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Buen gobierno y prospectiva estratégica

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Por Soledad Alvear, abogada

OPINIÓN LA TERCERA   29 JUN 2021 06:59 PM

La crisis sanitaria mundial ha acelerado y potenciado esta disciplina y metodología. Por ejemplo, la Unión Europea ha instalado por primera vez una Vicepresidencia de Prospectiva y un sistema de evaluación de escenarios de futuro para las decisiones de corto, mediano y largo plazo que se tomen por los organismos comunitarios en su estrategia al 2050 llamada “Horizonte Europa”. El vicepresidente de Prospectiva, Maroš Šefèoviè, ha dicho, incluso, que preferiría, en vez de reunirse con ministros del presente, reunirse con ministros del futuro. En Finlandia desde hace unas décadas funciona la Comisión del Futuro en el Parlamento, con facultades para intervenir en las decisiones de gobierno. El gobierno de Grecia ha instalado una oficina de prospectiva, y lo mismo el gobierno de España, que acaba de presentar su informe “España 2050”. En América Latina se cuenta ya con varias iniciativas en esta misma línea, como es la Comisión de Desafíos del Futuro del Senado de Chile (que ha tenido directa participación en la primera ley de neuro derechos del mundo), la Comisión del Futuro del Parlamento de Uruguay, y comisiones o unidades públicas similares en Perú, México, Colombia, Costa Rica, por nombrar algunas. Por su parte, la OCDE, la OMC, el World Economic Forum, cuentan también con unidades de prospectiva, y el Millennium Project está proponiendo que la ONU instale una oficina de riesgos estratégicos. No hay, sin embargo, unidades similares en las organizaciones de integración de América Latina.

En el actual proceso constituyente de Chile y en los programas de las candidaturas presidenciales debiera abrirse un espacio para considerar que, a partir del próximo gobierno, se cree un sistema estatal permanente y autónomo de prospectiva estratégica, que oriente la toma de decisiones, anticipe riesgos emergentes y la sostenibilidad de nuestro desarrollo.

Tomado de https://www.latercera.com/opinion/noticia/buen-gobierno-y-prospectiva-estrategica/XUO6KSL2JNDPHHNZ4K5KE7YOEY/

Preguntas por el futuro

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Riel Miller Director de la Càtedra UNESCO de Alfabetizaciòn de futuros, se pregunta:

Primera pregunta rara vez se hace, ¿por qué estoy imaginando el futuro?

Segunda pregunta rara vez se hace, ¿qué explica el origen y la estructura de los futuros que imagino?

Tercera pregunta rara vez se hace, ¿cómo puedo obtener una mejor comprensión de por qué y cómo me imagino el futuro?

Cuarta pregunta rara vez se hace, ¿cuál es el impacto de distinguir diferentes razones y métodos para imaginar el futuro en lo que soy capaz de sentir y tener sentido?

Quinta pregunta rara vez se hace, si obtego una mejor comprensión del papel de los futuros imaginados en la conformación de la percepción ¿facilita la distinción de lo que vemos de lo que hacemos?

Y la sexta pregunta rara vez se hace, una vez que tengo una mejor comprensión de la naturaleza y el papel de los sistemas y procesos anticipados (ASP) me permitirá hacer un mejor uso de esta capacidad prodigiosa llamada imaginación? Explorar estas preguntas es lo que hacen los estudios de futuros: mejorar nuestra comprensión de ASP. El futuro no se puede estudiar, pero ASP puede. Es por eso que Futures Studies es un campo para nuestro tiempo y Futures Literacy una capacidad para el siglo XXI. Es hora de que la humanidad cambie su relación con el futuro. #futuresliteracy #futuresstudies

Fuente: https://www.linkedin.com/in/rielmiller?miniProfileUrn=urn%3Ali%3Afs_miniProfile%3AACoAAAAXMYsBbIm2a3-a23sLXezcuCdRtkcpIxI&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed_hashtag%3BsyXuK71xSKuRu5mJ%2FZMCZw%3D%3D&licu=urn%3Ali%3Acontrol%3Ad_flagship3_feed_hashtag-actor_container&lici=G08kCqugQb6MXZuJuTmbRw%3D%3D

Juegos del futuro

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La Ciencia y Tecnología, como Jano (dios de las puertas, los comienzos y los finales) presenta dos cartas que miran al futuro y al pasado.

Juegos del futuro

SU HERRAMENTAL PARA ANTICIPAR EL FUTURO NO CONSIDERA EL IMPACTO DE SUS ACCIONES SOBRE LOS BIENES COMUNES. / FOTO: AFP
El 2020 marca un punto de inflexión en los estudios de futuro. Las fuerzas motrices y las dinámicas emergentes de la globalización plantean interrogantes y desafíos, que afectarán a personas, sociedades, mercados y Estados. En anteriores colaboraciones, planteé las graves transformaciones esperables en el mundo pos-pandemia. Veamos ahora como se preparan los principales jugadores del futuro: Estados y regiones involucradas en el conflicto geopolítico, considerando “el detrás de escena”: instituciones, horizonte, enfoques y prioridades.

El derrumbe de la Unión Soviética y su transición a la economía de mercado cambió a un enfoque de la CyT y la innovación más vinculado con el desarrollo de la economía. En 1996/7 inició ejercicios que terminaron en Foresight 2025 y 2030. La pregunta central es ¿hacia donde va el mundo?, empleando metodología de análisis de tendencias que afectan al futuro: cambio climático y recursos naturales, nuevos modelos de crecimiento, cambios demográficos y sociales, entorno geopolítico y transformaciones institucionales, nuevos paradigmas tecnológicos como ejes. Selecciona como prioritarias las TIC, biotecnología, salud y medicina, nuevos materiales y tecnologías, gestión ambiental, sistemas de transporte espacial y eficiencia energética. Sus autores manifiestan preocupación por el déficit de métodos y técnicas prospectivas.

China inició en 2006, un ambicioso Plan de 15 años para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología, y desde la crisis mundial de 2008 el PCCH invirtió en think tanks y proyectos de investigación para aportar una base teórica al “‘modelo chino”. Seleccionando 17 áreas tecnológicas: TIC, biología, nuevos materiales, producción industrial y producción de alimentos, aeroespacial, energía, gestión ambiental eficiente, agricultura y desarrollo de áreas rurales, investigación marina, transporte, servicios avanzados, seguridad pública, salud, urbanización y desarrollo urbano, y tecnologías emergentes. Pero lo importante es que ven la C&T en la “tierra de nadie” o el espacio global. En 2018 su gasto en I+D alcanzó el 2% del PIB.

EE.UU. que tiene dos décadas de pronósticos de tendencias globales del National Intelligence Council cambió su metodología en el informe 2030. Ted Gordon lo analizó: la información provino de artículos encargados, talleres, entrevistas y comentarios, en gran parte cualitativo. Se utilizaron varios modelos cuantitativos para apoyar con números las ideas que sugirieron los consultores. Sintetizando esta información en tendencias, luego considera cambios de juego que podrían desviar esas tendencias, para diseñar mundos potenciales (los escenarios), y finalmente probados con “cambios tectónicos” y “desarrollos del cisne negro”.

Hoy “Global Trends 2040” presenta 5 escenarios: Renacimiento de las democracias; Un mundo a la deriva; Coexistencia competitiva; Silos separados; Tragedia y movilización. Visualizando un mundo hiperconectado con 8 áreas básicas: redes de comunicación; interfaz hombre-máquina; nuevos materiales; procesamiento informático avanzado; realidad virtual; inteligencia artificial, Internet de las cosas, y robótica.

Adicionalmente Biden proyectó un presupuesto de CyT, promediando aumentos del 18% para las principales agencias de investigación y mejoras a largo plazo, como la modernización de la recopilación de datos. Más del 23% para fortalecer la capacidad de respuesta a enfermedades emergentes y para capacitación de epidemiólogos y expertos en salud pública.

El European Strategy and Policy Analysis System ve la próxima década definiendo el futuro de Europa y del mundo, Éste será menos libre, más conectado y su economía mudando al Este. En un nuevo orden geopolítico, geoeconómico y geotecnológico, el riesgo para la UE es devenir una potencia intermedia, atrapada entre EE.UU y China.

Define cambios sísmicos del poder global; desafíos a las democracias liberales y la gobernanza global; transformación de los modelos económicos y del tejido social; usos nuevos y usos indebidos de la tecnología; patrones demográficos contrastantes; y la creciente huella ecológica de la humanidad.

