Tag Archives: Diplomados

Buen gobierno y prospectiva estratégica

Comments off

Por Soledad Alvear, abogada

OPINIÓN LA TERCERA   29 JUN 2021 06:59 PM

La crisis sanitaria mundial ha acelerado y potenciado esta disciplina y metodología. Por ejemplo, la Unión Europea ha instalado por primera vez una Vicepresidencia de Prospectiva y un sistema de evaluación de escenarios de futuro para las decisiones de corto, mediano y largo plazo que se tomen por los organismos comunitarios en su estrategia al 2050 llamada “Horizonte Europa”. El vicepresidente de Prospectiva, Maroš Šefèoviè, ha dicho, incluso, que preferiría, en vez de reunirse con ministros del presente, reunirse con ministros del futuro. En Finlandia desde hace unas décadas funciona la Comisión del Futuro en el Parlamento, con facultades para intervenir en las decisiones de gobierno. El gobierno de Grecia ha instalado una oficina de prospectiva, y lo mismo el gobierno de España, que acaba de presentar su informe “España 2050”. En América Latina se cuenta ya con varias iniciativas en esta misma línea, como es la Comisión de Desafíos del Futuro del Senado de Chile (que ha tenido directa participación en la primera ley de neuro derechos del mundo), la Comisión del Futuro del Parlamento de Uruguay, y comisiones o unidades públicas similares en Perú, México, Colombia, Costa Rica, por nombrar algunas. Por su parte, la OCDE, la OMC, el World Economic Forum, cuentan también con unidades de prospectiva, y el Millennium Project está proponiendo que la ONU instale una oficina de riesgos estratégicos. No hay, sin embargo, unidades similares en las organizaciones de integración de América Latina.

En el actual proceso constituyente de Chile y en los programas de las candidaturas presidenciales debiera abrirse un espacio para considerar que, a partir del próximo gobierno, se cree un sistema estatal permanente y autónomo de prospectiva estratégica, que oriente la toma de decisiones, anticipe riesgos emergentes y la sostenibilidad de nuestro desarrollo.

Tomado de https://www.latercera.com/opinion/noticia/buen-gobierno-y-prospectiva-estrategica/XUO6KSL2JNDPHHNZ4K5KE7YOEY/

Preguntas por el futuro

Comments off

Riel Miller Director de la Càtedra UNESCO de Alfabetizaciòn de futuros, se pregunta:

Primera pregunta rara vez se hace, ¿por qué estoy imaginando el futuro?

Segunda pregunta rara vez se hace, ¿qué explica el origen y la estructura de los futuros que imagino?

Tercera pregunta rara vez se hace, ¿cómo puedo obtener una mejor comprensión de por qué y cómo me imagino el futuro?

Cuarta pregunta rara vez se hace, ¿cuál es el impacto de distinguir diferentes razones y métodos para imaginar el futuro en lo que soy capaz de sentir y tener sentido?

Quinta pregunta rara vez se hace, si obtego una mejor comprensión del papel de los futuros imaginados en la conformación de la percepción ¿facilita la distinción de lo que vemos de lo que hacemos?

Y la sexta pregunta rara vez se hace, una vez que tengo una mejor comprensión de la naturaleza y el papel de los sistemas y procesos anticipados (ASP) me permitirá hacer un mejor uso de esta capacidad prodigiosa llamada imaginación? Explorar estas preguntas es lo que hacen los estudios de futuros: mejorar nuestra comprensión de ASP. El futuro no se puede estudiar, pero ASP puede. Es por eso que Futures Studies es un campo para nuestro tiempo y Futures Literacy una capacidad para el siglo XXI. Es hora de que la humanidad cambie su relación con el futuro. #futuresliteracy #futuresstudies

Fuente: https://www.linkedin.com/in/rielmiller?miniProfileUrn=urn%3Ali%3Afs_miniProfile%3AACoAAAAXMYsBbIm2a3-a23sLXezcuCdRtkcpIxI&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed_hashtag%3BsyXuK71xSKuRu5mJ%2FZMCZw%3D%3D&licu=urn%3Ali%3Acontrol%3Ad_flagship3_feed_hashtag-actor_container&lici=G08kCqugQb6MXZuJuTmbRw%3D%3D

Juegos del futuro

Comments off

La Ciencia y Tecnología, como Jano (dios de las puertas, los comienzos y los finales) presenta dos cartas que miran al futuro y al pasado.

Juegos del futuro

SU HERRAMENTAL PARA ANTICIPAR EL FUTURO NO CONSIDERA EL IMPACTO DE SUS ACCIONES SOBRE LOS BIENES COMUNES. / FOTO: AFP
El 2020 marca un punto de inflexión en los estudios de futuro. Las fuerzas motrices y las dinámicas emergentes de la globalización plantean interrogantes y desafíos, que afectarán a personas, sociedades, mercados y Estados. En anteriores colaboraciones, planteé las graves transformaciones esperables en el mundo pos-pandemia. Veamos ahora como se preparan los principales jugadores del futuro: Estados y regiones involucradas en el conflicto geopolítico, considerando “el detrás de escena”: instituciones, horizonte, enfoques y prioridades.

El derrumbe de la Unión Soviética y su transición a la economía de mercado cambió a un enfoque de la CyT y la innovación más vinculado con el desarrollo de la economía. En 1996/7 inició ejercicios que terminaron en Foresight 2025 y 2030. La pregunta central es ¿hacia donde va el mundo?, empleando metodología de análisis de tendencias que afectan al futuro: cambio climático y recursos naturales, nuevos modelos de crecimiento, cambios demográficos y sociales, entorno geopolítico y transformaciones institucionales, nuevos paradigmas tecnológicos como ejes. Selecciona como prioritarias las TIC, biotecnología, salud y medicina, nuevos materiales y tecnologías, gestión ambiental, sistemas de transporte espacial y eficiencia energética. Sus autores manifiestan preocupación por el déficit de métodos y técnicas prospectivas.

China inició en 2006, un ambicioso Plan de 15 años para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología, y desde la crisis mundial de 2008 el PCCH invirtió en think tanks y proyectos de investigación para aportar una base teórica al “‘modelo chino”. Seleccionando 17 áreas tecnológicas: TIC, biología, nuevos materiales, producción industrial y producción de alimentos, aeroespacial, energía, gestión ambiental eficiente, agricultura y desarrollo de áreas rurales, investigación marina, transporte, servicios avanzados, seguridad pública, salud, urbanización y desarrollo urbano, y tecnologías emergentes. Pero lo importante es que ven la C&T en la “tierra de nadie” o el espacio global. En 2018 su gasto en I+D alcanzó el 2% del PIB.

EE.UU. que tiene dos décadas de pronósticos de tendencias globales del National Intelligence Council cambió su metodología en el informe 2030. Ted Gordon lo analizó: la información provino de artículos encargados, talleres, entrevistas y comentarios, en gran parte cualitativo. Se utilizaron varios modelos cuantitativos para apoyar con números las ideas que sugirieron los consultores. Sintetizando esta información en tendencias, luego considera cambios de juego que podrían desviar esas tendencias, para diseñar mundos potenciales (los escenarios), y finalmente probados con “cambios tectónicos” y “desarrollos del cisne negro”.

Hoy “Global Trends 2040” presenta 5 escenarios: Renacimiento de las democracias; Un mundo a la deriva; Coexistencia competitiva; Silos separados; Tragedia y movilización. Visualizando un mundo hiperconectado con 8 áreas básicas: redes de comunicación; interfaz hombre-máquina; nuevos materiales; procesamiento informático avanzado; realidad virtual; inteligencia artificial, Internet de las cosas, y robótica.

Adicionalmente Biden proyectó un presupuesto de CyT, promediando aumentos del 18% para las principales agencias de investigación y mejoras a largo plazo, como la modernización de la recopilación de datos. Más del 23% para fortalecer la capacidad de respuesta a enfermedades emergentes y para capacitación de epidemiólogos y expertos en salud pública.

El European Strategy and Policy Analysis System ve la próxima década definiendo el futuro de Europa y del mundo, Éste será menos libre, más conectado y su economía mudando al Este. En un nuevo orden geopolítico, geoeconómico y geotecnológico, el riesgo para la UE es devenir una potencia intermedia, atrapada entre EE.UU y China.

Define cambios sísmicos del poder global; desafíos a las democracias liberales y la gobernanza global; transformación de los modelos económicos y del tejido social; usos nuevos y usos indebidos de la tecnología; patrones demográficos contrastantes; y la creciente huella ecológica de la humanidad.

