e Innovación en el Banco Interamericano de Desarrollo, donde trabaja desde el año 2003. Claudia se licenció en Ciencias Económicas y Empresariales del Colegio Universitario de Estudios Financieros (CUNEF) (España) y cuenta con una maestría en Gestión Pública y Desarrollo Internacional de la Kennedy School of Government de Harvard University (EEUU). Antes de unirse al Banco, trabajó en el Banco Santander Central Hispano y como consultora de organismos internacionales. Entre sus áreas de especialización se incluyen los temas de innovación, competitividad, y desarrollo empresarial y cuenta con amplia experiencia de trabajo en varios países de América Latina y el Caribe.

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JOSÉ MIGUEL BENAVENTE

José Miguel Benavente es Líder Técnico Principal en Tecnología e Innovación de la División de Competitividad e Innovación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), basado en Chile. Antes de unirse al BID en 2014, desarrolló una destacada carrera como profesor, investigador y autor en temas de desarrollo económico, innovación, productividad, I+D, pymes, emprendimiento y micro econometría, entre otros. También se desempeñó como consultor de organismos internacionales, consejero de gobierno y vicepresidente del Consejo Nacional de Innovación de Chile. José Miguel es Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Católica de Valparaíso, máster en Economía de la Universidad de Chile, e igualmente master y PhD en Economía de la Universidad de Oxford (Inglaterra).

Entrevistas a la matemática Cathy O´Neil o el Futuro de los Algoritmos

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“Deberíamos asegurarnos de que la ley se aplique frente a los algoritmos destructivos”

 

Detrás de la aparente neutralidad con la que se vende el ‘big data’ se esconde la perpetuación de sesgos que aumentan las desigualdades en base a datos cuantitativos. Así lo señala la doctora en matemáticas y autora Cathy O’Neil, que indica que el uso masivo de algoritmos, lejos de aportar soluciones más eficientes y equitativas, puede amenazar con su implacable reproducción de prejuicios la esencia misma de la democracia.

La tecnología de la “era de los algoritmos” aumenta y se retroalimenta de los peores prejuicios al generalizar comportamientos, generar modelos y establecer predicciones sobre ellos. Son estas fórmulas quienes deciden cada vez más aspectos de nuestras vidas, bajo una ilusión de neutralidad y objetividad. En este escenario, Cathy O’Neil denuncia el riesgo de perpetuación de sexismo, racismo o clasismo en un contexto de máxima opacidad.

La autora del libro Armas de Destrucción Matemática (Capitan Swing, 2018) es una reputada doctora en matemáticas que quiere que el mundo sea un poco mejor. Su trayectoria vital la ha llevado a desde la academia (Harvard, MIT, Barnard College) al mundo de los fondos de cobertura justo en el momento de la crisis crediticia y el estallido de la burbuja inmobiliaria de la década pasada, y más tarde al activismo social.

Llegado un momento, O’Neil comenzó a preguntarse acerca de los riesgos éticos del ‘big data’, del uso de las matemáticas y de los algoritmos cada vez más oscuros y complejos que pueden condicionar —y de hecho lo hacen cada vez más— nuestras vidas cotidianas. Su privilegiada trayectoria da una interesante visión global de cómo funcionan estos sistemas y, lo más importante, cómo se podrían evitar sus efectos perniciosos.

La concesión de un crédito, la admisión en una universidad, la concesión de un s eguro, todo queda en manos de análisis cuantitativos que desde su aparente neutralidad terminan perpetuando sesgos que hacen que los afortunados lo sean más y los más oprimidos terminen en el desamparo.

Se trata del lado oscuro de los algoritmos, de las construcciones matemáticas que rigen mediante modelos aparentemente neutrales una parte creciente de nuestra vida social. Y que Cathy O’Neil ha bautizado “Armas de Destrucción Matemática”. Y apostilla: “Cómo el Big Data aumenta la desigualdad y amenaza la democracia”.
La autora estuvo en Madrid, dentro del ciclo Tech & Society de la Fundación Telefónica, y tuvo unos minutos para charlar con Público sobre algunos de los temas de los que es experta.