Los pronósticos difieren en enfoque, métodos, alcance y participación de otras comunidades epistémicas, conforme sus respectivos contextos culturales y políticos. Coinciden en carecer de consideraciones de ética y moralidad, pero sostienen un eje común: la CyT. Ésta, como Jano (dios de las puertas, los comienzos y los finales) presenta dos caras, que miran al futuro y al pasado. Las ventajas tecnológicas miran al pasado; los riesgos tecnológicos, al futuro. La innovación se genera por el lucro potencial, los riesgos y amenazas futuros no se consideran.

Ello nos plantea la cuestión de las responsabilidades. Cuando se hundió la plataforma deepwater en el golfo de México, fue el presidente Obama quien reconoció: “no tenemos tecnología de control”; asumiendo la transferencia de responsabilidades de la empresa privada al Estado por la magnitud de los daños ocasionados, sin considerar su extensión a las generaciones futuras. Igual en otras catástrofes tecnológicas: Epson Valdés, Chernobil, Bhopal, Fukushima, entre otras.

Porque las sociedades tecnológicas muestran una común condición de irresponsabilidad estructural: su herramental para anticipar el futuro no considera el impacto de sus acciones sobre los bienes comunes. Quizá haya que reclamar un lugar en la mesa para defender nuestro ambiente.

*El autor es Director del Centro de Globalización y Prospectiva, nodo del Millennium Project.

Fuente: https://www.losandes.com.ar/opinion/juegos-del-futuro/

Epistemes y el futuro a largo plazo

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Por Sohail Inayatullah, 2002

Los pronósticos del futuro a menudo asumen que el contexto epistemológico más amplio para eventos y tendencias es estable. Sin embargo, desde una perspectiva macro histórica, extraída de Johan Galtung y Sohail Inayatullah, Macrohistory and Macrohistorians y The Order of Things de Michel Foucault, los pronósticos en sí son entendidos por la episteme que los configura. Por ejemplo, la probabilidad de un desarrollo tecnológico particular tiene una probabilidad mayor o menor de ocurrencia dependiendo de la naturaleza de la episteme – los límites del conocimiento – que es actual.

Las epistemes son los paradigmas más amplios y profundos del conocimiento, la realidad, que contextualizan los límites de lo que se puede conocer. Interactúan con los desarrollos sociales, económicos, tecnológicos e intelectuales. En la forma más simple, la historia epistémica se ve en tres etapas: antigua (griega o romana), medieval (edad media cristiana) y moderna (ascenso de Occidente), siendo la posmoderna (el colapso de las grandes narrativas) la siguiente etapa probable. . En el contexto indio, esto se lee como antiguo (hindú), medieval (musulmán) y moderno (británico / nacionalismo).

Economía y tecnología

Alternativamente, más enfocados en la economía como fundamental, los grandes pensadores abogan por un esquema agrícola, industrial y postindustrial, con estas categorías creadas por los medios de producción y los tipos de trabajo realizados en cada etapa histórica. Esta división permite a los teóricos defender etapas futuras como la era de los servicios o incluso la era artística. Asimismo, Comte y Spencer, cuyas categorías de historia y futuro son las que vivimos hoy, nos dieron como etapas históricas primitivas, modernas y científicas (positivismo), siendo esta última a todos los efectos prácticos la etapa final en la que se conoce la verdad, y todo lo que queda es implementar leyes sociales y científicas. Es este último supuesto de un marco histórico y futuro unificado, una gran narrativa ininterrumpida de la evolución social, lo que guía muchos pronósticos: probables, plausibles, posibles. No tienen en cuenta la posibilidad de que cambie todo el marco de lo que consideramos naturaleza y verdad, del surgimiento de nuevas nominaciones de significación, de discontinuidad fundamental. Creyendo que el futuro estará basado en datos, enfocado solo en los impulsores dominantes actuales (economía o tecnología), obtenemos escenarios lógicos basados en entendimientos actuales a corto plazo.

Por desgracia, si tan solo la historia y el futuro fueran tan simples. Una visión macro histórica nos muestra todo lo contrario, que todos los intentos de postular el fin de la historia, o la continuación interminable de una formación social particular – ya sea capitalismo o liberalismo o modernismo o comunismo o la visión religiosa del «cielo en la tierra» – están condenados a fallar.

Esto se debe en parte a que los mecanismos del cambio de civilización no son sólo exógenos (cambio de planeta, asteroides) y endógenos (creatividad, impulso de dominar, dialéctica) sino interactivos y misteriosos, es decir, desconocidos, epistemológicamente discontinuos. Visto desde esta perspectiva, la forma del futuro del conocimiento se presenta de manera muy diferente.

Historia cíclica y futuros

El filósofo indio PR Sarkar es quizás el más instructivo. Encuentra evidencias de cuatro etapas: trabajador, guerrero, intelectual (sacerdote) y comerciante. Cada etapa social define lo que es verdad, lo natural y lo bello, más cada etapa define lo que es significativo. Después de la etapa comercial, el ciclo comienza de nuevo. Así, ante los pronósticos que afirman que la globalización económica continuará sin cesar, Sarkar señala que históricamente todos los sistemas exageran un tipo particular de poder. Pensando en el futuro de 1000 años, bien podemos imaginar el ciclo pasando por muchas etapas, con la actual globalización del capital eventualmente conduciendo a una globalización del trabajo, que posiblemente conducirá a una sociedad marcial unificada más disciplinada (que probablemente se expandirá al espacio exterior, como Las civilizaciones marciales tienden a expandirse hacia afuera, es decir). Esta etapa del Imperio Mundial conducirá a otra era en la que florecerán las ideas sobre Dios y la verdad. Con el tiempo, habrá un declive, ya que los ideales intelectuales no podrán lidiar con otros factores de la realidad, lo que llevará a otro enfoque en la economía y la creación de riqueza.

Sorokin también encuentra evidencia de no linealidad en la historia. Postula que el cambio histórico sigue el patrón del péndulo. Las civilizaciones avanzan y retroceden entre sociedades ideacionales centradas solo en la naturaleza de la verdad para sentir civilizaciones centradas en el placer y la acumulación de capital. Cada uno va demasiado lejos, apareciendo en ocasiones etapas integradoras. Por lo tanto, deberíamos esperar ver en los próximos cien años, un cambio de lo sensorial a lo ideacional. En 1000 años, habrá cambios adicionales, algunos cientos de años de cada uno.

Emergencia y evolución

El punto principal es que todos los sistemas están hasta cierto punto modelados y el cambio es intrínseco en ellos. Esto es mucho más complejo que la visión general de que el declive sigue al ascenso (aunque ciertamente hay una verdad histórica en esto) ya que hay una novedad, un surgimiento. Como escribió Vico hace cientos de años, las leyes del cambio social son suaves, el pasado nunca se repite de la misma manera.

Ciertamente, entonces hay un papel para los individuos, para las nuevas tecnologías, para los grandes movimientos sociales, para la bifurcación, como han argumentado Ilya Prigogine y otros científicos modernos. Sin embargo, lo es también, argumenta Arnold Toynbee, la imitación y, por tanto, el eventual declive. Pero con todo el declive generacional, una minoría creativa puede marcar el comienzo de una nueva era. Sin embargo, no hay infinitas posibilidades de estructura social, de la forma de la nueva era. Hay sólo unas pocas estructuras evolutivas posibles (al menos en esta etapa): sistemas culturales locales, autosuficientes; una nueva iglesia mundial (ideacional); un nuevo imperio mundial; o la mezcla “wallersteiniana” de políticas locales y una economía mundial: la economía mundial capitalista que tenemos hoy. No hay un abanico interminable de opciones sociales, al igual que para los humanos, la biología y la genética «determinan» la forma de lo que somos.

Como ocurre con los pensadores modernos / posmodernos, para los grandes historiadores cíclicos, la novedad también forma parte del macroscopio del tiempo. Para Sarkar y Sorokin, el patrón de la historia puede cambiar a través del liderazgo dirigido, la evolución social dirigida. El ciclo de la historia se puede transformar en espiral, el movimiento progresivo de la evolución social hacia una sociedad más ideal. Sin embargo, el patrón evolutivo básico del ciclo – en la teoría de Sarkar de trabajador / marcial / intelectual / comerciante – no puede cambiar ya que estos son evolutivos, históricamente desarrollados. Se puede acabar con la explotación y la miseria humana, la guerra y la dominación, pero la historia no se acaba, siempre hay nuevos desafíos.