Los pronósticos difieren en enfoque, métodos, alcance y participación de otras comunidades epistémicas, conforme sus respectivos contextos culturales y políticos. Coinciden en carecer de consideraciones de ética y moralidad, pero sostienen un eje común: la CyT. Ésta, como Jano (dios de las puertas, los comienzos y los finales) presenta dos caras, que miran al futuro y al pasado. Las ventajas tecnológicas miran al pasado; los riesgos tecnológicos, al futuro. La innovación se genera por el lucro potencial, los riesgos y amenazas futuros no se consideran.

Ello nos plantea la cuestión de las responsabilidades. Cuando se hundió la plataforma deepwater en el golfo de México, fue el presidente Obama quien reconoció: “no tenemos tecnología de control”; asumiendo la transferencia de responsabilidades de la empresa privada al Estado por la magnitud de los daños ocasionados, sin considerar su extensión a las generaciones futuras. Igual en otras catástrofes tecnológicas: Epson Valdés, Chernobil, Bhopal, Fukushima, entre otras.

Porque las sociedades tecnológicas muestran una común condición de irresponsabilidad estructural: su herramental para anticipar el futuro no considera el impacto de sus acciones sobre los bienes comunes. Quizá haya que reclamar un lugar en la mesa para defender nuestro ambiente.

*El autor es Director del Centro de Globalización y Prospectiva, nodo del Millennium Project.

Fuente: https://www.losandes.com.ar/opinion/juegos-del-futuro/

Futuro del trabajo 2050 y Juegos serios de simulación Millennium Project y UNESCO

Comments off

Futuro del trabajo 2050 y Juegos serios de simulación.

Millennium Project y UNESCO.

Néstor Marquez

Néstor Marquez
Top Voice Linkedin Latam, Digital Transformation, Future of Work (2050), Tec. de Monterrey, IEBS, PBS, ENAE, ISDI, IAB, AMVO, FU2RX, INSTEG, Dherapy, FWSA, Author Homo Singularis, Consultant, Professor, Researcher

La Cátedra UNESCO de Investigación del Futuro, en cooperación con el JRC y el Proyecto Millennium, ha creado una edición especial de la plataforma premiada SES centrada en el futuro del trabajo y la tecnología hacia 2050. La SES Work / Tech 2050, se basa en los 3 escenarios para 2050, desarrollados por Millennium Project, en el contexto de una encuesta global en la que participaron más de 450 expertos de todo el mundo que han analizado todas sus tecnologías y sinergias futuras.

El Sistema de Exploración de Escenarios para el Trabajo/Tecnología 2050, se basa en los 3 escenarios para 2050, desarrollados por el Proyecto Milenio, en el contexto de 9 estudios de Delphi en tiempo real en los que participaron más de 450 expertos de todo el mundo.Ver Nota Original.

1. Los Escenarios del Proyecto del Milenio Work/Technology 2050:

2050 Escenario 1: Es complicado: una bolsa mixta.

Una proyección de la tendencia habitual de la creciente aceleración del cambio con inteligencia y estupidez caracterizada por la toma de decisiones. Adopción irregular de tecnología avanzada; alto desempleo donde los gobiernos no crearon estrategias a largo plazo, y éxito mixto en el uso de la renta básica universal. Los poderes de las corporaciones gigantes a menudo han crecido más allá del control del gobierno, en este mundo multipolar, virtual-3D y gobierno-corporativo de 2050.

2050 Escenario 2: Agitación política / económica

Desesperación futura. Los gobiernos no anticiparon los impactos de la inteligencia artificial general y no tenían estrategias implementadas cuando el desempleo se disparó en la década de 2030, lo que dejó al mundo de 2050 en una confusión política. Han crecido el polarismo social y el bloqueo político en muchas formas. El orden global se ha deteriorado en una combinación de estados-nación, megacorporaciones, milicias locales, terrorismo y crimen organizado.

2050 Escenario 3: Si los humanos fueran libres:

la economía de la autorrealización. Los gobiernos anticiparon los impactos de la inteligencia artificial general, realizaron una extensa investigación sobre cómo introducir gradualmente los sistemas universales de ingresos básicos y promovieron el autoempleo. Artistas, magnates de los medios de comunicación y animadores ayudaron a fomentar el cambio cultural de una cultura de empleo a una economía de autorrealización.

No hay texto alternativo para esta imagen

Más sobre el Millenium Project.

Más sobre los escenarios Work/Technology 2050.

2. Plataforma SES: Una plataforma de juegos seria para explorar sus problemas en escenarios futuros

No hay texto alternativo para esta imagen

La plataforma SES: El «Sistema de exploración de escenarios» (SES) es una galardonada herramienta de simulación del futuro desarrollada por el JRC junto con expertos en juegos serios del Centro de Investigación de Estudios de Futuros de Hawaii. Utiliza técnicas de participación del mundo del entretenimiento para involucrar a los participantes en la riqueza total de la reflexión colectiva sistémica creada al construir escenarios. El SES proporciona una plataforma que involucra a los participantes en el pensamiento sistémico orientado al futuro. Hace que los participantes tomen medidas para alcanzar sus objetivos a largo plazo en contextos contrastantes relacionados con escenarios mientras interactúan con otras partes interesadas.

  • Un enfoque orientado a soluciones que se aplica a cualquier tema de política, aunque existen versiones dedicadas a temas especificos.
  • Un juego serio para estimular el compromiso con las partes interesadas en el que puede desempeñar el papel de empresa, hacedor de políticas, sociedad civil, público o medios de comunicación.

Que sucede en una sesión de exploración de escenarios:

  • Compromiso emocional
  • Comunicación e intercambio seguros
  • Llenar el espacio entre elementos predeterminados
  • Articulación de problemas en un entorno complejo
  • Imaginación, pero realista
  • Sensación de la dinámica del sistema
  • Descubrimiento de lo inesperado.
No hay texto alternativo para esta imagen

Más sobre el Scenario Exploration System (SES).

Poster del juego serio.

3. La Plataforma Integrada SES Work / Tech 2050:

SES Work / Tech 2050 es una herramienta de simulación futura para explorar posibles caminos hacia el futuro del trabajo y la tecnología hacia 2050. Es un juego serio para estimular el compromiso con las partes interesadas en el que puede desempeñar el papel de empresa, hacedor de políticas, sociedad civil, público o medios de comunicación. SES Work / Tech 2050 está disponible para cualquier parte interesada bajo una licencia Creative Commons. Eres libre de usarlo y modificarlo, pero debes compartir los resultados de tus adaptaciones en las mismas condiciones y debes atribuir el trabajo a sus creadores.

No hay texto alternativo para esta imagen
No hay texto alternativo para esta imagen
No hay texto alternativo para esta imagen
No hay texto alternativo para esta imagen

4. Descargo de responsabilidad de seguridad (disclaimer):

Ud. asume toda la responsabilidad y el riesgo de explorar el futuro utilizando SES Work / Tech 2050. La Cátedra UNESCO de Investigación de Futuros no asume ninguna responsabilidad por las nuevas ideas creativas que puedan surgir y puede usar el juego únicamente bajo su propio riesgo.

Más sobre el Hawaii Research Center for Futures Studies

Más sobre UNESCO Research Chair in Futures Research

Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/worktech-2050-serious-simulation-games-ses-millenium-project-m%25C3%25A1rquez/?trackingId=ZWaevvVJxKkGeRdred3NkA%3D%3D

No podemos evitar las catástrofes del mañana a menos que las imaginemos hoy

Comments off

Perspéctiva

Por J. Peter Scoblic 
18 DE MARZO DE 2021
Puede que la administración Trump se haya ido, pero el caos trumpiano persiste. Es por eso que, antes de asumir el cargo, Joe Biden enfatizó repetidamente su intención de combatir múltiples crisis simultáneamente: una «crisis de salud», una «crisis económica», una «crisis de justicia racial» y una «crisis climática». En su discurso inaugural , el presidente dijo: «Este es nuestro momento histórico de crisis y desafío». Y si una crisis es una situación que exige una acción inmediata, es cierto: debemos actuar de inmediato sobre todas estas cosas.

J. Peter Scoblic es cofundador de Event Horizon Strategies, miembro senior del Programa de Seguridad Internacional en New America y miembro de la Iniciativa de Cambio e Innovación Social en la Escuela Kennedy de Harvard.

Pero si una emergencia no se puede resolver a corto plazo, puede ser contraproducente caracterizarla como tal. No es, o no solo, una crisis. Es una condición.