Fuente: https://www.publico.es/ciencias/entrevista-matematica-cathy-neil-deberiamos-asegurarnos-ley-aplique-frente-algoritmos-destructivos.html

MADRID P. ROMERO  

Si grabase esta conversación con este teléfono inteligente, ¿le molestaría?

No, en absoluto. No soy una persona pro privacidad, sobre todo porque soy estadounidense y por tanto no tengo interiorizado ese derecho. Lo que tenemos en EEUU es un problema diferente a lo que existe aquí, en Europa. Ustedes tienen mejores protecciones y menos problemas al respecto. Esto no quiere decir que no haya que preocuparse por lo que vaya a pasar en el futuro, pero nuestros problemas con los datos son otros.

“Es irónico que la gente más interesada en los temas de privacidad sean hombres blancos con mucha educación”

De hecho, yo no soy la víctima de estos sistemas injustos. Como persona blanca y educada, experta en tecnología, es ridículo que me preocupe por ello, por mi ‘higiene’ de datos. Es irónico que la gente más interesada en los temas de privacidad sean hombres blancos con mucha educación y conocimientos en tecnología. No tiene sentido. Es la gente oprimida, realmente, con perfiles demográficos que se consideran desafortunados —negros, mujeres, pobres, las personas que menciono en el libro y que son objetivo de determinadas estrategias— son vulnerables, no son expertos en tecnologías. Ellos son presa fácil, yo no lo soy. Si yo me voy a internet y la publicidad me sugiere productos de cashmere o seda, para mí será una distracción pero no una práctica depredadora.

En su libro destaca las ideas de círculos viciosos, tóxicos, y del concepto de lo escalable. Es decir, las ‘armas de destrucción matemáticas’ lo son en cuanto a que escalan, son masivas. Son conceptos muy interesantes.

Bien, partamos de la base de que lo importante es que los algoritmos no predicen el futuro, sino que lo hacen para los individuos. Buscan si vas a pagar un préstamo, si vas a ser proactivo, basándose en el comportamiento previo de cada uno. Pero es que no predicen tanto, más bien cambian el futuro, lo modifican y determinan. Se puede usar esa información que se tiene de alguien sobre su historial crediticio para decidir si va a pagar el siguiente préstamo y, por tanto, si se lo van a conceder. Es decir, se va a usar esa información para ver si alguien es una buena apuesta para una compañía determinada. O para decidir si se contrata o no a esa persona.

“Estos sistemas lo que hacen es propagar y retroalimentar los esterotipos que ya existen”

Así que estos sistemas lo que hacen es propagar y retroalimentar los esterotipos que ya existen, como los demográficos. Hacen que quien ha tenido suerte en la vida tenga más suerte y, al contrario, que quien ha tenido menos suerte tenga menos aún. A esto es a lo que me refiero con la escalada.

Asimismo, es importante destacar que confiamos en los algoritmos demasiado. Uno puede pensar: “Hey, no me gusta tu apariencia, no te voy a dar un trabajo”. Y como humanos nos parecería injusto, no lo entenderíamos. Sin embargo, como hay un instrumento, una autoridad digamos científica —el algoritmo— detrás de algunas decisiones similares, pues no nos lo cuestionamos. Por eso mismo veo que existe una escalada.

¿Y a quién echamos la culpa? ¿Quién es el responsable de que esto pase?

Tenemos ese sistema injusto que se alimenta de prejuicios racistas, sexistas, aporafóbicas… Parece que con estos sistemas algorítmicos que denuncia los ricos seguirán siendo más ricos y los pobres, cada vez más pobres.

Este tipo de preguntas son muy importantes, pero tenemos que ser conscientes de que ya se han respondido a través de la ley. Es ilegal discriminar por género cuando contratamos a una persona. Uno puede deducir que es sexista porque el mundo es sexista, pero esto no es aceptable, no puede ser, y tenemos algoritmos que están haciendo esto. Frente a esos algoritmos destructivos lo que sugiero es que deberíamos asegurarnos de que la ley se aplique.