Para Sorokin, solo hay cinco formas de responder a la pregunta de qué es real, qué es cierto. O el mundo de las ideas es verdad; el mundo sensorial es la verdad; ambos son verdaderos; la pregunta no es importante; o nunca se puede saber. De las dos últimas categorías, no se puede crear ninguna civilización. De los tres primeros, obtenemos las épocas ideacional, sensorial e integrada. Johan Galtung ha agregado la noción de contracción y expansión argumentando que las civilizaciones a menudo se encuentran en diferentes fases entre sí. Por ejemplo, Occidente y el Islam se encuentran en fases contra cíclicas, turnándose en modos de contracción y expansión. El filósofo chino Ssu-Ma Chi’en, por el contrario, vio la historia y el futuro menos en el contexto de la bifurcación, de la transformación y más en términos de un ciclo de armonía. Cuando el líder sigue el tao, lo que es esencialmente natural, entonces la civilización florece, reina la virtud, sin embargo, los líderes de las horas extraordinarias degeneran y se alejan del aprendizaje. La virtud degenera y la armonía desaparece. Sin embargo, finalmente aparece un nuevo líder, un rey sabio, y se restablece el equilibrio. Entonces, el futuro de Ssu-ma Chi’en puede entenderse mejor examinando cuán cerca es virtuoso el liderazgo.

Por tanto, existen limitaciones estructurales en cuanto a lo que es posible, existen patrones evolutivos históricos. Pero lo crucial de esta discusión es que no son solo las nuevas tecnologías o la creatividad humana las que crearán el futuro, sino que estas etapas son las epistemes más amplias que definen lo que es verdadero, lo bueno y lo bello, lo que enmarca cómo pensamos. acerca del futuro. Las epistemes cambian: los grandes humanos crean nuevos discursos que cambian la naturaleza de lo que va a ser; las nuevas tecnologías transforman la naturaleza de la realidad; y los grandes acontecimientos naturales también cambian la realidad. Así, mientras que los macro historiadores nos dan patrones que estructurarán el futuro de la sociedad, estas estructuras evolucionan interactivamente con lo nuevo (y muchas veces lo «nuevo» es meramente efímero, una forma vieja que se ve diferente porque la base epistémica de la inteligibilidad,

Factores de contextualización

Sin embargo, a menudo investigamos lo último, y no lo primero, creando realidades que, si bien son interesantes, no nos dan una idea de los mecanismos del pasado y del futuro, ya que no dan cuenta de las estructuras de subvenciones en la historia: los patrones de la sociedad. y cambio de civilización. Los factores analizados se hacen desde una perspectiva de datos a corto plazo, olvidando la episteme general que da forma a lo que constituyen los datos. En lugar de abrir nuevos caminos en los factores a largo plazo que impactan el futuro, los pronósticos simplemente reafirman la política actual de la realidad. Si bien asumen que habrá nuevas tecnologías o eventos fantásticos, mantienen estable la naturaleza fundamental de la realidad, sin cuestionar la base epistemológica y civilizacional de la política, la economía y la sociedad.

Sin embargo, al enfocarnos en la episteme podemos tener una idea de cuál será el paradigma general de lo que significa ser humano. La naturaleza futura de las epistemes se convierte así en un factor que interactúa con los pronósticos de las nuevas tecnologías (dominación de la naturaleza externa o autodominio interno, por ejemplo), nuevos movimientos y nuevas sociedades.

Entonces, la mejor táctica es desarrollar una base de conocimiento compleja del futuro que esté orientada a datos, valores y episteme, que por lo tanto incluya estructura y agencia, a nivel individual, nacional, civilizatorio y planetario

Fuente: https://www.metafuture.org/epistemes-and-the-long-term-future/

Traducción: Lucio Henao

Futuro del trabajo 2050 y Juegos serios de simulación Millennium Project y UNESCO

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Futuro del trabajo 2050 y Juegos serios de simulación.

Millennium Project y UNESCO.

Néstor Marquez

Néstor Marquez
Top Voice Linkedin Latam, Digital Transformation, Future of Work (2050), Tec. de Monterrey, IEBS, PBS, ENAE, ISDI, IAB, AMVO, FU2RX, INSTEG, Dherapy, FWSA, Author Homo Singularis, Consultant, Professor, Researcher

La Cátedra UNESCO de Investigación del Futuro, en cooperación con el JRC y el Proyecto Millennium, ha creado una edición especial de la plataforma premiada SES centrada en el futuro del trabajo y la tecnología hacia 2050. La SES Work / Tech 2050, se basa en los 3 escenarios para 2050, desarrollados por Millennium Project, en el contexto de una encuesta global en la que participaron más de 450 expertos de todo el mundo que han analizado todas sus tecnologías y sinergias futuras.

El Sistema de Exploración de Escenarios para el Trabajo/Tecnología 2050, se basa en los 3 escenarios para 2050, desarrollados por el Proyecto Milenio, en el contexto de 9 estudios de Delphi en tiempo real en los que participaron más de 450 expertos de todo el mundo.Ver Nota Original.

1. Los Escenarios del Proyecto del Milenio Work/Technology 2050:

2050 Escenario 1: Es complicado: una bolsa mixta.

Una proyección de la tendencia habitual de la creciente aceleración del cambio con inteligencia y estupidez caracterizada por la toma de decisiones. Adopción irregular de tecnología avanzada; alto desempleo donde los gobiernos no crearon estrategias a largo plazo, y éxito mixto en el uso de la renta básica universal. Los poderes de las corporaciones gigantes a menudo han crecido más allá del control del gobierno, en este mundo multipolar, virtual-3D y gobierno-corporativo de 2050.

2050 Escenario 2: Agitación política / económica

Desesperación futura. Los gobiernos no anticiparon los impactos de la inteligencia artificial general y no tenían estrategias implementadas cuando el desempleo se disparó en la década de 2030, lo que dejó al mundo de 2050 en una confusión política. Han crecido el polarismo social y el bloqueo político en muchas formas. El orden global se ha deteriorado en una combinación de estados-nación, megacorporaciones, milicias locales, terrorismo y crimen organizado.

2050 Escenario 3: Si los humanos fueran libres:

la economía de la autorrealización. Los gobiernos anticiparon los impactos de la inteligencia artificial general, realizaron una extensa investigación sobre cómo introducir gradualmente los sistemas universales de ingresos básicos y promovieron el autoempleo. Artistas, magnates de los medios de comunicación y animadores ayudaron a fomentar el cambio cultural de una cultura de empleo a una economía de autorrealización.

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Más sobre el Millenium Project.

Más sobre los escenarios Work/Technology 2050.

2. Plataforma SES: Una plataforma de juegos seria para explorar sus problemas en escenarios futuros

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La plataforma SES: El «Sistema de exploración de escenarios» (SES) es una galardonada herramienta de simulación del futuro desarrollada por el JRC junto con expertos en juegos serios del Centro de Investigación de Estudios de Futuros de Hawaii. Utiliza técnicas de participación del mundo del entretenimiento para involucrar a los participantes en la riqueza total de la reflexión colectiva sistémica creada al construir escenarios. El SES proporciona una plataforma que involucra a los participantes en el pensamiento sistémico orientado al futuro. Hace que los participantes tomen medidas para alcanzar sus objetivos a largo plazo en contextos contrastantes relacionados con escenarios mientras interactúan con otras partes interesadas.

  • Un enfoque orientado a soluciones que se aplica a cualquier tema de política, aunque existen versiones dedicadas a temas especificos.
  • Un juego serio para estimular el compromiso con las partes interesadas en el que puede desempeñar el papel de empresa, hacedor de políticas, sociedad civil, público o medios de comunicación.

Que sucede en una sesión de exploración de escenarios:

  • Compromiso emocional
  • Comunicación e intercambio seguros
  • Llenar el espacio entre elementos predeterminados
  • Articulación de problemas en un entorno complejo
  • Imaginación, pero realista
  • Sensación de la dinámica del sistema
  • Descubrimiento de lo inesperado.
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Más sobre el Scenario Exploration System (SES).

Poster del juego serio.

3. La Plataforma Integrada SES Work / Tech 2050:

SES Work / Tech 2050 es una herramienta de simulación futura para explorar posibles caminos hacia el futuro del trabajo y la tecnología hacia 2050. Es un juego serio para estimular el compromiso con las partes interesadas en el que puede desempeñar el papel de empresa, hacedor de políticas, sociedad civil, público o medios de comunicación. SES Work / Tech 2050 está disponible para cualquier parte interesada bajo una licencia Creative Commons. Eres libre de usarlo y modificarlo, pero debes compartir los resultados de tus adaptaciones en las mismas condiciones y debes atribuir el trabajo a sus creadores.

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4. Descargo de responsabilidad de seguridad (disclaimer):

Ud. asume toda la responsabilidad y el riesgo de explorar el futuro utilizando SES Work / Tech 2050. La Cátedra UNESCO de Investigación de Futuros no asume ninguna responsabilidad por las nuevas ideas creativas que puedan surgir y puede usar el juego únicamente bajo su propio riesgo.