La distinción no es trivial: tratamos con lo crítico de manera diferente a como lo hacemos con lo crónico. Las crisis nos centran en el presente, exigiendo una acción rápida, mientras que las condiciones nos obligan a mirar hacia el futuro porque requieren una estrategia sostenida en el tiempo. La pandemia, la economía, el clima y los conflictos raciales son tanto crisis como condiciones que exigen no solo una gestión a corto plazo, sino un replanteamiento a largo plazo: operaciones y planificación, respuesta y anticipación, actuar en el presente y pensar en el futuro.

El gobierno de Estados Unidos es horrible ante este tipo de ambidestreza temporal. Los formuladores de políticas tienden a ver el presente y el futuro como encerrados en una guerra de tiempo de suma cero, donde la atención al “más tarde” reduce la atención al “ahora” y viceversa. El presente casi siempre gana, porque las ganancias del éxito y los costos del fracaso son inmediatos y concretos. Por el contrario, las consecuencias de no gestionar adecuadamente el futuro son lejanas, inciertas y abstractas (y a menudo un problema para otra administración). Las crisis solo magnifican esta dinámica, haciendo que el presente se cierne aún más grande de lo habitual.

Para su mérito, la administración de Biden ha vinculado la acción rápida con objetivos más amplios: la estrategia de seguridad nacional interina del presidente y las primeras órdenes ejecutivas enfatizan el cambio climático, y su respuesta a la pandemia incluye inversiones a largo plazo en infraestructura de salud pública. Mientras apaga incendios, el equipo de Biden también está reconsiderando la seguridad contra incendios. Lo que es bueno.

A menos que la próxima crisis no tenga nada que ver con el fuego.

Si algo han demostrado los acontecimientos del año pasado es la incertidumbre del futuro. Lo que significa que, para que Biden tenga éxito, simplemente tener una estrategia no será suficiente. Incluso en tiempos más tranquilos, el futuro rara vez se detiene para nuestros planes, y en un entorno dinámico (ver: 2021), existe la posibilidad de que surjan problemas inimaginables, que nuestros desafíos actuales tengan efectos inesperados y que nuestras soluciones no sean intencionales. Consecuencias. En un entorno así, necesitamos más que estrategia. Necesitamos previsión estratégica.

La prospectiva estratégica, que estudio como investigador y ejerzo como consultor, implica visualizar futuros alternativos para percibir, moldear y adaptar mejor al que está surgiendo. Es una forma flexible de gestionar la incertidumbre. Herramientas como la planificación de escenarios se utilizan ampliamente, aunque de manera inconsistente, en las empresas y el gobierno, sin embargo, la Casa Blanca no tiene una función dedicada de previsión estratégica. A pesar de que está tomando rápidamente decisiones de alto riesgo y difíciles de revertir que tendrán efectos a largo plazo, el gobierno de Estados Unidos no tiene un mecanismo coordinado para imaginar cuáles podrían ser esos efectos.

Si no cambiamos eso, siempre estaremos luchando entre sorpresa y espontaneidad. Por el contrario, cuando dedicamos más tiempo a preguntarnos «¿y si?», Podemos dedicar menos tiempo a preguntarnos «¿y ahora qué?».

Las líneas eléctricas en Lake Charles, Luisiana, resultaron dañadas en agosto pasado cuando el huracán Laura, una tormenta de categoría 4, azotó la ciudad. Los funcionarios del gobierno han descuidado rutinariamente pensar a largo plazo en la infraestructura, el clima extremo y el cambio climático. (Erin Trieb para The Washington Post)

En Washington, lo urgente ha sido durante mucho tiempo enemigo de lo importante, y simplemente lograr que los responsables de la formulación de políticas piensen en el largo plazo, y mucho menos que se enfrenten a su incertidumbre inherente, es un desafío casi insuperable. Hay demasiadas fuerzas, desde el tempo del ciclo electoral hasta la tiranía de la bandeja de entrada y el aplastamiento de las redes sociales, que conspiran para priorizar el presente.

Pero los costos son cada vez más duros.

La Semana de la Infraestructura puede haber sido una broma durante la administración de Trump, pero no hay nada gracioso en nuestro fracaso perenne para apuntalar los cimientos físicos de la economía, desde las carreteras hasta los ferrocarriles y las líneas eléctricas, una inversión insuficiente que costará billones de dólares en pérdida de productividad durante el período. próximos años. Esa negligencia se puso de manifiesto hace unas semanas cuando Texas y otros estados sucumbieron a apagones, parálisis y agua potable sucia debido a una tormenta de invierno.

Los fenómenos meteorológicos extremos en sí mismos están relacionados con la incapacidad del gobierno para abordar el cambio climático, quizás el epítome del cortoplacismo. La caída en la financiación de la investigación científica básica es otra deficiencia. Hoy, el gobierno federal gasta menos en investigación y desarrollo que en seis décadas . Dada la contribución que el descubrimiento científico hace al crecimiento económico – el Proyecto del Genoma Humano de los Institutos Nacionales de Salud ha generado $ 178 por cada dólar gastado en él (o casi $ 1 billón en crecimiento económico) – el país tendrá generaciones defraudadas de estadounidenses.

Esta miopía tiene implicaciones para la seguridad nacional. China pronto podrá superar a Estados Unidos en la inversión en tecnologías emergentes , desde la inteligencia artificial hasta el almacenamiento de baterías y la computación cuántica. Aunque las empresas han compensado el déficit de investigación hasta cierto punto, el Consejo de Relaciones Exteriores señala que “solo el gobierno puede realizar el tipo de inversiones en ciencia básica que enciendan descubrimientos; tales inversiones son demasiado grandes y arriesgadas para que las emprenda una sola empresa privada «.

Esta ausencia de pensamiento a largo plazo sobre la seguridad nacional es irónica dadas las pretensiones del campo de «gran estrategia», un derroche dado los $ 1,25 billones que gastamos cada año en defensa y extrañamente persistente dado que los profesionales han reconocido los peligros del cortoplacismo desde la apertura. días de la Guerra Fría. En 1947, George C. Marshall estableció el personal de planificación de políticas como una entidad separada dentro del Departamento de Estado, y ordenó a su primer director, el legendario sovietólogo George Kennan, «evitar trivialidades». Como Dean Acheson recordaría más tarde, el objetivo de la oficina era mirar “más allá de la visión de los oficiales operativos atrapados en el humo y las crisis de la batalla actual; lo suficientemente lejos para ver la forma emergente de las cosas que vendrán y esbozar lo que se debe hacer para cumplirlas o anticiparlas «.

Desafortunadamente, estos esfuerzos fueron insuficientes. En 1949, Kennan renunció y escribió en su diario: “Es hora de que reconozca que mi equipo de planificación de políticas, que comenzó hace casi tres años, simplemente ha sido un fracaso, como todos los intentos anteriores de poner orden y previsión en el diseño de la política exterior. mediante arreglos institucionales especiales «. Se dio cuenta de que tan pronto como los esfuerzos anticipatorios se divorciaban de las operaciones, se volvían irrelevantes: las operaciones siempre dominarían.

Ese dominio ha persistido durante décadas. ( “Al final del gobierno de día es una empresa operativa No es una universidad,.”, Como Richard Haas, uno de los sucesores más recientes de Kennan, la puso .) Pero los legisladores hojas dinámicas en un aprieto: Para formular la estrategia, uno tiene que alejarse de las operaciones, pero tan pronto como se rompe la conexión con las operaciones, la estrategia no tiene ningún impacto. Como dijo John Gans, autor de » White House Warriors «, «El Catch-22 es que aquellos que intentan enfocarse en el largo plazo se arriesgan a sacrificar la influencia necesaria para vender nuevas ideas a sus directores al no gastar todo su tiempo preocupado por el corto plazo «.

La política exterior estadounidense de la posguerra está plagada de fracasos desastrosos para anticipar las consecuencias de nuestras acciones. La CIA derrocó al elegido democráticamente Mohammad Mossadegh en Irán, solo para alimentar el resentimiento popular que finalmente estalló en la revolución islámica de 1979. Nosotros suministramos los muyahidines con armas para luchar contra la invasión soviética de Afganistán, sólo para crear un vacío de poder que posteriormente fue ocupado por los talibanes y Al Qaeda. “Liberamos” Irak, sólo para encontrarnos con una insurgencia virulenta. Y cuando nos retiramos de ese país en 2011, dejamos atrás no la democracia funcional que habíamos prometido, sino un estado fallido y un escenario para el Estado Islámico.

El simple hecho de pensar más en el largo plazo no es garantía de previsión. «Los principales impulsores de la administración Bush pensaron a largo plazo, pero en las cosas equivocadas», señaló Richard Fontaine, director del Centro para una Nueva Seguridad Estadounidense, con respecto a Irak: «El potencial de un Irak democrático para difundir su política sistema a otras autocracias de Oriente Medio, haciendo que la región sea, en última instancia, más democrática, menos dominada por terroristas y mejor tanto para Estados Unidos como para la gente de la región. Su fracaso fue no pensar y planificar los otros escenarios menos atractivos, que eran mucho más probables «.