Pero usted misma reconoce que los algoritmos son algo oscuro, secreto. Y cuando se dan situaciones como las descritas se tiende a culpar al algoritmo, a la máquina. “Yo no tengo la responsabilidad, es el algoritmo”. ¿Pero cómo va a tener la responsabilidad una fórmula matemática? Ni siquiera se puede culpar al creador del algoritmo…

Eso es cierto, pero como científica de datos yo estoy aquí para decir que podemos hacer las cosas mejor. No es imposible hacerlo mejor. Y no es ua excusa, en cualquier caso. Si la empresa X está usando un algoritmo cuyos resultados son sexistas se puede hacer que deje de utilizarlo. La realidad es que se puede mejorar la situación. Algunas compañías hacen como que no lo saben, y lo cierto es que tampoco se les requiere que hagan test sobre esos algoritmos. Claro que primero habría que demostrar con pruebas que lo que están haciendo es ilegal y de esta manera obligarlas a cambiarlo, a mejorarlo.

Parece difícil conseguir que el mundo de los algoritmos sea más transparente. ¿Cómo hacer para que los algoritmos sean más entendibles, menos oscuros, tanto para los ciudadanos como —quizá más importante— para los legisladores?

Son cuestiones diferentes. Por un lado, el Reglamento General de Protección de Datos en Europa tiene una parte que puede ser útil para este fin, pero no se trata de una cuestión únicamente estadística: yo quiero saber por qué no se me ha dado un puesto de trabajo o por qué no se me concede una tarjeta de crédito. Quiero saberlo. Y quizá, si lo sé, dentro de un año puedo hacer algo que mejore mi historial para acceder a esos servicios.

“Yo quiero saber por qué no se me ha dado un puesto de trabajo”

Pero ¿y si el sesgo de la máquina es sexista o contiene otro tipo de prejuicios? Esto es algo que hay que preguntarse. De hecho, los legisladores, los políticos, tienen que preguntárselo y dar una respuesta. Estas preguntas se pueden responder, pero no se están planteando porque los ciudadanos no saben que pueden plantearlas.

Parece pues que nadie sabe cuál es la pregunta adecuada: vemos los resultados pero nadie pregunta por los procesos que, insisto, parecen muy oscuros, poco transparentes.

La gente que trabaja en este ámbito es muy inteligente. Se les pide que optimicen las rentabilidades o los beneficios, pero si tuviesen que optimizar las evidencias o pruebas legales también lo harían. Es decir, que a medida que pedimos rendición de cuentas, los matemáticos encontrarían una manera de hacerlo, de eso estoy segura.

Casi todo lo que habla su libro gira en torno al concepto de la justicia, y me resulta curioso ver a una analista de datos, a una matemática, hablar de este concepto. En este sentido, ¿se puede mejorar la justicia con más transparencia? Para mí, el mundo de los algoritmos que deciden cosas sigue siendo muy oscuro. Parece que buscan las grietas para generar situaciones que, al final, no siguen un sentido de justicia sino de mayor beneficio…

Creo que está usted siendo demasiado distópico…

Es que, tal y como usted lo cuenta, parece que vivimos en una distopía.

Creo que deberíamos centrarnos. Estimo que la legislación europea de protección de datos (que no quiero criticar) no se centra lo suficiente en lo que realmente es dañino: los algritmos que violan nuestros derechos, nuestros derechos humanos. Y realmente hay una lista finita de algoritmos que hacen eso, no son todos. No podemos pedir transparencia absoluta de todos los algoritmos. No podemos reemplazar su trabajo por humanos siempre. Estamos hablando de una lista limitada. Por eso, en mi definición de ‘Arma de Destrucción Matemática’ se incluyen los algoritmos importantes, relevantes, y que al mismo tiempo pueden generar mucho daño por dicha relevancia.