Más sobre el Hawaii Research Center for Futures Studies

Más sobre UNESCO Research Chair in Futures Research

Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/worktech-2050-serious-simulation-games-ses-millenium-project-m%25C3%25A1rquez/?trackingId=ZWaevvVJxKkGeRdred3NkA%3D%3D

Estrategia basada en escenarios

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12 de enero de 2021 por 

Original: https://www.andyhinesight.com/books/scenario-based-strategy/?fbclid=IwAR2Qp5AJ4f5BoZ0rGH4hGJHn2dklOoY-OcQ9H3WDfvu0tcr4ZXjbL8JEJ1k

Todavía estoy buscando libros de estrategia que se combinen con, o al menos consideren, la previsión. Revisé Thinking in Bets no hace mucho. El siguiente en la línea es la estrategia basada en escenarios de Paul De Ruijter . Salió a la luz en 2014 y fue nominado como candidato para el premio a las obras de futuro más significativas de la APF en 2015. Y un puñado de recomendaciones. Es uno de esos libros que está en la pila más tiempo del que debería. Cuando leo un libro de prospectiva en estos días, busco tres cosas

  • Confirmación de que lo que estoy enseñando y haciendo es útil
  • El apoyo en forma de nuevos conocimientos o evidencia se basa en lo que estoy enseñando o haciendo.
  • Diferencias : ¿tengo que enseñar o hacer otra cosa?

Confirmación

El autor pasó seis meses en Shell y le permitieron escribir su tesis de maestría sobre dos escenarios que Shell utilizó para desarrollar la estrategia. El libro describe el proceso de una manera clara y útil. El diagrama lo resume:

Siendo principalmente en el negocio de la educación en estos días, estoy ansioso por traer nuevas y diferentes formas de hacer y aplicar el trabajo de prospectiva para mí y mis estudiantes. Al observar el gráfico de Du Ruijters, es fácil ver las similitudes estructurales con nuestro cono de previsión de marco.

Apoyo

Para calibrar la diferencia entre algunos de los proyectos de tres meses que hacemos y los escenarios estándar de Shell. Señala que los escenarios de Shell de 1992 implicaron más de 30 años-hombre de trabajo. ¡Sí, no es un error tipográfico!

Y me encanta esto. Él trae la observación de Schopenhauer diciendo que cada nueva verdad conoce tres fases: (1) ignorada o ridiculizada (2) fuertemente opuesta y (3) evidente por sí misma.

Diferencia

Encontré que su uso de opciones es algo diferente. Usamos el término opciones como las siguientes implicaciones (como lo hace De Ruitjers). Pero me gusta cómo los caracteriza:

  • Algunas opciones son relevantes y factibles en cada escenario, lo cual está preparado para el futuro
  • Algunas opciones tienen éxito en determinadas circunstancias (opciones de compra)
  • Es mejor detener algunos si ocurren ciertas condiciones (opciones de venta)

Luego aboga por evaluar cada opción en los cuatro escenarios creados, utilizando simples más (++ o +) y menos (- o -) o un cero (neutral) en contra; o también sugiere poner probabilidades en los escenarios y hacer cálculos. No soy un fanático de ese enfoque, pero me gusta la idea de crear de manera más formal la cuadrícula de opciones y clasificarlas en las categorías “a prueba de futuro, llamar y colocar”. – Andy Hines

Arquetipos de escenarios en 3 horizontes y 4 escenarios

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Por 

Traducción Lucio Henao

5 de enero de 2021

Cuando explicamos nuestros cuatro escenarios arquetípicos, a menudo alguien preguntará si existe un patrón en cómo se desarrollan los cuatro arquetipos, es decir, ¿existe una progresión u orden típico? Mi respuesta ha sido: creemos que sí, pero no podemos probarlo. ¡Finalmente, vamos a intentarlo! Mis alumnas Lavonne Leong, Monica Jamaluddin y Heather Benoit están dando el paso conmigo.

En nuestro proceso central de Framework Foresight, cuando llegamos a futuros / escenarios alternativos, usamos cuatro arquetipos como formas o patrones de cambio que pueden usarse para mapear el futuro de cualquier dominio.

  • Comenzamos con el futuro de referencia (también conocido como Continuación) que proyecta el sistema actual, o la forma de hacer las cosas, hacia adelante sin interrupciones importantes o sorpresas. Este es, por supuesto, Horizon 1 (H1).
  • Terminamos con la transformación del futuro, el nuevo sistema que eventualmente reemplaza la antigua línea de base. Este es Horizon 3 (H3).

En resumen, tenemos la línea de base como Horizon 1 y la transformación como H3.

  • Entonces, ¿cómo se pasa de H1 a H3? A través de la zona de transición Horizon 2 (H2). Nuestra hipótesis de partida es que hay dos tipos principales de transiciones de H1 a H3.
    • Colapso : los sistemas de línea de base caen en un colapso o un estado altamente disfuncional, lo que eventualmente conduce a su reemplazo por un nuevo sistema (la transformación H3)
    • Nuevo equilibrio : la línea de base se desafía o se interrumpe y responde para «salvarse a sí misma». Está asustado por la magnitud potencial del cambio de transformación H3 y hace el menor cambio posible, ya que busca mantener la integridad del sistema de referencia actual. Este es un enfoque más gradual de la transformación H3, en el que el escenario del Nuevo Equilibrio es un espacio de transición gradual en el camino hacia una eventual transformación.

Por ejemplo, en el gráfico, comenzamos con la línea base de Good to Go en H1 y finalmente llegamos  New Frontier en H3. Pero, ¿pasa por H2 Breaking Orbit , que sigue a New Equilibrium, o pasa por H2 Failure to Launch, que es el arquetipo del colapso? La investigación implicará la identificación de dominios que tienen conjuntos históricos de escenarios que podemos rastrear y ver si se asignan a los arquetipos y los tres horizontes, o cómo. Por ejemplo, si retrocedemos veinte años y observamos un conjunto de escenarios que proyectan sobre el futuro del trabajo, y lo comparamos con cómo se desarrolló realmente el futuro del trabajo. ¿Seguía los arquetipos? ¿Se movió a lo largo de los tres horizontes? ¿Se desarrolló a través de arquetipos que siguen los tres horizontes (premio mayor)? Andy Hines

Prospectiva Corporativa en una era siempre turbulenta

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By Alex FergnaniAndy HinesAlessandro Lanteri and Mark Esposito 25 de septiembre de 2020

Traducción Lucio Henao desde fuente: www.europeanbusinessreview.com/corporate-foresight-in-an-ever-turbulent-era/

Nadie sabe lo que el futuro nos depara. ¿Cómo, entonces, deben los negocios prepararse para la alucinante gama de escenarios que pueden surgir en los próximos años? Resulta que hay formas de reducir el riesgo de ser atacado por la bestia despiadada de lo inesperado, como explica este intrigante artículo.

La prospectiva como una capacidad firme indispensable

Los recientes acontecimientos mundiales han llevado a muchas empresas a estar más atentas a posibles acontecimientos futuros sorprendentes. En consecuencia, están ideando nuevos modelos de negocio y líneas de productos que les permiten funcionar bien incluso en medio de perturbaciones o crisis. La exploración del futuro se está convirtiendo en una parte intrínseca de la inteligencia empresarial. Sin embargo, esta práctica no es nueva. Cada vez más empresas están mirando sistemáticamente al futuro para cambiar sus ofertas actuales y hacerlas más «preparadas para el futuro», con diversos grados de éxito. El Mercedes Benz Clase S, por ejemplo, tenía prototipos de generadores de perfume personalizables, ionización del equilibrio del aire y funciones de masaje. Fue uno de los muchos productos que surgieron de la investigación corporativa de Daimler sobre el futuro de la movilidad y sus implicaciones para la industria automotriz – trabajo que se viene realizando desde 19791.

En Philips, una unidad de investigación similar ha estado escudriñando desde la década de 1990 en busca de posibles discontinuidades sociales que podrían cambiar las pautas de consumo en el futuro. Entre los muchos prototipos previstos y desarrollados por esta unidad estaba Ambilight, una pantalla LCD que proyecta su luz más allá del televisor y en la pared, permitiendo al usuario disfrutar de una experiencia a nivel de cine en casa2.

Esfuerzos como éstos comprenden la previsión empresarial, la capacidad de una organización para interpretar los cambios en el entorno empresarial, esbozar y evaluar el futuro plausible basado en esos cambios, y utilizar esa información para obtener una ventaja competitiva sostenible3. Utilizando la previsión empresarial, las organizaciones pueden reconfigurar su estrategia basándose en el análisis de las oportunidades comerciales que sugieren las posibilidades futuras.