Un error relacionado casi llevó al apocalipsis durante la Guerra Fría. En septiembre de 1962, la CIA descartó la idea de que los soviéticos pusieran misiles nucleares en Cuba porque Sherman Kent, entonces el pronosticador jefe de la agencia, no podía imaginar que harían algo tan arriesgado. De manera similar, Ronald Reagan no consideró la posibilidad de que su temprano enfoque de confrontación con la Unión Soviética fuera peligrosamente provocativo, porque no podía imaginar que alguien viera a Estados Unidos como algo más que «bueno». Sin embargo, documentos recientemente desclasificados sugieren que su comportamiento asustó tanto a Moscú que un ejercicio militar de la OTAN en 1983 podría haber desencadenado una guerra nuclear.

La imaginación, la capacidad de generar alternativas, desafiar los supuestos y tomar la perspectiva de los demás, es un recurso estratégico clave para navegar por la incertidumbre del futuro. Como escribió la Comisión del 11-S en su evaluación del fracaso del gobierno para anticipar los ataques terroristas de 2001: «El fracaso más importante fue el de la imaginación».

Un barco de la Guardia Costera de EE. UU. Cruza el puerto de Nueva York en 2018. Los ejercicios de planificación de escenarios de la Guardia Costera a fines de la década de 1990 ayudaron al servicio a responder de manera más efectiva a los ataques terroristas del 11 de septiembre. (Drew Angerer / Getty Images)

Imaginar futuros diferentes nos hace cuestionar qué es importante en el presente, qué puede traer el futuro y cómo podríamos darle forma. Los planificadores de escenarios hacen eso identificando fuerzas de cambio que probablemente tengan un impacto significativo pero incierto. La yuxtaposición de esas fuerzas les permite crear historias de «mundos» futuros que son plausibles pero desconocidos. Especulan sobre cómo podrían surgir esos mundos dados los eventos actuales, destacando desarrollos importantes que de otro modo se verían ensombrecidos por la crisis constante. Y el proceso ayuda a los líderes a realizar lo que podría denominarse “trabajo de avance cognitivo”: habiendo considerado el potencial de sorpresa, los líderes se encuentran más adaptables si esto ocurre.

A fines de la década de 1990, los funcionarios de la Guardia Costera llevaron a cabo un ejercicio de planificación de escenarios examinando cuatro fuerzas potenciales de cambio, incluidas las «amenazas a la sociedad estadounidense» y la «demanda de servicios marítimos». Describieron cómo sería el mundo en 20 años dadas las diferentes configuraciones de esas variables, y preguntaron qué estrategias posicionarían mejor el servicio para la gama más amplia de futuros.

En uno de los «mundos» que imaginaron, «el terrorismo ataca con frecuencia y cada vez más cerca de casa». La Guardia Costera no predijo los ataques del 11 de septiembre, pero respondió de manera más hábil porque sus líderes ya habían pensado en lo que deberían hacer en un mundo así. Por ejemplo, la Guardia Costera asumió de inmediato el liderazgo de un proceso interinstitucional que desarrolló una estrategia posterior al ataque para lograr una completa «conciencia del dominio marítimo», la capacidad de rastrear todos los buques que se acercan a los Estados Unidos por mar, habiendo comprendido la importancia de tal capacidad. varios años antes.

Las empresas han utilizado la planificación de escenarios desde los años 1970, cuando Royal Dutch Shell famoso desarrolló el método y logró escapar del embargo de la OPEP relativamente indemne. Desde entonces, un conjunto diverso de empresas, desde Rolls-Royce hasta Schneider Electric y Salesforce , han confiado en él, demostrando que la atención al futuro aumenta, no disminuye, la capacidad de actuar en el presente. Y hoy, debido a la incertidumbre relacionada con la pandemia, «los escenarios vuelven a estar de moda», según el gigante de la consultoría de gestión McKinsey & Company.

Hay focos de previsión estratégica en todo el gobierno de los Estados Unidos: en el Servicio Secreto, la Oficina de Responsabilidad del Gobierno , la Oficina de Gestión de Personal , el Servicio Forestal , la Agencia para el Desarrollo Internacional y varias partes del Departamento de Defensa, incluida la Oficina de Evaluación de Redes. , el Laboratorio de Científicos Locos del Ejército y la dirección de futuros de la Fuerza Aérea . (Hago un trabajo de previsión con la Fuerza Aérea). Pero estos bolsillos están dispersos. A menudo, como en el informe «Tendencias globales» del Consejo Nacional de Inteligencia, los esfuerzos por imaginar futuros posibles están desconectados de la política. El problema institucional que Kennan identificó hace 70 años persiste.

La forma de superar ese desafío es que el propio presidente haga de la previsión estratégica una prioridad. La forma organizativa precisa que toma el esfuerzo, ya sea una nueva dirección para el personal del Consejo de Seguridad Nacional, una Oficina de Previsión de la Casa Blanca o una entidad como la Junta Asesora de Inteligencia del Presidente, es menos importante que tener un oído receptivo en la Oficina Oval. Como dijo Michèle Flournoy, quien se desempeñó como subsecretaria de defensa de política de Barack Obama, «se necesita un presidente y un asesor de seguridad nacional que vean el valor en esto y que vayan a dedicar tiempo a sus calendarios». El resultado sería una forma de “bajo costo y alto valor” de “mirar hacia el horizonte y tratar de anticipar lo que se avecina… y podría brindarles un conjunto de opciones mucho más amplio y efectivo para participar temprano,

Biden ha pedido la reinvención de la seguridad nacional, pero lo que necesitamos es algo más grandioso: una reinvención del papel de la imaginación. Como escribió la Comisión del 11-S: «La imaginación no es un regalo que generalmente se asocia con las burocracias … Por lo tanto, es crucial encontrar una manera de rutinizar, incluso burocratizar, el ejercicio de la imaginación». Sólo una vez lo hayamos hecho seremos capaces de conciliar lo crítico con lo crónico, las operaciones con la estrategia, el presente con el futuro. Solo entonces pondremos fin a la guerra del tiempo.

Fuente: https://www.washingtonpost.com/outlook/2021/03/18/future-forecasting-strategic-planning/

Traducción: Lucio Henao

Creando historias transformadoras

Comments off

Creando historias transformadoras.

De la anticipación a la emancipación1   

NOTA DE FUENTE

Por Sohail Inayatullah

1. El estudio de los futuros

Para algunos, el trabajo de la prospectiva es una habilidad técnica. El futuro debe predecirse de manera tal que el riesgo se pueda reducir. O el futuro es una tierra de oportunidades a la espera del líder inteligente que las sepa aprovechar. A quienes nos ocupamos de los futuros, a menudo se nos pide que hagamos predicciones. Y cuando nos negamos a hacerlas, se nos solicita que expresemos la que a nuestro entender es la hipótesis más probable. Aquellos que están ávidos de predicciones, a menudo están sufriendo los efectos de su propia ansiedad. Quieren saber qué va a suceder con ellos. Con sus negocios. Con su comunidad.

Nuestra tarea, sin embargo, no está tan relacionada con predecir el futuro, sino con el hecho de desarrollar un poder interior y un poder en el mundo externo, es decir, con la capacidad de crear futuros alternativos y preferidos.

¿De dónde proviene el poder? En primer lugar, de la capacidad de poder leer el futuro, de lograr cultura relacionada con la futuridad. De entender cómo está cambiando el mundo. En la medida en que el futuro no existe, el mismo no constituye datos, sino una narrativa que crea este poder. Es la narrativa la que tiene la posibilidad de transformar. Después de todo, el futuro no es otra cosa que una historia. ¿Qué historia queremos contarnos a nosotros mismos? ¿Qué historias deseamos utilizar para crear los futuros preferidos? Estas se convierten en las preguntas rectoras.

2. Estrategias Narrativas

Durante la crisis financiera mundial ocurrida hace más de una década, el Financial Times2 informó que en el fondo se trataba de una crisis de narrativa. La forma de manejar el asunto iba a depender de la historia que se usara. ¿Era una crisis de hipotecas, una crisis bancaria, una crisis financiera, una crisis geopolítica por el ascenso de China, o peor aún, una crisis del capitalismo? Finalmente, se ignoró la crisis más profunda, y Wall Street se salvó a expensas de Main Street3* . La ventana de una posibilidad de cambio profundo no llegó a materializarse.