Yo me centro en cuatro categorías. En primer lugar, las finanzas: todo lo relativo a los seguros, las hipotecas, tarjetas de crédito; después, lo que tiene que ver con la vida cotidiana: tener un empleo, entrar en una universidad, etc. Por otro lado, el sistema de libertad y justicia, cómo te trata y las posibles condenas que puedes recibir. En cuarto lugar, la libertad de información, en cuanto a la microsegmentacion, desinformación, etc.

La autora Cathy O'Neil en la Fundación Telefónica de Madrid. JAIRO VARGAS

  La autora Cathy O’Neil en la Fundación Telefónica de Madrid. JAIRO VARGAS

De estas cuatro categorías, las tres primeras están razonablemente bien reguladas. Tenemos leyes que dicen cómo contratar de forma justa y sin discriminaciones, o cómo conceder un crédito en igualdad de condiciones, etc. Tenemos normas que luchan contra la discriminación y que obligan a respetar los derechos constitucionales, por supuesto aquí en Europa también. Lo que estoy diciendo es que el los próximos cinco o diez años se tiene que aplicar la ley, simplemente.

En cuanto a la cuarta categoría, la libertad de información, todo es un poco más complicado. Y realmente para la democracia solucionar los problemas aquí es algo urgente. Obviamente es el problema más difícil. Quizá se podría haber empezado por haber usado algoritmos más limitados y más pequeños, que nos hubieran permitido entender mejor cómo funcionan estos universos. Y cómo tendría que ser la rendición de cuentas de haber problemas. Arreglar esta categoría en un momento en el que los algoritmos trabajan a toda máquina va a ser duro.

Con respecto a Facebook, por ejemplo, se podría exigir en cada país que grupos de investigadores independientes pudiesen tener acceso a sus datos para realizar experimentos sociales para que sepamos qué efectos puede tener la propaganda y las campañas políticas sobre los procesos democráticos.

¿Sugiere que los gobiernos fuercen de alguna forma a Facebook a aceptar asesoramientos independientes?

Bueno, la propaganda, la falta de información, la manipulación informativa… para estas cuestiones Facebook recibe millones de dólares. Así que un requisito que yo sugeriría para que Facebook operase en un país sería, quizá, dar acceso a investigadores de ciencias sociales para poder experimentar y pubicar resultados sin intervención por parte de Facebook y con total transparencia. Eso sería un gran ejercicio.

O sea, una reflexión tras abordar sus tesis es que no existe la llamada ‘neutralidad’, al menos en estas herramientas algorítmicas…

No existe la neutralidad. Dejar que las empresas tecnológicas hayan proclamen la neutralidad de sus herramientas y, al mismo tiempo, reciban tanto dinero de campañas políticas para distribuir propaganda, por otro, no se sustenta. O una cosa, o la otra. Por un lado, han recabado dinero porque se dicen capaces de llegar a públicos segmentados e influir en ellos, y por otro le dicen a los usuarios que no tienen responsabilidad alguna porque la tecnología es neutral. No se pueden proclamar las dos cosas.


“La próxima revolución política será por el control de los algoritmos”

Fuente: https://es.weforum.org/agenda/2018/10/la-proxima-revolucion-politica-sera-por-el-control-de-los-algoritmos
Imagen: REUTERS/Mike Segar
En colaboración coneldiario.es  30 oct 2018 Carlos Del Castillo

O’Neil, matemática doctorada en Harvard, posdoctorada en el MIT, fue una de las primeras en señalar que nuestro nuevo emperador también está desnudo. Un algoritmo (o la celebrada Inteligencia Artificial, que “no es más que un término de marketing para nombrar a los algoritmos”) es tan machista, racista o discriminador como aquel que lo diseña. Mal programados, pueden llegar a ser Armas de Destrucción Matemática (Capitán Swing), como detalla en su libro sobre el peligro que representan para la democracia.

Defiende que se ha creado una diferencia entre lo que la gente piensa que es un algoritmo y lo que realmente es un algoritmo. ¿Cuál es?