Previsión empresarial; la capacidad de una organización para interpretar los cambios en el entorno empresarial, esbozar y evaluar el futuro plausible en base a estos cambios, y utilizar esa información para obtener una ventaja competitiva sostenible.

Hemos visto un aumento en el interés y la aplicación de la previsión en organizaciones de todo el mundo4. Las empresas han empezado a reconocer que el mundo de la VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) no es una anomalía sino una característica constante del entorno empresarial. La prospectiva empresarial es cada vez más relevante, porque ofrece una respuesta a este entorno; analiza sistemáticamente las señales contrastantes de cambio que hacen que el entorno sea errático. Las sintetiza en futuros plausibles que, a su vez, pueden utilizarse para derivar directrices y opciones estratégicas. En otras palabras, descompone el mundo de la VUCA en estados futuros que pueden ser anticipados y preparados para5.

Las empresas líderes a nivel mundial están incorporando el uso de la previsión en sus rutinas de organización. UPS utiliza la previsión, construyendo y revisando regularmente los escenarios a diez años para ayudar a su estrategia corporativa y para detectar oportunidades de innovación6. Shell ha estado utilizando la prospectiva, creando regularmente escenarios de futuro escalonados desde la década de 1970 para apoyar la toma de decisiones7. Disney ha estado utilizando la prospectiva desde 2012, estableciendo 15 equipos a través de 10 regiones geográficas, con la tarea específica de analizar las oportunidades emergentes para la compañía explorando los futuros del talento, los consumidores, el entretenimiento infantil, el gobierno y el bienestar. Ha estado transformando la cultura de la empresa y permitiéndole hacer frente al entorno rápidamente cambiante de la industria del entretenimiento8.

Lo que estas empresas y muchas otras tienen en común es que utilizan la previsión empresarial para complementar la gestión estratégica a fin de responder a la dinámica incierta de la actividad empresarial actual. La prospectiva empresarial es un componente de procedimiento que afecta y modifica el modus operandi de las actividades ordinarias de la empresa y mejora las posibilidades de supervivencia y éxito a largo plazo.

Sin embargo, a medida que aumenta el interés de las empresas por la previsión y muchas de ellas empiezan a familiarizarse con el concepto, lo utilizan de manera fragmentaria, en lugar de integrada. En el presente artículo se expone la forma en que la previsión puede aplicarse con éxito. Organizamos este relato según tres temas relacionados: qué es y qué no es la prospectiva empresarial; cuáles son los beneficios de la prospectiva empresarial; y las directrices sobre cómo empezar con la prospectiva empresarial y cómo dominarla.

Lo que la previsión empresarial es y no es

La previsión empresarial es un conjunto de capacidades guiadas por métodos sistemáticos para explorar los futuros del entorno empresarial y las implicaciones para la empresa. La planificación empresarial tradicional también se ocupa del futuro, pero la previsión empresarial difiere de la planificación empresarial de manera sustancial. Mejor aún, la planificación empresarial y la previsión empresarial son complementarias (véase el cuadro 1) 9.

En el nivel más básico, las actividades de prospectiva empresarial pueden organizarse en tres etapas o componentes secuenciales: exploración, futuro y reconfiguración. Los métodos de prospectiva empresarial pueden clasificarse en estos tres componentes de la prospectiva (cuadro 2), y utilizarse de manera modular según el contexto.

 

Varias empresas realizan algunas formas de escaneo. Se hace referencia al escaneo de muchas maneras, por ejemplo, escaneo de horizonte, escaneo ambiental, análisis de tendencias, detección de tendencias, observación de los márgenes, etc. Por lo general, implica la detección de pautas y tendencias en el entorno empresarial que pueden apuntar a cambios, discontinuidades o perturbaciones que podrían afectar al futuro de la empresa. Pero el análisis no es suficiente; es sólo el primer componente de la previsión. Le sigue el segundo componente, el futuro, cuando una empresa crea y analiza futuros plausibles sintetizados a partir de la información surgida del escaneo. Por último, está el tercer componente, la reconfiguración, cuando la empresa utiliza la información sobre estos futuros para guiar el cambio estratégico sistemático. Sólo cuando el escaneo, el futuro y la reconfiguración se aplican conjuntamente y en orden secuencial, podemos decir que una empresa está practicando la prospectiva empresarial en su totalidad.

Escanear; generalmente implica detectar patrones y tendencias en el entorno empresarial que pueden apuntar a discontinuidades o perturbaciones que podrían afectar al futuro de la empresa.

Una capacidad de previsión empresarial competente, que incluya estos tres componentes y nada menos, puede ayudar a las empresas a mantener la ventaja competitiva a largo plazo. Shell, por ejemplo, no sólo explora el medio ambiente, sino que también utiliza el material explorado para construir varios futuros plausibles: escenarios globales para representar los futuros de la energía a nivel mundial, escenarios «focalizados» para representar la reverberación de los escenarios globales a nivel local, y escenarios de proyectos para representar la relevancia de los escenarios globales y focalizados en proyectos específicos. Este enfoque multifuturo permite a Shell tener opciones múltiples para una mayor inversión y estar preparado para cualquier eventualidad, incluidos los posibles riesgos inminentes como pandemias y estancamientos políticos10.

Utilizar sólo procedimientos de exploración podría limitar la empresa a una exploración menos sofisticada del futuro, más parecida a la predicción. A finales de los años 90, Nokia utilizó la exploración ambiental para buscar posibles discontinuidades tecnológicas en el entorno empresarial. La información reunida mediante la exploración impulsó a la empresa a proyectar que los teléfonos móviles pronto incluirían funciones de las industrias digitales como MP3, GPS, navegación por Internet, juegos y suites de oficina. Nokia utilizó entonces hojas de ruta para determinar los avances tecnológicos que permitirían a la empresa liderar ese espacio. Esto condujo finalmente al desarrollo del sistema operativo Symbian y a una nueva serie de teléfonos (la serie N)11. Pero como la empresa no exploró posibles futuros, no tuvo en cuenta un posible escenario: la aparición del mercado de aplicaciones online. Esto dio margen a nuevos actores del mercado en este espacio, como Apple y Google. Como la empresa había apostado por un único futuro, el de la industria digital multifuncional incorporada a los teléfonos móviles, no estaba preparada para posibilidades futuras adicionales. Entre 2008 y 2010, desde la posición de líder del mercado, la cuota de mercado de Nokia en Symbian cayó del 52 al 32,6%, y sus ventas de teléfonos inteligentes fueron igualadas por las de los que soportan el sistema Android. Esta caída podría haberse evitado con un enfoque de previsión integral, que incluyera la creación de futuros plausibles y el despliegue de una reconfiguración estratégica basada en la información de estos futuros.

Usar sólo procedimientos de exploración podría limitar la empresa a una exploración menos sofisticada del futuro, más parecida a la predicción. A finales de los 90, Nokia utilizó la exploración ambiental para buscar posibles discontinuidades tecnológicas en el entorno empresarial. La información reunida mediante la exploración impulsó a la empresa a proyectar que los teléfonos móviles pronto incluirían funciones de las industrias digitales como MP3, GPS, navegación por Internet, juegos y suites de oficina. Nokia utilizó entonces hojas de ruta para determinar los avances tecnológicos que permitirían a la empresa liderar ese espacio. Esto condujo finalmente al desarrollo del sistema operativo Symbian y a una nueva serie de teléfonos (la serie N)11. Pero como la empresa no exploró posibles futuros, no tuvo en cuenta un posible escenario: la aparición del mercado de aplicaciones online. Esto dio margen a nuevos actores del mercado en este espacio, como Apple y Google. Como la empresa había apostado por un único futuro, el de la industria digital multifuncional incorporada a los teléfonos móviles, no estaba preparada para posibilidades futuras adicionales. Entre 2008 y 2010, desde la posición de líder del mercado, la cuota de mercado de Nokia en Symbian cayó del 52 al 32,6%, y sus ventas de teléfonos inteligentes fueron igualadas por las de los que soportan el sistema Android. Esta caída podría haberse evitado con un enfoque de previsión integral, que incluyera la creación de futuros plausibles y el despliegue de una reconfiguración estratégica basada en la información de estos futuros.