Hoy nos encontramos en una situación similar. Mientras tratamos de adaptarnos a las realidades del COVID-19, decidir qué relato o narrativa vamos a usar se convierte en un tema de vida o muerte, de pobreza o prosperidad. Por ejemplo, si se trata solo de una crisis sanitaria, entonces la respuesta es fácil: hay que encontrar la cura, la vacuna. Si bien esto resuelve el futuro a corto y mediano plazo, ¿Qué sucederá cuando aparezca una enfermedad zoonótica similar? El foco pasa entonces a la próxima enfermedad. Otra historia sugiere que no se trata solo de la vida silvestre, sino que es el complejo industrial de procesamiento de carne el que crea nuevas enfermedades. Si este es el caso, necesitamos dedicarnos a implementar un nuevo régimen mundial en el cual consumamos de manera diferente. A medida que nos vamos adentrando más profundo en términos de narrativas, finalmente vemos que esto se transforma en un asunto relacionado no con la próxima pandemia por sí misma, sino con el cambio climático y las contradicciones de la civilización industrial. Lo que la pandemia nos ha mostrado es que es posible lograr un enfoque global sobre un tema, una coordinación a nivel global. En esta narrativa, necesitamos crear un planeta más verde, más ecológico, equilibrar las necesidades económicas con las espirituales y con la sociedad, con la naturaleza: una cuestión cuádruple. Y aún más profunda es la historia de que esto en realidad tiene que ver con el capitalismo. Necesitamos transformar el sistema actual y avanzar hacia cooperativas de plataforma mundial. Sin un desarrollo parejo y una mayor equidad, seguiremos en un mundo que va de crisis en crisis. Finalmente, en forma marginal, hallamos la historia de un Nuevo Renacimiento. Es decir, potencialmente, esta crisis puede crear una nueva civilización. El Renacimiento europeo desafió el dogma permitiendo el florecimiento de la ciencia y la tecnología. El Renacimiento asiático fue de carácter personal, una búsqueda de la paz interior, desafiando el poder del Estado, el Mercado y la Naturaleza sobre el individuo. ¿Podemos crear una nueva narrativa planetaria mundial que no solo halle la cura, sino que además cambie quiénes somos?

El fondo de la cuestión es que la narrativa, la forma en que describimos el mundo, estructura nuestras posibilidades, las opciones que podemos ver, las cosas que tenemos la posibilidad de crear. Y podemos elegir narrativas superficiales basadas en el corto plazo o narrativas más profundas y a largo plazo que cuentan con una mayor posibilidad y capacidad de generar cambios. Estas, por supuesto, son más difíciles de concretar ya que se desafía el poder (los intereses).

3. Cambiando comunidades y personalidades

Las historias que nos contamos a nosotros mismos y las historias que usamos para ayudar a cambiar el mundo dependen del lugar en que nos encontremos. No existe una jerarquía universal de historias y arquetipos.

Sin embargo, existe un patrón a través del cual se realiza la futurición, pasando por diferentes etapas que van desde la percepción de una supuesta injusticia hasta el anclaje de futuros preferidos a ciertas narrativas y, en última instancia, su representación en mantras.

3.1 Injusticia social

La primera etapa del trabajo prospectivo sobre los futuros posibles (especialmente en regiones donde hay un trauma) es aquella relacionada con la injusticia social, la percepción de que la realidad no es justa. Para ayudar a las personas y a las comunidades a alejarse del dolor y encaminarse hacia un futuro deseado, resulta crucial tener en cuenta varios factores. Primero, necesitamos escuchar y reconocer la existencia del dolor. En segundo lugar, necesitamos cambiar lo que está a nuestro alcance, dentro de nuestra zona de control; y, en tercer lugar, necesitamos personalizar el futuro. Esto resulta fundamental para que el cambio no se convierta en un proyecto demasiado ambicioso. Los futuros internos son tan importantes como los futuros institucionales.

El objetivo principal, entonces, es ayudar a los grupos e individuos a empoderarse para mejorar su capacidad de crear justicia en los mundos que ellos perciben.

3.2 Mitigar el riesgo

Y si el poder ya se ha alcanzado, ¿entonces qué? Muchos grupos que detentan el poder desean retenerlo, obviamente. Para ellos, la previsión consiste en utilizar el análisis del futuro para mitigar aquellas situaciones externas donde exista la posibilidad de que sus ganancias, el poder, el capital social, (“el botín”), desaparezcan. Para estos grupos, ciertos eventos y temas podrían alterar potencialmente su modelo de negocios, que para ellos es lo más importante. Para ellos, por ejemplo, considerar al COVID-19 como un evento que producirá un «nuevo renacimiento» no tiene sentido: lo que necesitan es saber cuándo volverán a obtener ganancias en sus negocios.

3.3 Creando alternativas

Como no sabemos con precisión qué es lo que sucederá, el objetivo de quien analiza el futuro es ayudar a moverse de la concepción de un solo futuro a muchos futuros. El pensamiento sobre futuros alternativos trata de abordar cuestiones relativas al futuro no con una sola respuesta, sino con varias, cada una de ellas partiendo de supuestos diferentes.

Generalmente, utilizamos la planificación de escenarios para articular diferentes futuros. Por ejemplo, en mi trabajo sobre el COVID-19, he sugerido cuatro futuros. El primero, el apocalipsis zombi: la forma en que varios perciben que va a ser el futuro. Si seguimos esta trayectoria, vamos camino a la pobreza, es probable que el virus  mute (o haya nuevos virus en camino) y se produzca el colapso de varias naciones. El segundo escenario futuro está relacionado con un movimiento de avance y retroceso. Se logran algunos adelantos en el descubrimiento de una cura, una vacuna, pero antes de que nos demos cuenta volveremos a la recesión. Los próximos siete años estarán marcados por períodos de posibilidad y dolor.

El tercer escenario es el de una gran pausa. Descansamos, nos quedamos en casa, para volar al año siguiente. Esta pausa les permite a las empresas y a los individuos reflexionar, hacer una pausa, para después actuar más rápidamente. El escenario número cuatro, sin embargo, plantea que no es que habrá actividad normal dentro de un año o un poco más, sino que, a partir de ahora, la forma de desarrollar nuestras actividades habrá cambiado. Descubrimos que preferimos el aire limpio, tiempos más lentos, menos vuelos. Nos damos cuenta de que los cambios que se nos impusieron estimulan un despertar de la salud interior y exterior. Estos escenarios no constituyen estados verdaderos, sino formas de entender lo que puede ser y la forma en que podemos actuar en diferentes futuros. Idealmente, esto nos ayuda a pasar del miedo a la posibilidad.

Los escenarios también pueden resultar igual de potentes a nivel personal. Estas son historias sobre futuros alternativos. Una organizadora comunitaria articuló cuatro futuros para su vida. El primero alcanzaba su vida de manera integral: la parte personal, la familiar y la de sus actividades profesionales estaban equilibradas. El segundo, era lo opuesto – perfeccionista, la necesidad de hacer que su vida fuera perfecta. Esto saboteaba la integración. El tercero era el planteo de la vida en etapas – un tiempo para lo personal (matrimonio e hijos); un tiempo para su profesión; un tiempo para el trabajo social. Y el último escenario era el más atípico: huir a la India para convertirse en monja yogui.

Una vez que hayamos explorado las alternativas, debemos elegir entre las opciones que se nos presentan para visualizar un futuro deseado. En cierta oportunidad, un gobierno nacional con el que realicé un taller determinó que, si bien luego del COVID existían muchas opciones por delante, lo más apremiante era lograr la sostenibilidad, los tres puntos fundamentales, y un mundo ecológicamente viable.

En definitiva, la visión de futuro es una victoria de la capacidad de acción sobre la estructura, de lo que puede ser sobre lo que es.

3.4 Hacer realidad la visión

Sin embargo, las visiones sin realidad pueden reducir rápidamente la capacidad de acción. Visualizar también puede ser una fantasía, una forma de evitar lo que es doloroso, lo que necesita ser entendido y descartado – una historia vacía. Desarrollar una visión de esas características daña el proceso de futuros4 .

Por lo tanto, siguiendo el camino de usar el futuro para empoderar, necesitamos hacer que la visión se haga realidad, permitir que la visión habilite y ennoblezca. Desarrollar una visión resulta especialmente crucial para quienes padecen una desventaja estructural. Para hacer realidad la visión hay varios procesos que resultan útiles. Los más importantes son: el aprendizaje de acciones anticipatorias, los planes estratégicos, el backcasting 5* y la toma de responsabilidad personal sobre el futuro.

