Perspéctiva
Pero si una emergencia no se puede resolver a corto plazo, puede ser contraproducente caracterizarla como tal. No es, o no solo, una crisis. Es una condición.
La distinción no es trivial: tratamos con lo crítico de manera diferente a como lo hacemos con lo crónico. Las crisis nos centran en el presente, exigiendo una acción rápida, mientras que las condiciones nos obligan a mirar hacia el futuro porque requieren una estrategia sostenida en el tiempo. La pandemia, la economía, el clima y los conflictos raciales son tanto crisis como condiciones que exigen no solo una gestión a corto plazo, sino un replanteamiento a largo plazo: operaciones y planificación, respuesta y anticipación, actuar en el presente y pensar en el futuro.
El gobierno de Estados Unidos es horrible ante este tipo de ambidestreza temporal. Los formuladores de políticas tienden a ver el presente y el futuro como encerrados en una guerra de tiempo de suma cero, donde la atención al “más tarde” reduce la atención al “ahora” y viceversa. El presente casi siempre gana, porque las ganancias del éxito y los costos del fracaso son inmediatos y concretos. Por el contrario, las consecuencias de no gestionar adecuadamente el futuro son lejanas, inciertas y abstractas (y a menudo un problema para otra administración). Las crisis solo magnifican esta dinámica, haciendo que el presente se cierne aún más grande de lo habitual.
Para su mérito, la administración de Biden ha vinculado la acción rápida con objetivos más amplios: la estrategia de seguridad nacional interina del presidente y las primeras órdenes ejecutivas enfatizan el cambio climático, y su respuesta a la pandemia incluye inversiones a largo plazo en infraestructura de salud pública. Mientras apaga incendios, el equipo de Biden también está reconsiderando la seguridad contra incendios. Lo que es bueno.
A menos que la próxima crisis no tenga nada que ver con el fuego.
Si algo han demostrado los acontecimientos del año pasado es la incertidumbre del futuro. Lo que significa que, para que Biden tenga éxito, simplemente tener una estrategia no será suficiente. Incluso en tiempos más tranquilos, el futuro rara vez se detiene para nuestros planes, y en un entorno dinámico (ver: 2021), existe la posibilidad de que surjan problemas inimaginables, que nuestros desafíos actuales tengan efectos inesperados y que nuestras soluciones no sean intencionales. Consecuencias. En un entorno así, necesitamos más que estrategia. Necesitamos previsión estratégica.
La prospectiva estratégica, que estudio como investigador y ejerzo como consultor, implica visualizar futuros alternativos para percibir, moldear y adaptar mejor al que está surgiendo. Es una forma flexible de gestionar la incertidumbre. Herramientas como la planificación de escenarios se utilizan ampliamente, aunque de manera inconsistente, en las empresas y el gobierno, sin embargo, la Casa Blanca no tiene una función dedicada de previsión estratégica. A pesar de que está tomando rápidamente decisiones de alto riesgo y difíciles de revertir que tendrán efectos a largo plazo, el gobierno de Estados Unidos no tiene un mecanismo coordinado para imaginar cuáles podrían ser esos efectos.
Si no cambiamos eso, siempre estaremos luchando entre sorpresa y espontaneidad. Por el contrario, cuando dedicamos más tiempo a preguntarnos «¿y si?», Podemos dedicar menos tiempo a preguntarnos «¿y ahora qué?».
En Washington, lo urgente ha sido durante mucho tiempo enemigo de lo importante, y simplemente lograr que los responsables de la formulación de políticas piensen en el largo plazo, y mucho menos que se enfrenten a su incertidumbre inherente, es un desafío casi insuperable. Hay demasiadas fuerzas, desde el tempo del ciclo electoral hasta la tiranía de la bandeja de entrada y el aplastamiento de las redes sociales, que conspiran para priorizar el presente.
Pero los costos son cada vez más duros.
La Semana de la Infraestructura puede haber sido una broma durante la administración de Trump, pero no hay nada gracioso en nuestro fracaso perenne para apuntalar los cimientos físicos de la economía, desde las carreteras hasta los ferrocarriles y las líneas eléctricas, una inversión insuficiente que costará billones de dólares en pérdida de productividad durante el período. próximos años. Esa negligencia se puso de manifiesto hace unas semanas cuando Texas y otros estados sucumbieron a apagones, parálisis y agua potable sucia debido a una tormenta de invierno.
Los fenómenos meteorológicos extremos en sí mismos están relacionados con la incapacidad del gobierno para abordar el cambio climático, quizás el epítome del cortoplacismo. La caída en la financiación de la investigación científica básica es otra deficiencia. Hoy, el gobierno federal gasta menos en investigación y desarrollo que en seis décadas . Dada la contribución que el descubrimiento científico hace al crecimiento económico – el Proyecto del Genoma Humano de los Institutos Nacionales de Salud ha generado $ 178 por cada dólar gastado en él (o casi $ 1 billón en crecimiento económico) – el país tendrá generaciones defraudadas de estadounidenses.