En vista de esta explicación, muchos directivos podrían creer que ya están practicando la previsión, considerando en sus cabezas las tendencias impactantes y los posibles escenarios del entorno empresarial que surgen de esas tendencias. Pero eso tampoco es previsión. La prospectiva no es un proceso en la mente de los responsables de la toma de decisiones; no es un experimento de pensamiento consciente o subconsciente. En su forma ideal, la prospectiva es una actividad que involucra a individuos de todos los niveles de la organización. Lo ideal es que también incluya a representantes de comunidades de interés fuera de la organización, en una serie de ejercicios interactivos, participativos y dialógicos en los que los futuros se elaboran y negocian de forma iterativa. Las investigaciones sobre las prácticas de previsión en las empresas de tecnología con sede en el Reino Unido, como Interlab, Kemitech y Mercury, han revelado que la previsión es una práctica abierta, continua y contextual de las negociaciones sobre los futuros12. Como mínimo, estas prácticas implican la participación de equipos especializados en una organización, con la función de informar de sus resultados de inteligencia en materia de previsión a la organización en general para su uso posterior.

Los beneficios de la previsión empresarial

La práctica de la previsión puede aportar una serie de beneficios a una organización. A nivel individual, permite a los miembros de la organización que practican la previsión comprender mejor la complejidad futura13 del entorno empresarial, «descomponiéndola» en trozos de información legibles y traduciéndola en posibles estados futuros. Este proceso desafía sus modelos mentales, las suposiciones sobre cómo se desarrollará el futuro, haciendo que los practicantes de la previsión estén más preparados para las condiciones futuras perturbadoras del entorno empresarial, a la vez que mejoran la creatividad.

Pero los beneficios más cruciales de la prospectiva son los de la organización en su conjunto. Es decir, la previsión permite a una organización estar más preparada para futuros potenciales. La investigación longitudinal de Rohrbeck y Kum14 ha demostrado que las empresas que pusieron en práctica prácticas adecuadas de previsión empresarial relacionadas con su entorno comercial en 2008 fueron más rentables y disfrutaron de una capitalización de mercado significativamente mayor en 2015 que las que no lo hicieron. Las empresas que practican la prospectiva empresarial se preparan mejor para el futuro, aumentando sus posibilidades de supervivencia y éxito a largo plazo. Esto se debe a que la previsión empresarial permite a una empresa identificar nuevas oportunidades de negocio o la estimula a abandonar las que no son rentables.

Los beneficios más cruciales de la previsión son los de la organización en su conjunto. Es decir, la previsión permite a una organización estar más preparada para futuros potenciales.

En Daimler, las actividades de previsión empresarial que investigaban los futuros de la movilidad permitieron a la empresa ver que la mejora de las condiciones de vida y de sueño de los camioneros podía servir de fuente de ventaja competitiva frente a los competidores. Esto condujo a la oferta de nuevos paquetes como el aislamiento de los camiones, camas más grandes y asientos flexibles con funciones de masaje incorporadas15.

En Disney, el uso de una variedad de métodos de previsión, como el escaneo ambiental, los escenarios, el análisis de las capas causales y las ruedas del futuro, ayudó a la compañía a darse cuenta de que las necesidades de los consumidores se han ido desplazando hacia el compromiso proactivo y la co-creación, y que la línea entre el entretenimiento y la educación se ha desdibujado a medida que surge una nueva industria: «edu-entretenimiento». La previsión permitió a la empresa reconfigurar su posicionamiento estratégico en el sector del entretenimiento educativo en una variedad de segmentos, incluidos parques y centros turísticos, productos de consumo y estudios16.

Esto no significa que una empresa tenga que apostar recursos sustanciales en cada escenario previsto. Los posibles prototipos que Daimler desarrolla a partir de los escenarios futuros de transporte y movilidad no se comercializan necesariamente. En cambio, se almacenan en un «banco de memoria de ideas», lo que garantiza que la empresa esté preparada en caso de que cambie la dinámica del mercado17. De manera similar, Sunshine, un banco de Internet del Reino Unido, utiliza el escaneo ambiental y los escenarios y luego desarrolla y sondea varias innovaciones potenciales que podrían ayudar a la empresa a tener éxito en cada futuro generado. Estos proyectos incipientes fácilmente disponibles permiten a la empresa adaptarse a los cambios rápidos en un mundo acelerado, como el de la banca por Internet18.

A menudo, las nuevas oportunidades de negocio descubiertas con la previsión empresarial no sólo mejoran el resultado final de la empresa, sino que también promueven el bienestar de la sociedad en su conjunto. Esto se debe a la propia naturaleza de la previsión, que tiene en cuenta los intereses de una variedad de partes interesadas de dentro y fuera de la organización. La incursión de Tesla en el mercado de los coches eléctricos se debió en gran parte al importante esfuerzo de la empresa en la práctica de la exploración ambiental, que llevó a la constatación de que se necesitaba un modelo de negocio más sostenible para la industria del automóvil19. Tesla vio que podía obtener beneficios monetarios al alinear su visión ecológica con la mejora del mundo. En Daimler, la previsión empresarial fue responsable de la creación de un servicio de coche compartido unidireccional, conocido como car2go, que se ha aplicado con éxito en varias ciudades a nivel internacional, reduciendo sustancialmente la congestión del tráfico20. De hecho, en la preparación para el futuro se incluye el concepto de innovación, ya que la previsión empresarial influye positivamente en la capacidad de la empresa para innovar sus productos y modelos de negocio.

Cómo empezar y dominar la previsión

Iniciar un proceso de previsión empresarial nunca ha sido tan fácil, ya que los expertos en previsión son cada vez más numerosos y comparten una cantidad cada vez mayor de recursos en línea. La forma típica de familiarizarse con la previsión es colaborar con un experto en previsión para investigar el futuro de su industria. Esto permitirá a su organización recoger los métodos y técnicas básicas. Alternativamente, los miembros de la organización pueden ser entrenados en los métodos de foresight. Varias instituciones están ofreciendo cursos y títulos de foresight en línea, como la Universidad de Houston y el Instituto para el Futuro.

Sin embargo, a medida que las empresas empiezan a familiarizarse con la previsión, a menudo la utilizan de forma poco sistemática.  Para dominar la previsión es necesario dominar sus tres componentes básicos: la exploración, el futuro y la reconfiguración. Ofrecemos directrices sobre cómo ser competente en cada uno de los tres componentes.

Escaneando

– Escanea ampliamente. Escudriñar las tendencias y las discontinuidades en el entorno empresarial exige examinar detenidamente una variedad de datos que no se limitan a los informes sobre la satisfacción de los clientes y la evolución del mercado, sino que también incluyen nuevas patentes, y blogs y revistas sobre el futuro, la innovación y la tecnología, así como publicaciones científicas.

– Variar la reserva de talentos de escaneo. Es contraproducente contar con un equipo de personas del mismo departamento que se dediquen a la exploración, ya que es muy probable que estas personas busquen señales utilizando fuentes de información similares que conocen y consultan a menudo, dada su experiencia profesional. Es más productivo asignar las tareas de escaneado a miembros de la organización de diferentes orígenes, que estarán familiarizados con diferentes fuentes de información y, por lo tanto, estarán atentos a señales diferentes.

– Descentralizar las tareas de escaneado. Es importante involucrar a personas de diferentes niveles de la organización en los procedimientos de escaneo, y no sólo de los niveles superiores de la dirección, ya que los individuos de niveles inferiores estarán relativamente menos limitados por la cultura de la empresa y será más probable que identifiquen señales difíciles en el entorno.

Futuro

– Conoce tus métodos. Es importante conocer bien cómo utilizar los métodos de previsión, como la planificación de escenarios. La información reunida en el componente de exploración de la previsión tiene que ser traducida, en una serie de pasos secuenciales, en narraciones futuras plausibles y coherentes del entorno empresarial. Este análisis requiere profundidad y rigor. Las aptitudes necesarias se adquieren a menudo a través de la experiencia, pero una gran parte de estos conocimientos metodológicos se puede recoger mediante la colaboración con expertos en prospectiva y la lectura de la bibliografía pertinente sobre prospectiva.

– Variar e integrar sus métodos. Es importante disponer de un conjunto de métodos de prospectiva, para poder integrarlos bien y, lo que es más importante, para elegir el método adecuado según las necesidades del contexto. Los métodos de prospectiva son muy modulares y pueden combinarse fácilmente de manera adecuada según un proyecto específico. Un proyecto de previsión destinado a examinar los cambios en los valores de los clientes hacia los productos sanitarios en los próximos diez años puede requerir un conjunto muy diferente de métodos que un proyecto de previsión destinado a examinar los futuros a largo plazo de los combustibles fósiles a nivel nacional.