3.5 La metáfora

Una vez que la visión comienza a hacerse realidad, debemos asegurarnos de que la cultura no se coma a la. Según mi experiencia, aquí reside el poder de las metáforas que ayudan a consolidar la nueva visión, ya sea personal o colectiva6 . He descrito este proceso ampliamente, particularmente en el trabajo sobre Análisis Causal por Capas (Causal Layered Analysis, CLA). Este método pasa de los datos a la narrativa y luego, una vez que se crea la historia, las estrategias se articulan dentro del nuevo marco de referencia. En cierta organización que buscaba identificar riesgos futuros, si bien había entusiasmo intelectual para encarar esta tarea, también existía una inquietud: ¿Sería de alguna utilidad? ¿Les resultaría valiosa la información a los encargados de tomar decisiones?

Durante el taller, nos dimos cuenta de que la metáfora actual era la de un «tigre sin dientes». En este contexto, la información sobre el futuro sólo tendría un interés académico, lo cual en la planificación de políticas significa lo mismo que nada. La historia del tigre sin dientes asegura que no puede surgir ninguna acción real. Una de las narrativas alternativas preferidas fue la del perro guardián. El perro guardián es amistoso con la comunidad y, por lo tanto, la actividad comunitaria se convierte en una necesidad. Un buen perro guardián puede morder, es decir, puede proteger a los ciudadanos y lastimar a los agresores, de ser necesario. Pero lo más importante es que el perro guardián actúa como un sistema de advertencia temprana. Dentro de este marco narrativo, la información sobre el futuro se vuelve tangible y potencialmente se puede actuar en base a la misma. De repente, la previsión no solo cobra un sentido racional, sino que habilita una historia que nos lleva hacia adelante7 .

En otra oportunidad, una importante organización internacional deseaba participar en actividades de futuros, pero tenía un enfoque de cierto cinismo debido a que el trabajo de escenarios que ya habían realizado no les había dado los resultados esperados de acuerdo a sus expectativas. Se sorprendieron de que cuando les enviaron encuestas del ejercicio prospectivo a los operadores de campo para completarlas, hubo pocas respuestas. La revelación llegó en la fase de construcción narrativa del proceso. Si bien había varias metáforas que competían, la que más resonó entre los setenta participantes fue la de un elefante viejo, ciego e inválido. Sin embargo, un científico comentó, «el elefante ya está muerto: estamos demasiado ocupados completando informes como para darnos cuenta». Esta organización internacional líder en el tema, a pesar de ser una división de la ONU, no había logrado adaptarse al mundo cambiante. Cuando se les preguntó en qué tipo de organización debían convertirse, la respuesta más viable también fue metafórica: “Tenemos que ser como un pulpo. Nuestros tentáculos y cerebros deberían estar en todas partes. Necesitamos volvernos inteligentes, rápidos, adaptables y desarrollar la capacidad de participar de manera productiva a nivel mundial, en todas partes».

Ahora, con el COVID-19, muchos usan la metáfora de la guerra. Pero si bien esto puede convocar a las agencias gubernamentales y crear un sentido de unidad, ¿Realmente podemos estar en guerra contra un virus? Dada Shambushivannda sugiere que es más prudente percibir la crisis actual como «mensajes», más que como una guerra contra algo8 . En la investigación del cáncer, los oncólogos han sugerido que usar «el viaje de la salud» como metáfora puede producir mejores resultados en los pacientes9 .

Un luchador sudafricano contra el apartheid cambió su metáfora del «caballero de la brillante armadura» por la del constructor de caminos (3d), es decir, su nuevo entorno no hacía necesario aplicar un enfoque de confrontación, sino que resultaban mucho más importantes aquellas estrategias que creaban puentes y se adaptaban al contexto local. No esta dirección. Se basó en su experiencia, su condicionamiento inicial lo había llevado a una narrativa particular que ahora resultaba mucho menos útil.

Entonces, vemos que estas nuevas metáforas moldean la realidad personal de maneras novedosas. La vieja historia creada a través de la interacción con las personas y el entorno ya no es funcional, y hacen falta metáforas nuevas.

En esta fase, el objetivo es transformar a través de la profundidad, para crear una nueva historia de vida organizacional o personal, para pasar de lo que no funciona a lo que funciona.

3.6 El Mantra

Sin embargo, el proceso anterior presupone que somos quienes conocemos mejor nuestro futuro, que nuestra mente racional, el yo que elige, es sabio. En la etapa final, llevada a cabo exclusivamente con sujetos, pasamos de lo racional a lo postracional o intuitivo. Desarrollado por el místico Dada Pranakrsnananda10, este proceso utiliza el mantra, o el sonido que transforma, para intuir la nueva metáfora.

Una directora ejecutiva, sobreviviente de cáncer, deseaba abandonar a su marido. Sentía que no la había apoyado durante el calvario sufrido durante su enfermedad. Además, ahora deseaba viajar por el mundo, mientras que él prefería quedarse a ver televisión todo el día. Tenían dos visiones diferentes del futuro. En el proceso de CLA interno, notó que no todos sus yo estaban alineados. Su yo de «esposa obediente» quería quedarse con él. Su yo explorador deseaba ver el mundo, habiendo comprobado lo preciosa que era la vida. Su metáfora actual era «vivir la vida con una camisa de fuerza». En el proceso de la metáfora, se vio a sí misma yéndose en una Ferrari. Sin embargo, al visualizar eso, notó que su yo obediente estaba molesto. Mientras se sentaba en silencio a reflexionar, surgió una nueva imagen. Esta era la de una puerta abierta. Seguía resuelta a dejar a su marido, pero la puerta estaba abierta de par en par. Ella esperaba que él fuera con ella. Caso contrario, estaba decidida a irse sola.

El proceso del mantra integra y crea una nueva historia para el participante. Los aspectos técnicos del proceso son bastante simples. Se puede lograr con un facilitador que lo guíe a uno a través del proceso de descubrimiento interno o en forma privada. Primero, se lleva a cabo el Análisis Causal por Capas del auto-proceso. Luego, utilizando la metáfora vieja o la nueva, los participantes escuchan un sonido sagrado, un mantra contextual relativo a su experiencia de vida. Aquellos que cuestionan la noción de lo sagrado, pueden usar el sonido de “inhalar, exhalar”. Una vez que la metáfora y el mantra se yuxtaponen, a menudo puede surgir una nueva imagen, una nueva metáfora. Esto se convierte entonces en el impulso del futuro, el nuevo camino a seguir. Luego buscamos desarrollar sugerencias sistémicas que respalden la nueva historia.

El proceso del mantra ayuda a imaginar la creación de un nuevo futuro, un futuro auténtico. Agrega una dimensión sentimental al acto racional de crear futuros. Mueve al participante a ver y actuar de manera diferente en el presente.

Ya sea que experimentemos el mundo como algo injusto o que deseemos reducir el riesgo, crear posibilidades o hacer realidad nuestra visión, el pensamiento de futuros tiene la intención de ayudarnos a pasar desde donde estamos a donde podemos estar. La historia es la balsa que nos lleva hasta allí.

El trabajo de prospectiva comienza con anticipación, pero bien ejecutado concluye con la emancipación. . . . . . .

—————————————-

1 Publicado por primera vez en inglés en Tonninger, W & Chlopczyk, J. (Eds.) 2020). Power of Story. Stories of Power. Abtenau: Almblitz. Libro abierto del Futuro | 1ra. Parte 14 2.

NOTA DE FUENTE : Artículo extraído para efecto académicos del Libro abierto del Futuro | 1ra. Parte,   https://www.argentina.gob.ar/sites/default/files/libro_abierto_del_futuro_1raparte.pdf  Accedido el 21 de marzo de 2021, páginas 11 a 22.

2 Yergin, Daniel, 2009, “A crisis in search of a narrative” (Una crisis en busca de una narrativa), Financial Times, 21 Octubre, 11

3* Main Street: Calle principal de cualquier pueblo donde se encuentran los comercios minoristas. Aquí utilizado como sinónimo de la economía general. (N. del T.)

4 Milojević, I. and Inayatullah, S. (2021). Change your story, change your future, (Cambie su historia, cambie su future) En proceso

4 Inayatullah, S. y Milojević, I. (2015). CLA 2.0: Transformative research in Theory and Practice, (Investigación avanzada en Teoría y Práctica) Tamsui: Tamkang University. Milojević, I. and Inayatullah, S. (2015). Narrative Foresight, Futures, (Prospectiva Narrativa, Futuros) 73: 151–162

5* El backcasting es un método de planificación que comienza con la definición de un futuro deseable y luego trabaja hacia atrás para identificar políticas y programas que conectarán ese futuro específico con el presente. (N. del T.)