La gente piensa que un algoritmo es un método para tratar de llegar a una verdad objetiva. Hemos desarrollado una fe ciega en ellos porque pensamos que hay una autoridad científica detrás de ellos.

En la realidad es algo tonto, básicamente un sistema de perfiles demográficos generado a partir del big data. Averigua si eres un cliente que paga o cuáles son tus posibilidades para comprar una casa en base a pistas que has ido dejando cuál es tu clase social, tu riqueza, tu raza, tu etnia…

¿Qué es un arma de destrucción matemática?

Es un algoritmo importante, secreto y destructivo. Injusto para los individuos que evalúa.

Normalmente son un sistema de puntuación. Si tienes una puntuación lo suficientemente elevada se te da una opción, pero si no la consigues se te deniega. Puede ser un puesto de trabajo o la admisión en la universidad, una tarjeta de crédito o una póliza de seguros. Te asigna una puntuación de manera secreta, no puedes entenderla, no puedes plantear un recurso. Utiliza un método de decisión injusto.

Sin embargo, no solo es algo injusto para el individuo, sino que normalmente este sistema de decisión es algo destructivo también para la sociedad. Con los algoritmos estamos tratando de trascender el prejuicio humano, estamos tratando de poner en marcha una herramienta científica. Si fracasa para los individuos hace que la sociedad entre un bucle destructivo, porque aumenta la desigualdad progresivamente.

Pero también puede ser algo más preciso. Puede ser un algoritmo para decidir quién accede a la libertad condicional racista, uno que determina qué barrios sufren una mayor presión policial en función de la presencia de minorías…

¿A quién le pedimos cuentas cuando un algoritmo discrimina?

Es una buena pregunta. La semana pasada salió a la luz que luz que Amazon tenía un algoritmo de selección de personal sexista. Cada vez que ocurre algo así, las empresas se muestran sorprendidas, toda la comunidad tecnológica se muestra sorprendida. En realidad es una reacción fingida, hay ejemplos de algoritmos discriminatorios por todas partes.

Si admitieran que los algoritmos son imperfectos y que potencialmente pueden ser racistas o sexistas, ilegales, entonces tendrían que abordar este problema para todos los algoritmos que están utilizando. Si hacen como si nadie supiera nada pueden seguir sosteniendo esta fe ciega en los algoritmos, que ellos no tienen, pero que saben que el resto del público tiene.

Por eso escribí el libro, para que la gente deje de estar intimidada por los modelos matemáticos. No hay que abandonar la automatización ni dejar de confiar en los algoritmos, pero sí exigir que rindan cuentas. Sobre todo cuando actúan en un campo en el que hay una definición clara de qué es “éxito”. Ese es el tipo de algoritmo que me preocupa. Quien controle el algoritmo controla la definición de éxito. Los algoritmos siempre funcionan bien para la gente que los diseña, pero no sabemos si funcionan bien para la gente objetivo de esos algoritmos. Pueden ser tremendamente injustos para ellos.

Imagen: Eli Pariser, TED/ Pictoline

¿La próxima revolución política será por el control de los algoritmos?

En cierto sentido, sí. Creo que los algoritmos reemplazarán todos los procesos burocráticos humanos porque son más baratos, más fáciles de mantener y mucho más fáciles de controlar. Así que, sí: la cuestión sobre quién tiene el control está relacionada con quién despliega ese algoritmo. Espero que nosotros tengamos un control con rendición de cuentas sobre ellos.

Pero si nos fijamos en un lugar como China, donde hay sistemas de puntuaciones sociales que son intentos explícitos de controlar a los ciudadanos, no tengo tanta esperanza sobre que los ciudadanos chinos puedan ser los propietarios de esos algoritmos. en estos casos estamos hablando de una distopía futura, una sociedad de vigilancia en la que el Gobierno controla y vigila a los ciudadanos con los algoritmos, como una amenaza real. Es algo que puede pasar.

De momento el poder político no ha hecho mucho por mejorar la transparencia de los algoritmos.