Esta miopía tiene implicaciones para la seguridad nacional. China pronto podrá superar a Estados Unidos en la inversión en tecnologías emergentes , desde la inteligencia artificial hasta el almacenamiento de baterías y la computación cuántica. Aunque las empresas han compensado el déficit de investigación hasta cierto punto, el Consejo de Relaciones Exteriores señala que “solo el gobierno puede realizar el tipo de inversiones en ciencia básica que enciendan descubrimientos; tales inversiones son demasiado grandes y arriesgadas para que las emprenda una sola empresa privada «.
Esta ausencia de pensamiento a largo plazo sobre la seguridad nacional es irónica dadas las pretensiones del campo de «gran estrategia», un derroche dado los $ 1,25 billones que gastamos cada año en defensa y extrañamente persistente dado que los profesionales han reconocido los peligros del cortoplacismo desde la apertura. días de la Guerra Fría. En 1947, George C. Marshall estableció el personal de planificación de políticas como una entidad separada dentro del Departamento de Estado, y ordenó a su primer director, el legendario sovietólogo George Kennan, «evitar trivialidades». Como Dean Acheson recordaría más tarde, el objetivo de la oficina era mirar “más allá de la visión de los oficiales operativos atrapados en el humo y las crisis de la batalla actual; lo suficientemente lejos para ver la forma emergente de las cosas que vendrán y esbozar lo que se debe hacer para cumplirlas o anticiparlas «.
Desafortunadamente, estos esfuerzos fueron insuficientes. En 1949, Kennan renunció y escribió en su diario: “Es hora de que reconozca que mi equipo de planificación de políticas, que comenzó hace casi tres años, simplemente ha sido un fracaso, como todos los intentos anteriores de poner orden y previsión en el diseño de la política exterior. mediante arreglos institucionales especiales «. Se dio cuenta de que tan pronto como los esfuerzos anticipatorios se divorciaban de las operaciones, se volvían irrelevantes: las operaciones siempre dominarían.
Ese dominio ha persistido durante décadas. ( “Al final del gobierno de día es una empresa operativa No es una universidad,.”, Como Richard Haas, uno de los sucesores más recientes de Kennan, la puso .) Pero los legisladores hojas dinámicas en un aprieto: Para formular la estrategia, uno tiene que alejarse de las operaciones, pero tan pronto como se rompe la conexión con las operaciones, la estrategia no tiene ningún impacto. Como dijo John Gans, autor de » White House Warriors «, «El Catch-22 es que aquellos que intentan enfocarse en el largo plazo se arriesgan a sacrificar la influencia necesaria para vender nuevas ideas a sus directores al no gastar todo su tiempo preocupado por el corto plazo «.
La política exterior estadounidense de la posguerra está plagada de fracasos desastrosos para anticipar las consecuencias de nuestras acciones. La CIA derrocó al elegido democráticamente Mohammad Mossadegh en Irán, solo para alimentar el resentimiento popular que finalmente estalló en la revolución islámica de 1979. Nosotros suministramos los muyahidines con armas para luchar contra la invasión soviética de Afganistán, sólo para crear un vacío de poder que posteriormente fue ocupado por los talibanes y Al Qaeda. “Liberamos” Irak, sólo para encontrarnos con una insurgencia virulenta. Y cuando nos retiramos de ese país en 2011, dejamos atrás no la democracia funcional que habíamos prometido, sino un estado fallido y un escenario para el Estado Islámico.
El simple hecho de pensar más en el largo plazo no es garantía de previsión. «Los principales impulsores de la administración Bush pensaron a largo plazo, pero en las cosas equivocadas», señaló Richard Fontaine, director del Centro para una Nueva Seguridad Estadounidense, con respecto a Irak: «El potencial de un Irak democrático para difundir su política sistema a otras autocracias de Oriente Medio, haciendo que la región sea, en última instancia, más democrática, menos dominada por terroristas y mejor tanto para Estados Unidos como para la gente de la región. Su fracaso fue no pensar y planificar los otros escenarios menos atractivos, que eran mucho más probables «.
Un error relacionado casi llevó al apocalipsis durante la Guerra Fría. En septiembre de 1962, la CIA descartó la idea de que los soviéticos pusieran misiles nucleares en Cuba porque Sherman Kent, entonces el pronosticador jefe de la agencia, no podía imaginar que harían algo tan arriesgado. De manera similar, Ronald Reagan no consideró la posibilidad de que su temprano enfoque de confrontación con la Unión Soviética fuera peligrosamente provocativo, porque no podía imaginar que alguien viera a Estados Unidos como algo más que «bueno». Sin embargo, documentos recientemente desclasificados sugieren que su comportamiento asustó tanto a Moscú que un ejercicio militar de la OTAN en 1983 podría haber desencadenado una guerra nuclear.
La imaginación, la capacidad de generar alternativas, desafiar los supuestos y tomar la perspectiva de los demás, es un recurso estratégico clave para navegar por la incertidumbre del futuro. Como escribió la Comisión del 11-S en su evaluación del fracaso del gobierno para anticipar los ataques terroristas de 2001: «El fracaso más importante fue el de la imaginación».