7 Inayatullah, S. (2018). Foresight in challenging environments, (Prospectiva en entornos desafiantes), Journal of Futures Studies, 22 (4): 18

8 https://www.facebook.com/shambhushivananda/posts/10156784884386396. Accedido el 27 Abril 2020

9 https://www.theguardian.com/society/2019/aug/10/war-cancer-metaphorsharm-research-shows. Accedido el 27 Abril 2020. / Pension, R y otros (2004). Cancer as metaphor (El cáncer como metáfora). The Oncologist. (9): 708-716

10 Dada Prana (31 de julio de 2011). Let’s have a Heart Circle!, Dada Prana, http://dadaprana.com/heart-circle.html?i=1. Acceso: 8 de julio de 2019

———————————————————

Sohail Inayatullah es Titular de la Cátedra de Estudios del Futuro de la UNESCO. Profesor de la Universidad de Tamkang, Taiwán. Este artículo se basa en varios proyectos de investigación de la UNESCO. Serán publicados bajo el título » A Castle surrounded by Hungry Wolves: Toward a stage theory of the uses of the future (Un castillo rodeado de lobos hambrientos: hacia una teoría en etapas de los usos del futuro)». (2020). También de Sohail Inayatullah, (2019) «Futures Through Stories» (“Futuros a través de historias”, Critical Muslim (29), 55-69

5P de los futuros

Comments off

¿Cómo evitas que la previsión se convierta en una ilusión?

Stephen Aguilar-Millán  Lunes, 8 de marzo de 2021

El mundo del futurista está dominado por las cinco ‘P’ del cono de futuros. Tenemos los futuros proyectados y probables que describen un estado limitado de resultados futuros. Estos son futuros cognoscibles que pertenecen al mundo del riesgo. ‘Futuros del pequeño mundo’ como lo describen John Kay y Mervyn King en su libro ‘Radical Uncertainty’. Hay un conjunto limitado de resultados en un futuro determinado que se produce en un mundo donde existe una gran base de información sobre resultados anteriores a la que recurrir. Lanzas una moneda imparcial y esperas cara o cruz.

Los futuros del mundo pequeño opuestos son los ‘futuros del mundo grande’. En estos, los estados futuros son principalmente incognoscibles. Existe una amplia gama de resultados potenciales con una base de información muy limitada o inexistente para aprovechar la experiencia previa. Lanzas una moneda imparcial y no tienes idea de cuál podría ser el resultado. La moneda puede caer de su lado. O podría caerse por un desagüe. O podría ser interceptado en el aire y no aterrizaría en absoluto. Aquí hay muchos resultados potenciales. Este es el mundo de la incertidumbre, dominado por futuros posibles y futuros plausibles.
Estas distinciones, entre futuros proyectados, probables, plausibles y posibles, importan porque sobre esta estructura se encuentra una gran cantidad de futuros preferibles. Los futuros preferibles proporcionan el punto en el que la previsión se convierte en ilusiones. Sin embargo, vale la pena llegar a ese punto a lo largo del camino porque nos permite ver lo que está pasando aquí.
Los futuros preferibles son inequívocamente normativos. Describen lo que queremos que suceda en el futuro. Algunos observadores posicionan los futuros proyectados como un polo opuesto a los futuros preferibles. Se argumenta que una combinación de observación y cuantificación agrega un grado de objetividad, que contrasta con la subjetividad esencial de los futuros preferibles. Sin embargo, tras un examen más detenido, este podría no ser del todo el caso. Cuando profundizamos en las probabilidades que sustentan el caso de la objetividad de los futuros proyectados, encontramos todo tipo de subjetividades que pueden entrar en un ejercicio aparentemente objetivo. Está la cuestión de qué se está midiendo. La base sobre la que se mide. La interpretación de los resultados. Y así sucesivamente y así sucesivamente. Si bien algunos futuros pueden ser numéricos, eso no significa que sean completamente objetivos.
Aquí es donde las ilusiones entran en escena. Una parte esencial de las ilusiones es el enfoque en el futuro que queremos que suceda. Es posible que tengamos un fin particular en mente, pero puede que ese no sea el único resultado posible. Por ejemplo, en el juego ‘Monopoly’, se lanzan dos dados para determinar cuánto avanza un jugador en el tablero. Jugamos la regla de que un doble seis le da al jugador un turno adicional. El jugador puede querer lanzar un doble seis (porque eso le ayudará a progresar en el tablero), pero ese deseo no excluye la posibilidad de lanzar cualquier número entre dos y once. Solo cuando el jugador está convencido de que lanzará un doble seis, entramos en el reino de las ilusiones.
Esto es importante porque entra en nuestro análisis del futuro. En 1941, Stalin se convenció a sí mismo de que Hitler no invadiría Rusia, a pesar de la evidencia contraria de que Chamberlain estaba igualmente mal convencido en 1938 sobre Polonia. Tanto Stalin como Chamberlain estaban envueltos en ilusiones con exclusión de todos los demás futuros posibles. Siempre que emprendemos un ejercicio de futuros, aplicamos una serie de suposiciones sobre el futuro. Es la inexactitud potencial de estos supuestos lo que da lugar a varios futuros posibles y la incertidumbre inherente a esa estructura. Aquí es donde podemos comenzar a evitar que la previsión se convierta en una ilusión.
Un aspecto realmente importante en el estudio del futuro es identificar los supuestos, tanto explícitos como implícitos, dentro del estudio. Ese es un argumento a favor de la pluralidad. Si el equipo que realiza el estudio tiene un grado de diversidad, muestra diferencias de opinión y discute mucho el punto, entonces puede tener un mayor grado de confianza en el estudio resultante. Para decirlo de otra manera, si desea evitar que su previsión se convierta en una ilusión, salga y discuta con personas diferentes a usted. Hágalo con una mente inquisitiva y acepte que puede estar equivocado. De esa manera, su trabajo mejorará naturalmente.
Stephen Aguilar-Millán
© El Observatorio Europeo de Futuros 2021
Fuente: https://eufo3.blogspot.com/2021/03/how-do-you-stop-foresight-from-becoming.html?spref=fb&fbclid=IwAR2yDe6XBccK2uWx6WrJFzGjcHR9OaLeTcN0nZjivkXylvLjmXRfQhC6lgE

Estrategia basada en escenarios

Comments off

12 de enero de 2021 por 

Original: https://www.andyhinesight.com/books/scenario-based-strategy/?fbclid=IwAR2Qp5AJ4f5BoZ0rGH4hGJHn2dklOoY-OcQ9H3WDfvu0tcr4ZXjbL8JEJ1k

Todavía estoy buscando libros de estrategia que se combinen con, o al menos consideren, la previsión. Revisé Thinking in Bets no hace mucho. El siguiente en la línea es la estrategia basada en escenarios de Paul De Ruijter . Salió a la luz en 2014 y fue nominado como candidato para el premio a las obras de futuro más significativas de la APF en 2015. Y un puñado de recomendaciones. Es uno de esos libros que está en la pila más tiempo del que debería. Cuando leo un libro de prospectiva en estos días, busco tres cosas

  • Confirmación de que lo que estoy enseñando y haciendo es útil
  • El apoyo en forma de nuevos conocimientos o evidencia se basa en lo que estoy enseñando o haciendo.
  • Diferencias : ¿tengo que enseñar o hacer otra cosa?

Confirmación

El autor pasó seis meses en Shell y le permitieron escribir su tesis de maestría sobre dos escenarios que Shell utilizó para desarrollar la estrategia. El libro describe el proceso de una manera clara y útil. El diagrama lo resume:

Siendo principalmente en el negocio de la educación en estos días, estoy ansioso por traer nuevas y diferentes formas de hacer y aplicar el trabajo de prospectiva para mí y mis estudiantes. Al observar el gráfico de Du Ruijters, es fácil ver las similitudes estructurales con nuestro cono de previsión de marco.

Apoyo

Para calibrar la diferencia entre algunos de los proyectos de tres meses que hacemos y los escenarios estándar de Shell. Señala que los escenarios de Shell de 1992 implicaron más de 30 años-hombre de trabajo. ¡Sí, no es un error tipográfico!

Y me encanta esto. Él trae la observación de Schopenhauer diciendo que cada nueva verdad conoce tres fases: (1) ignorada o ridiculizada (2) fuertemente opuesta y (3) evidente por sí misma.