Sí, es un problema real. Piensa que desde su posición tendrán en su mano controlar los algoritmos, así que los políticos no quieren renunciar a este poder, aunque sea malo para la democracia.

Es una consideración muy seria. Como digo en el libro, Obama, que fue adorado por la izquierda por su uso del big data para aumentar las donaciones o mejorar la segmentación de mensajes. Pero eso fue un precedente muy peligroso: en las últimas elecciones hemos visto como la campaña de Trump logró suprimir el voto de afroamericanos gracias a esa misma segmentación de mensajes a través de los algoritmos de Facebook.

Publicó su libro en 2016. ¿Ha cambiado algo desde entonces?

Cuando escribí el libro yo no conocía a nadie preocupado por este tema. Eso sí ha cambiado. Vengo de Barcelona, donde he visto a 300 personas, mayoritariamente jóvenes, preocupadas por este tema. Es un fenómeno emergente a nivel mundial, la gente está empezando a ver el daño, el mal que hay aquí. La mayor parte de este daño algorítmico no se ve, no es visible. Que la gente sea más consciente hace que podamos esperar que haya una demanda de rendición de cuentas. Espero que eso ocurra.

La planificación estratégica está muerta

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La planificación estratégica está muerta. Aquí hay dos nuevas formas de enfrentar el futuro

William Vanderbloemen
Fundador de Vanderbloemen Search Group

El plan estratégico plurianual está muerto. Y está siendo reemplazado
En mi empresa, tenemos un asiento de primera fila para observar innumerables tipos de liderazgo en acción. Tuvimos el placer de acompañar a algunos de los líderes más creativos y emprendedores del país, e incluso hemos sido invitados a intervenir y ayudar cuando el liderazgo deficiente encamina a una iglesia u organización. Una de mis conclusiones más importantes de mis más de 6 años en Vanderbloemen es que los líderes que están dispuestos a adoptar nuevas formas de hacer las cosas suelen ser los que fallan mucho, pero tienen más éxito.
Hay un área en particular donde esto es verdad. Es una forma marginal de pensar en este momento, pero pronto se convertirá en la corriente principal.
Los primeros líderes en adoptar esta idea serán los pioneros: El plan estratégico plurianual está muerto. Y está siendo reemplazado.
Las empresas han operado planes de 3, 5 y 10 años durante mucho tiempo, pero hay un par de razones por las que ya no funcionan.
Primero, la tecnología ha eliminado la planificación de la estructura de su negocio en más de un año o dos. El iPhone está a punto de celebrar su décimo cumpleaños, y Twitter, Facebook y Yelp no son mucho más antiguos. Las cosas se mueven rápidamente en nuestro mundo actual. Gracias a la tecnología, ahora hay varios aspectos de su negocio que están en constante cambio, como decidir qué se debe o no se debe subcontratar, la estructura de su ciclo de ventas y las mejores plataformas para la marca y el marketing. Debe mantener la agilidad y la capacidad de girar una moneda de diez centavos como parte del tejido de su empresa, y la agilidad tiene dificultades para coexistir con un plan rígido de 5 años.
Segundo, el hecho de que los millennials ahora constituyen el mayor porcentaje de la fuerza laboral estadounidense no es propicio para la forma de pensar del plan a 5 años. Los Millennials son la generación de la carrera vertical, y no se quedan con un solo trabajo y compañía como solían hacerlo las generaciones anteriores. Traducción: la continuidad en su negocio se debe encontrar otras maneras, ya que se terminaron los días en que construye su empresa manteniendo a los mismos empleados durante un largo período de tiempo.