Reconfiguración

– Vincular la previsión y la estrategia. La información sobre los futuros plausibles que se genera en el proceso de prospección debe traducirse en última instancia en una reconfiguración del modus operandi de la empresa, lo que tal vez sea la habilidad más importante en materia de prospectiva empresarial. Esto puede hacerse con pruebas sistemáticas de tensión de las políticas, o con procedimientos de tunelización del viento, que ayudan a determinar las repercusiones de los futuros en la estrategia de la empresa y los desfases de las actividades actuales de la empresa con respecto a todos los futuros posibles. Una vez identificada la nueva estrategia, hay que difundirla a todos los niveles necesarios de la organización. A mediados del decenio de 1990, British Airways emprendió un proyecto masivo de previsión, construyendo escenarios mundiales, identificando las amenazas y oportunidades para el negocio de las compañías aéreas y trazando las posibles reacciones a nivel corporativo. Realizaron un total de 28 talleres y 20 presentaciones dentro de la empresa. Este sólido programa de difusión permitió que el aprendizaje llegara a varios niveles de la empresa. Los escenarios fueron utilizados por el equipo de estrategia empresarial para impulsar un nuevo pensamiento estratégico, por el equipo de comercialización y relaciones con los clientes para prever nuevas formas de llegar a los clientes, y por el equipo de carga para investigar nuevas cuestiones pertinentes al segmento de la carga21. La práctica de previsión empresarial de Cisco, el Radar Tecnológico, detecta tecnologías potenciales y construye escenarios de lo que podría suceder si se generalizaran. Cisco ha estado confiando en la adquisición de empresas más pequeñas en lugar de la I+D interna para su expansión. Al evaluar y filtrar las oportunidades tecnológicas, el Radar ha contribuido sustancialmente a las decisiones de adquisición, un componente importante de la estrategia de expansión de la empresa, traduciendo con éxito los conocimientos de la prospectiva en opciones estratégicas22.

– Institucionalizar la previsión. La previsión no es un hecho aislado. Para que la prospectiva sea eficaz, debe existir un sistema que incentive a los miembros de la organización a llevarla a cabo de forma regular y la incorpore de forma rutinaria a la cultura de la empresa. Deben establecerse incentivos para estimular a los miembros de la organización a emprender la prospectiva para que sea una rutina institucionalizada en la empresa. Los esfuerzos de prospectiva previamente terminados y la reconfiguración de la estrategia que surgió de ellos también deben ser supervisados a lo largo del tiempo para su actualización. De hecho, es perjudicial crear grandes lagunas temporales entre los proyectos de prospectiva, ya que el interés tiende a disminuir entre ellos. Lo ideal es crear una capacidad coherente de prospectiva, capacitando al mayor número posible de empleados en su metodología. En Dow Chemical, por ejemplo, varios centenares de empleados recibieron formación en diversos aspectos de la prospectiva para potenciar el desarrollo de nuevas empresas23. En Disney, es el 5 por ciento de toda la fuerza de trabajo24.

 Conclusión

La previsión empresarial va más allá de la simple satisfacción de las necesidades futuras de los clientes. Genera una variedad de hipótesis sobre las necesidades latentes de los clientes derivadas del análisis de los futuros entornos empresariales plausibles. Luego transforma esas latencias en prototipos listos para el mercado, reconfiguraciones de modelos de negocios e inteligencia para ser almacenados en caso de que un futuro diferente llegara a existir, preparando a la empresa para soportar la imprevisibilidad del mundo de la VUCA.

La previsión empresarial va más allá de la simple satisfacción de las necesidades futuras de los clientes. Genera una variedad de hipótesis sobre las necesidades latentes de los clientes derivadas del análisis de los futuros entornos empresariales plausibles.

Dado que la previsión empresarial tiene en cuenta una amplia variedad de intereses de las partes interesadas a fin de formular futuros plausibles, las innovaciones y reconfiguraciones sistemáticas a nivel de empresa que surgen de la previsión suelen estar alineadas con las necesidades latentes de mejorar la sociedad en su conjunto. Ser competente en materia de previsión empresarial significa poder ver los futuros emergentes en torno a esas latencias y su nivel de importancia en relación con el modelo comercial actual de la empresa. Con la previsión empresarial, una empresa no tiene que dejar de llevar a cabo su proceso de creación de valor actual, pero sabrá explícitamente en qué cesta poner algunos, no todos, de los huevos que se destinaron originalmente al negocio actual para protegerse de una serie de futuros potenciales y lograr un equilibrio entre la búsqueda de oportunidades de negocio actuales y potenciales.

En resumen, la previsión empresarial ha ido ganando influencia en el mundo empresarial de forma gradual y casi sigilosa. A medida que el entorno empresarial y mundial sigue cambiando rápidamente y a menudo de forma discontinua, creemos que, un día, los líderes empresariales se preguntarán cómo han podido prescindir de ella.

Acerca de los autores

Alessandro Fergnani es jefe de consultoría de escenarios en la consultoría de prospectiva estratégica Shaping Tomorrow y candidato al doctorado en Gestión y Organización en la NUS Business School (Singapur). Alessandro realiza investigaciones sobre previsión empresarial, metodologías de previsión y el futuro del trabajo. Sus investigaciones se han publicado en las revistas Academy of Management Perspectives, Futures, Futures & Foresight Science, Foresight y World Futures Review, entre otras. Alessandro imparte regularmente talleres de planificación de futuros y escenarios a nivel mundial.

El Dr. Andy Hines es Profesor Asociado y Coordinador del Programa de Graduados en Prospectiva de la Universidad de Houston y también da charlas, talleres y consultoría a través de su empresa Hinesight. Andy tiene 30 años de experiencia profesional futurista con compañías como Kellogg Company y Dow Chemical, y ha sido consultor de Coates & Jarratt, Inc. y Social Technologies/Innovaro. Sus libros incluyen The Knowledge Base of Futures Studies 2020, Thinking about the Future (2ª edición), Teaching about the Future, ConsumerShift: How Changing Values Are Reshaping the Consumer Landscape, 2025: Science and Technology Reshapes US and Global Society. Es miembro y ex presidente de la Asociación de Futuristas Profesionales.

What corporate foresight is and is not

Corporate foresight is a set of capabilities guided by systematic methods to explore the futures of the business environment and the implications for the firm. Traditional corporate planning is also concerned with the future, but corporate foresight differs from corporate planning in a substantial way. Better yet, corporate planning and corporate foresight are complementary (see table 1)9.

At the most basic level, corporate foresight activities can be organised into three sequential stages, or components: scanning, futuring, and reconfiguring. Corporate foresight methods can be categorised under these three foresight components (table 2), and used in a modular fashion according to context.

 

Several companies do some forms of scanning. Scanning is referred to in many ways, e.g. horizon scanning, environmental scanning, trend analysis, trend spotting, looking at the fringes, etc. It generally involves detecting patterns and trends in the business environment that can point to change, discontinuities, or disruptions that could impact the future of the firm. But scanning is not enough; it is just the first component of foresight. It is followed by the second component, futuring, when a firm creates and analyses plausible futures synthesised from the information emerged from scanning. Finally, there is the third component, reconfiguring, when the firm uses information about these futures to guide systematic strategic change. Only when scanning, futuring and reconfiguring are implemented together and in sequential order, can we say that a firm is practising corporate foresight in full.

Scanning; it generally involves detecting patterns and trends in the business environment that can point to discontinuities or disruptions that could impact the future of the firm.

A proficient corporate foresight capability, including these three components and no less, can help companies to maintain competitive advantage over the long term. Shell, for instance, not only scans the environment, it also uses the scanned material to build several plausible futures: global scenarios to depict the futures of energy at the global level, ‘focused’ scenarios to depict the reverberation of the global scenarios at the local level, and project scenarios to depict the relevance of the global and focused scenarios on specific projects. This multi-futured approach allows Shell to have multi-pronged options for further investment and to be prepared for any eventuality, including potential impending risks such as pandemics and political impasses10.

Using only scanning procedures might limit the firm to less-sophisticated exploration of the future, more akin to prediction. In the late 90s, Nokia used environmental scanning to look for potential technological discontinuities in the business environment. The information gathered via scanning spurred the firm to project that mobile phones would soon include functions from digital industries such as MP3, GPS, internet browsing, office suites and games. Nokia then used roadmaps to determine technological developments that would allow the company to lead in that space. This eventually led to the development of the Symbian operating system and a new series of phones (the N-series)11. But since the company didn’t explore possible futures, it didn’t take into account a possible scenario: the emergence of the online app market. This gave leeway to new market players in this space, such as Apple and Google. As the company had gambled on a single future, that of the multifunctional digital industry embedded in mobile phones, it wasn’t prepared for additional future possibilities. Between 2008 and 2010, from the position of market leader, Nokia’s Symbian market share dropped from 52 percent to 32.6 percent, and its smartphone sales were matched by those supporting the Android system. This downfall might have been avoided with a comprehensive foresight approach, including the creation of plausible futures and the deployment of strategic reconfiguration based on information from these futures.