Diferencia

Encontré que su uso de opciones es algo diferente. Usamos el término opciones como las siguientes implicaciones (como lo hace De Ruitjers). Pero me gusta cómo los caracteriza:

  • Algunas opciones son relevantes y factibles en cada escenario, lo cual está preparado para el futuro
  • Algunas opciones tienen éxito en determinadas circunstancias (opciones de compra)
  • Es mejor detener algunos si ocurren ciertas condiciones (opciones de venta)

Luego aboga por evaluar cada opción en los cuatro escenarios creados, utilizando simples más (++ o +) y menos (- o -) o un cero (neutral) en contra; o también sugiere poner probabilidades en los escenarios y hacer cálculos. No soy un fanático de ese enfoque, pero me gusta la idea de crear de manera más formal la cuadrícula de opciones y clasificarlas en las categorías “a prueba de futuro, llamar y colocar”. – Andy Hines

Nueva globalización

Comments off

Lo desconocido –el covid19- pero no imprevisible, y lo conocido –la ciencia- pero ignorada, se conjugaron para generar una nueva globalización.

  • DOMINGO, 10 DE ENERO DE 2021
En el año que terminó el mundo mostró profundas brechas en las infraestructuras sanitaria y educativa; en la distribución del trabajo y la riqueza; como así también en las capacidades de liderazgo político. Pero la ciencia tuvo un 2020 excelente por sus investigaciones sobre el virus covid19, registrando a noviembre, 261 vacunas candidatas para prevenirlo a nivel mundial. Para la Asociación para el Avance de la Ciencia (USA), “nunca antes los gobiernos, la industria, el mundo académico y las ONG habían invertido tanto dinero, músculo y cerebro en la misma enfermedad infecciosa en tan poco tiempo”. También fue un año histórico en la exploración espacial, la aplicación de inteligencia artificial a la investigación cuántica y muchos desarrollos tecnológicos.
Lo desconocido –el covid19- pero no imprevisible, y lo conocido –la ciencia- pero ignorada, se conjugaron para generar una nueva globalización. La primera había sido producto de la geopolítica (fin de la guerra fría) y de la expansión económica; la globalización post-covid es producto de la biología, y del desarrollo científico tecnológico. Si la primera nos pareció el comienzo de un nuevo mundo, la globalización post-covid es el comienzo de nuevas relaciones tempo-espaciales, entre los humanos y con la propia naturaleza y el universo.

En la década que iniciamos será posible ver más cambios que en toda la anterior historia de la humanidad. Los grandes desafíos globales, son, hoy más que nunca, de naturaleza transnacional y de solución transinstitucional: proteger la salud humana; preservar el ambiente, resolver las crisis del hambre, la pobreza y la exclusión social; energías limpias; suman ahora el desafío de acelerar la convergencia transdisciplinaria: la fusión de ideas, enfoques y tecnologías de campos de conocimiento muy diversos para estimular la innovación y el descubrimiento, es cosa de todos.

La sinergia de ciencia, ingeniería, computación cognitiva, alcanzó lugares de privilegios en la agenda de las grandes potencias, incluso como parte de nuevos conflictos geopolíticos. No sólo gobiernos, sino fundaciones, corporaciones y alianzas público-privada financiaron y desarrollaron múltiples frentes de avances en la investigación científica, sin poder evitar numerosas teorías conspirativas.

Prácticamente todos los gobiernos ante la ignorancia respecto la grave amenaza viral, acudieron al apoyo de comités de científicos. Pero en muchos casos sólo de especialistas infectólogos, sin integrar epidemiólogos, genetistas, biólogos y menos aún sociólogos, economistas o políticos, con los pobres resultados que podemos apreciar.

Hay asimismo, otros campos que permanecieron al margen de las soluciones científicas, como la economía y la política. La Inteligencia artificial, la robótica, las apps remplazaron trabajos en oficinas, fábricas y servicios; y los administrativos lo hacían desde su casa, sin poder evitar una extendida crisis de capacidad empresarial y gubernamental. Los países pobres carecen de recursos para mantener empleos y negocios, o invertir en sus propias áreas de ventajas competitivas, y enfrentan riesgos de crisis y fuga de capitales.

El Banco Mundial advierte que la pandemia impulsa una nueva generación de pobreza y el FMI dice que las naciones en desarrollo corren el riesgo de retroceder una década.

Con respecto a la gran política el aporte de las ciencias no atendió ninguno de los grandes nuevos desafíos a la humanidad. Como las crisis del Estado e identidad nacional, de las instituciones, de la democracia; ni la necesidad de una Gobernanza Global. Son múltiples y diversos los problemas que esta debe resolver. Ámbitos de autoridad, mecanismos de control; derechos y deberes de una nueva ciudadanía. Gobernanza global y regionalismo, resignificación del Estado, rediseño institucional, regulación de mercados, nuevos instrumentos de taxación, inclusión de próximas generaciones, una ética global.

El desafío mas complejo en un mundo tan dinámico, es gobernar superando las restricciones del presente con visión de futuros. La prospectiva aporta escenarios y estrategias asistida por el conocimiento científico y tecnológico, pero no será igual para todo el mundo.

En los países subdesarrollados a los graves y acuciantes problemas internos se imponen severas restricciones del ambiente externo y la propia noción de desarrollo asentada en supuestos y respuestas muy distintos a los de los países centrales. No basta repetir recetas de los países centrales, es necesario un auténtico cambio de paradigmas.

La articulación ciencia y política requiere fundar la toma de decisión en nuevos instrumentos interinstitucionales, interdisciplinarios e internacionales, que incentiven la participación de todos los interesados y permitan abordar la resolución de necesidades básicas como promover el desarrollo humano como un todo. No basta saber qué pasa, es preciso anticipar los nuevos desafíos que surgen de aspectos científicos y tecnológicos, desde la perspectiva del desarrollo autónomo de nuestras sociedades.

Arquetipos de escenarios en 3 horizontes y 4 escenarios

Comments off

Por 

Traducción Lucio Henao

5 de enero de 2021

Cuando explicamos nuestros cuatro escenarios arquetípicos, a menudo alguien preguntará si existe un patrón en cómo se desarrollan los cuatro arquetipos, es decir, ¿existe una progresión u orden típico? Mi respuesta ha sido: creemos que sí, pero no podemos probarlo. ¡Finalmente, vamos a intentarlo! Mis alumnas Lavonne Leong, Monica Jamaluddin y Heather Benoit están dando el paso conmigo.

En nuestro proceso central de Framework Foresight, cuando llegamos a futuros / escenarios alternativos, usamos cuatro arquetipos como formas o patrones de cambio que pueden usarse para mapear el futuro de cualquier dominio.

  • Comenzamos con el futuro de referencia (también conocido como Continuación) que proyecta el sistema actual, o la forma de hacer las cosas, hacia adelante sin interrupciones importantes o sorpresas. Este es, por supuesto, Horizon 1 (H1).
  • Terminamos con la transformación del futuro, el nuevo sistema que eventualmente reemplaza la antigua línea de base. Este es Horizon 3 (H3).

En resumen, tenemos la línea de base como Horizon 1 y la transformación como H3.

  • Entonces, ¿cómo se pasa de H1 a H3? A través de la zona de transición Horizon 2 (H2). Nuestra hipótesis de partida es que hay dos tipos principales de transiciones de H1 a H3.
    • Colapso : los sistemas de línea de base caen en un colapso o un estado altamente disfuncional, lo que eventualmente conduce a su reemplazo por un nuevo sistema (la transformación H3)
    • Nuevo equilibrio : la línea de base se desafía o se interrumpe y responde para «salvarse a sí misma». Está asustado por la magnitud potencial del cambio de transformación H3 y hace el menor cambio posible, ya que busca mantener la integridad del sistema de referencia actual. Este es un enfoque más gradual de la transformación H3, en el que el escenario del Nuevo Equilibrio es un espacio de transición gradual en el camino hacia una eventual transformación.

Por ejemplo, en el gráfico, comenzamos con la línea base de Good to Go en H1 y finalmente llegamos  New Frontier en H3. Pero, ¿pasa por H2 Breaking Orbit , que sigue a New Equilibrium, o pasa por H2 Failure to Launch, que es el arquetipo del colapso? La investigación implicará la identificación de dominios que tienen conjuntos históricos de escenarios que podemos rastrear y ver si se asignan a los arquetipos y los tres horizontes, o cómo. Por ejemplo, si retrocedemos veinte años y observamos un conjunto de escenarios que proyectan sobre el futuro del trabajo, y lo comparamos con cómo se desarrolló realmente el futuro del trabajo. ¿Seguía los arquetipos? ¿Se movió a lo largo de los tres horizontes? ¿Se desarrolló a través de arquetipos que siguen los tres horizontes (premio mayor)? Andy Hines