Entonces, ¿cuál es el nuevo modelo? ¿Cómo puede mantener la agilidad al frente de su negocio mientras se asegura de tener cierta estabilidad y continuidad en el funcionamiento de su empresa? ¿Cómo piensa estratégicamente sobre el futuro de su compañía sin haber creado un plan de 3 o 5 años?
Los líderes más inteligentes que he visto han dejado de crear planes que duran más de 3 a 6 meses. En cambio, han puesto su energía en construir un gran equipo y una cultura sostenible. Cuando la atención se centra en el equipo, en lugar de en un plan, es mucho más fácil adaptarse en un momento dado al panorama tecnológico en constante cambio. Encontrar personas creativas y capaces en múltiples roles y capacidades significa que no tiene que estresarse por la estructura de su negocio. Al contratar para la cultura y la capacidad, se libera para cambiar la estructura de su empresa a medida que las cosas continúan cambiando. La estructura de su empresa siempre puede ser la más efectiva para el mercado actual. Las personas ágiles conforman una empresa capaz.
Más allá de eso, enfocarse en construir una gran cultura resuelve el problema de un personal más transitorio de milenios. Si está en el tercer año de un plan de 5 años y tiene que reemplazar al personal, puede ser difícil lograr que un nuevo empleado se quede al tanto de dónde está su compañía en el “plan” mientras mantiene el ritmo que ha establecido. Al mantener los planes en el rango de 3 a 6 meses y centrarse en la cultura, se aseguran curvas de aprendizaje más cortas para los nuevos empleados y, en la mayoría de los casos, puede ver las estrategias ejecutadas en el marco de tiempo inicial que deseaba.
La tecnología y el nuevo ADN de la fuerza laboral estadounidense han puesto una fecha de vencimiento en el antiguo modelo de plan de 5 años. Al poner el equipo y la cultura en el centro de su empresa, tendrá toda la agilidad que necesita para adaptarse a los cambios en el panorama del mercado y realmente puede construir una compañía duradera y saludable.
CEO de Vanderbloemen Search Group, una firma de búsqueda de ejecutivos que ayuda a las iglesias y organizaciones religiosas a encontrar su personal clave. Mi pasión es ayudar a los líderes de la fe a construir, correr y mantener grandes equipos. La contratación fue mi problema número uno y un obstáculo como pastor, y es mi enfoque número uno como empresario. Hay un camino para tener una fe seria y construir un negocio serio. En este blog, compartiré lo que estoy aprendiendo a medida que avanzo por ese camino como un hombre de fe y un empresario devoto. Sígueme en Twitter @wvanderbloemen.
Traducción: Lucio Henao lucio@proseres.com
Fuente Forbes.com: https://goo.gl/S4pNyq Octubre 23 de 2018
Image: Beata Ratuszniak a través de Unsplash

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HACIA EL CONSENSO ENTRE LA COSMOVISIÓN INDÍGENA Y LAS PRÁCTICAS DEL DESARROLLO

 agosto 7, 2015
Cada 9 de agosto, las Naciones Unidas celebran el Día Internacional de los Pueblos Indígenas del Mundo. No solo se trata de una oportunidad para tomar en consideración los numerosos desafíos que implica el desarrollo moderno para los grupos indígenas, sino también como los indígenas desafían a las formas contemporáneas del desarrollo y reivindican sus prácticas tradicionales.

El contexto actual no tiene precedentes. En América Latina, los proyectos de desarrollo, las industrias extractivas y la construcción de grandes obras de infraestructura, como represas y carreteras, afectan en grado creciente a la tierra, los recursos naturales y los medios de vida de los indígenas que habitan en áreas remotas. Al mismo tiempo, el creciente empoderamiento de muchos grupos indígenas y su capacidad  para demorar o detener proyectos demorar o detener proyectos con los cuales están en desacuerdo[1] ha demostrado que ahora los responsables de los proyectos deban tener en cuenta las necesidades de las comunidades locales.

Las políticas de salvaguardias y las prácticas de responsabilidad empresarial, social y ambiental han evolucionado como respuesta a los intereses y las presiones de las comunidades indígenas. Esas políticas y prácticas se concentran en aspectos tales como la mitigación de los impactos negativos y la compensación por éstos, generando beneficios para las comunidades locales y desarrollando extensivos procesos de consulta y participación.