Un barco de la Guardia Costera de EE. UU. Cruza el puerto de Nueva York en 2018. Los ejercicios de planificación de escenarios de la Guardia Costera a fines de la década de 1990 ayudaron al servicio a responder de manera más efectiva a los ataques terroristas del 11 de septiembre. (Drew Angerer / Getty Images)Imaginar futuros diferentes nos hace cuestionar qué es importante en el presente, qué puede traer el futuro y cómo podríamos darle forma. Los planificadores de escenarios hacen eso identificando fuerzas de cambio que probablemente tengan un impacto significativo pero incierto. La yuxtaposición de esas fuerzas les permite crear historias de «mundos» futuros que son plausibles pero desconocidos. Especulan sobre cómo podrían surgir esos mundos dados los eventos actuales, destacando desarrollos importantes que de otro modo se verían ensombrecidos por la crisis constante. Y el proceso ayuda a los líderes a realizar lo que podría denominarse “trabajo de avance cognitivo”: habiendo considerado el potencial de sorpresa, los líderes se encuentran más adaptables si esto ocurre.
A fines de la década de 1990, los funcionarios de la Guardia Costera llevaron a cabo un ejercicio de planificación de escenarios examinando cuatro fuerzas potenciales de cambio, incluidas las «amenazas a la sociedad estadounidense» y la «demanda de servicios marítimos». Describieron cómo sería el mundo en 20 años dadas las diferentes configuraciones de esas variables, y preguntaron qué estrategias posicionarían mejor el servicio para la gama más amplia de futuros.
En uno de los «mundos» que imaginaron, «el terrorismo ataca con frecuencia y cada vez más cerca de casa». La Guardia Costera no predijo los ataques del 11 de septiembre, pero respondió de manera más hábil porque sus líderes ya habían pensado en lo que deberían hacer en un mundo así. Por ejemplo, la Guardia Costera asumió de inmediato el liderazgo de un proceso interinstitucional que desarrolló una estrategia posterior al ataque para lograr una completa «conciencia del dominio marítimo», la capacidad de rastrear todos los buques que se acercan a los Estados Unidos por mar, habiendo comprendido la importancia de tal capacidad. varios años antes.
Las empresas han utilizado la planificación de escenarios desde los años 1970, cuando Royal Dutch Shell famoso desarrolló el método y logró escapar del embargo de la OPEP relativamente indemne. Desde entonces, un conjunto diverso de empresas, desde Rolls-Royce hasta Schneider Electric y Salesforce , han confiado en él, demostrando que la atención al futuro aumenta, no disminuye, la capacidad de actuar en el presente. Y hoy, debido a la incertidumbre relacionada con la pandemia, «los escenarios vuelven a estar de moda», según el gigante de la consultoría de gestión McKinsey & Company.
Hay focos de previsión estratégica en todo el gobierno de los Estados Unidos: en el Servicio Secreto, la Oficina de Responsabilidad del Gobierno , la Oficina de Gestión de Personal , el Servicio Forestal , la Agencia para el Desarrollo Internacional y varias partes del Departamento de Defensa, incluida la Oficina de Evaluación de Redes. , el Laboratorio de Científicos Locos del Ejército y la dirección de futuros de la Fuerza Aérea . (Hago un trabajo de previsión con la Fuerza Aérea). Pero estos bolsillos están dispersos. A menudo, como en el informe «Tendencias globales» del Consejo Nacional de Inteligencia, los esfuerzos por imaginar futuros posibles están desconectados de la política. El problema institucional que Kennan identificó hace 70 años persiste.
La forma de superar ese desafío es que el propio presidente haga de la previsión estratégica una prioridad. La forma organizativa precisa que toma el esfuerzo, ya sea una nueva dirección para el personal del Consejo de Seguridad Nacional, una Oficina de Previsión de la Casa Blanca o una entidad como la Junta Asesora de Inteligencia del Presidente, es menos importante que tener un oído receptivo en la Oficina Oval. Como dijo Michèle Flournoy, quien se desempeñó como subsecretaria de defensa de política de Barack Obama, «se necesita un presidente y un asesor de seguridad nacional que vean el valor en esto y que vayan a dedicar tiempo a sus calendarios». El resultado sería una forma de “bajo costo y alto valor” de “mirar hacia el horizonte y tratar de anticipar lo que se avecina… y podría brindarles un conjunto de opciones mucho más amplio y efectivo para participar temprano,
Biden ha pedido la reinvención de la seguridad nacional, pero lo que necesitamos es algo más grandioso: una reinvención del papel de la imaginación. Como escribió la Comisión del 11-S: «La imaginación no es un regalo que generalmente se asocia con las burocracias … Por lo tanto, es crucial encontrar una manera de rutinizar, incluso burocratizar, el ejercicio de la imaginación». Sólo una vez lo hayamos hecho seremos capaces de conciliar lo crítico con lo crónico, las operaciones con la estrategia, el presente con el futuro. Solo entonces pondremos fin a la guerra del tiempo.
Fuente: https://www.washingtonpost.com/outlook/2021/03/18/future-forecasting-strategic-planning/
Traducción: Lucio Henao