Todo esto, ciertamente, han sido importantes avances en relación a modelos de desarrollo en el pasado; sin embargo, los desafíos que han planteado los grupos indígenas respecto a ciertas prácticas de desarrollo no terminan aquí. Sigue siendo poco frecuente que sean tomados en cuenta tanto la cosmovisión de los indígenas como sus estrategias para promover el bienestar colectivo. Esta es la razón principal  de que persisten las tensiones en el emprendimiento de muchos proyectos de desarrollo en territorios indígenas y de que los beneficios potenciales del desarrollo aún no hayan alcanzado a las comunidades indígenas de forma óptima.

De hecho, aunque sus objetivos puedan diferir de nuestras propias nociones de desarrollo, los pueblos indígenas también pueden beneficiarse con el aumento de las oportunidades económicas, de la infraestructura que brinda acceso a servicios sociales, del uso sostenible de los recursos naturales y otros resultados positivos  que pueden ofrecer los proyectos de desarrollo. Para los profesionales del desarrollo, el próximo gran desafío es el establecimiento de un consenso entre sus propios métodos modernos de desarrollo y los criterios y aspiraciones de los grupos indígenas.

La cosmovisión andina ofrece un ejemplo de posibles alternativas para el futuro. Las estrategias de las comunidades indígenas para la promoción de su bienestar colectivo, se centran en valores como la reciprocidad, la igualdad, la formación de consenso y la solidaridad entre las generaciones. Se valora la capacidad de la comunidad para definir su propio destino. La población andina concibe a la Pachamama (la Madre Tierra) como un ser vivo conectado con el mundo humano por medio de un sistema único en base a relaciones interdependientes. Esos conceptos se condensan en la noción de Vivir BienEn este contexto, un criterio de desarrollo aceptable desde el punto de vista cultural, deberá incluir mecanismos para mantener el equilibrio con los seres vivos de la naturaleza, para generar beneficios colectivos, para conferir poderes de decisión a las comunidades locales y para establecer relaciones a largo plazo y recíprocas entre las comunidades y los ejecutores de los proyectos.

Recientemente, el gobierno boliviano reconoció estos conceptos indígenas en la Constitución del país. En 2012, se aprobó la Ley Marco de la Madre Tierra y Desarrollo Integral para Vivir Bien. Esta ley concibe a la Madre Tierra como un actor político con derechos específicos, cuya base la constituye el principio de establecimiento de un equilibrio entre las necesidades de desarrollo y la “capacidad de regeneración” de la naturaleza. Ahora, el gobierno boliviano y sus socios internacionales deben responder al desafío de llevar a la práctica esos principios.

Este ejemplo muestra que es posible avanzar hacia el consenso. Hay paralelos entre los conceptos indígenas y los criterios actuales de desarrollo, protección del medio ambiente y sus políticas de salvaguardias asociadas. Por ejemplo, la noción andina de que la Madre Tierra consiste en componentes interdependientes cuya regeneración debe asegurarse, está alineada con nuestro criterio respecto de los ecosistemas integrados que deben protegerse.

No existen las soluciones ya hechas a la medida y lograr un consenso no es un desafío menor, dado la amplia variedad de culturas, conceptos y estrategias indígenas. Es así que ese consenso deberá negociarse muchas veces, con distintos grupos y en distintos contextos. Sin embargo, si queremos consolidar la relevancia del desarrollo para los grupos indígenas y lograr su aceptación a las intervenciones en sus territorios, debe encararse directamente este desafío. A decir del sociólogo Eduardo Gudynas, conforme al criterio de Vivir Bien, “deberá construirse puentes y carreteras, pero tendrán diseños diferentes, se ubicarán en sitios distintos y servirán para fines diferentes de los actuales”.

[1]Abundan los ejemplos. Entre los más conocidos figuran la represa Belo Monte, en el Brasil, cuya construccíón se ha demorado por más de veinte años, la carretera que atraviesa el territorio indígena TIPNIS en Bolivia, y el proyecto de minería Santa Ana, en los Andes peruanos.

 Michael Kent