In view of this explanation, many managers might believe they are already practising foresight, considering in their heads impactful trends and possible scenarios of the business environment emerging from those trends. But that is not foresight either. Foresight is not a process in the minds of decision-makers; it is not a conscious or subconscious thought experiment. In its ideal form, foresight is an activity involving individuals from all levels of the organisation. Ideally, it also includes representatives of communities of interest outside the organisation, in a series of interactive, participatory and dialogic exercises where the futures are crafted and negotiated in an iterative manner. Research on foresight practices in UK-based technology firms such as Interlab, Kemitech and Mercury has revealed that foresight is an open-ended, continuous, and contextual practice of negotiations about the futures12. At a bare minimum, these practices involve specialised teams in an organisation, with the role of reporting their foresight intelligence output to the organisation at large for further usage.

 

The benefits of corporate foresight

Practising foresight can bring a number of benefits to an organisation. At the individual level, it allows organisation members practising foresight to have a better grasp of the future complexity13 of the business environment, ‘decomposing’ it into readable chunks of information, and translating it into potential future states. This process challenges their mental models, the assumptions about how the future will unfold, making foresight practitioners more prepared for disruptive future conditions of the business environment, while also enhancing creativity.

But the most crucial benefits of foresight are those to the organisation as a whole. That is, foresight allows an organisation to be more prepared for potential futures. Longitudinal research by Rohrbeck and Kum14 has shown that firms that implemented appropriate corporate foresight practices related to their business environment in 2008 were more profitable and enjoyed a significantly higher market capitalisation in 2015 than those that didn’t. Firms practising corporate foresight become more prepared for the futures, increasing their chances of long-term survival and success. This is because corporate foresight allows a firm to identify new business opportunities or spurs it to abandon unprofitable ones.

The most crucial benefits of foresight are those to the organisation as a whole. That is, foresight allows an organisation to be more prepared for potential futures.

At Daimler, corporate foresight activities investigating the futures of mobility enabled the company to see that improving the living and sleeping conditions of truck drivers could serve as a source of competitive advantage against competitors. This led to the offering of new packages such as truck insulation, larger beds and flexible seats with built-in massage functions15.

At Disney, using a variety of foresight methods, such as environmental scanning, scenarios, causal layered analysis and future wheels, helped the company to realise that consumers’ requirements have been shifting towards proactive engagement and co-creation, and that the line between entertainment and education has blurred as a new industry is emerging: “edutainment”. Foresight allowed the company to reconfigure its strategic positioning in the edutainment sector in a variety of segments, including parks and resorts, consumer products and studios16.

This doesn’t mean that a company has to bet substantial resources on every scenario envisioned. The potential prototypes that Daimler develops out of future scenarios of transport and mobility aren’t necessarily marketed. Instead, they are stored in an “idea memory bank”, ensuring that the firm is prepared in the event that the market dynamics change17. Similarly, Sunshine, an internet bank in the UK, uses environmental scanning and scenarios and then develops and probes several potential innovations that could help the company to succeed in each generated future. These readily available incipient projects allow the company to adapt to quick changes in a fast-paced world, such as that of internet banking18.

Often, new business opportunities discovered with corporate foresight not only improve the bottom line of the firm, but also promote the well-being of a society as a whole. This is due to the very nature of foresight, which takes into account the interests of a variety of stakeholders from within and outside the organisation. Tesla’s foray into the electric car market was in great part due to the substantial effort of the company in practising environmental scanning, which led to the realisation that a more sustainable business model was needed for the automotive industry19. Tesla saw that it could reap monetary benefit by aligning its environmentally friendly vision with the betterment of the world. At Daimler, corporate foresight was responsible for the creation of a one-way car sharing service, known as car2go, which has been successfully implemented in a number of cities internationally, substantially reducing traffic congestion20. Indeed, embedded into future preparedness is the concept of innovation, as corporate foresight positively affects the firm’s ability to innovate its products and business models.

 

How to start with, and be proficient at, foresight

Starting a corporate foresight process has never been easier, as foresight experts are growing in number and sharing an increasing amount of resources online. The typical way to get acquainted with foresight is to collaborate with a foresight expert in order to investigate the future of your industry. This will allow your organisation to pick up the basic methods and techniques. Alternatively, organisation members can be trained in foresight methods. Several institutions are offering online foresight courses and degrees, such as the University of Houston and the Institute for the Future.

As firms start to get acquainted with foresight, however, they often use it in a piecemeal fashion.  Proficiency in foresight requires mastering its three basic components: scanning, futuring and reconfiguring. We provide guidelines on how to be proficient in each of the three components.

Scanning

  • Scan widely.Scanning for trends and discontinuities in the business environment requires looking closely into a variety of data not limited to customer satisfaction reports and market developments, but also including new patents, and blogs and magazines about the future, innovation and technology, as well as scientific publications.
  • Vary the scanning talent pool.It is counterproductive to have a team of people from the same department doing scanning, as these individuals will be very likely to look for signals using similar sources of information which they know and consult often, given their professional expertise. It is more productive to assign scanning tasks to organisation members from different backgrounds, who will be acquainted with different sources of information and will, therefore, be attentive to different signals.
  • Decentralise scanning tasks.It’s important to involve people from different levels of the organisation in scanning procedures, and not just from the upper echelons of management, as individuals at lower levels will be relatively less constrained by the company culture and more likely to identify challenging signals in the environment.

 

Futuring

  • Know your methods.Being well aware of how to use foresight methods, such as scenario planning, is important. The information gathered in the scanning component of foresight has to be translated, in a series of sequential steps, into plausible and coherent future narratives of the business environment. This analysis requires depth and rigour. The necessary skills are often acquired through experience, but a big chunk of this methodological knowledge can be picked up via collaboration with foresight experts and by reading up on relevant foresight literature.
  • Vary and integrate your methods.It’s important to have a toolkit of futuring methods at one’s disposal, to be able to integrate them well and most importantly, to choose the right method according to contextual needs. Foresight methods are highly modular and can be easily combined in a suitable manner according to a specific project. A foresight project aimed at looking at changes in customer values towards health products in the next ten years may require a very different set of methods from a foresight project aimed at looking at the long-term futures of fossil fuels at a national level.

 

Reconfiguring

  • Link foresight and strategy. The information on plausible futures generated in the futuring process has to be ultimately translated into reconfiguration of the firm’s modus operandi, perhaps the most important skill in corporate foresight. This can be done with systematic policy stress tests, or wind-tunnelling procedures, which help identify the implications of the futures for the firm’s strategy and the gaps of the firm’s current activities against all possible futures. Once the new strategy has been identified, it has to be disseminated to all necessary levels of the organisation.In the mid-1990s, British Airways undertook a massive foresight project, building global scenarios, identifying threats and opportunities for the airline carrier business, and plotting potential corporate-level reactions. They ran a total of 28 workshops and 20 presentations within the company. This solid dissemination programme allowed learning to reach several levels of the company. The scenarios were used by the corporate strategy team to prompt new strategic thinking, by the marketing team and customer relations to envision new ways to reach customers, and by the cargo team to research new issues with relevance to the cargo segment21.Cisco’s corporate foresight practice, the Technology Radar, spots potential technologies and builds scenarios of what could happen if they became widespread. Cisco has been relying on the acquisition of smaller enterprises rather than internal R & D for its expansion. By assessing and filtering technological opportunities, the Radar has substantially helped acquisition decisions, an important component of the company expansion strategy, successfully translating insight from foresight into strategic choices22.
  • Institutionalise foresight.Foresight is not a one-time event. For foresight to be effective, there must be a system in place that incentivises organisation members to undertake it on a regular basis and routinises it into the company culture. Incentives to spur organisation members to undertake foresight should be put in place to make it an institutionalised routine in the firm. Previously terminated foresight endeavours and the strategy reconfiguration that emerged from them should also be monitored over time for updates. Indeed, it is detrimental to create large temporal gaps between foresight projects, as interest tends to decrease between them. It is ideal to build a consistent capacity of foresight, training as many employees as possible in its methodology. At Dow Chemical, for instance, several hundred employees were trained in various aspects of foresight to enhance new business development23. At Disney, it is 5 percent of the whole workforce24.

 

Conclusion

Corporate foresight goes beyond simply satisfying future customer needs. It generates a variety of hypotheses about latent customer needs derived from the analysis of plausible future business environments. It then transforms those latencies into ready-to-market prototypes, business model reconfigurations, and intelligence to be stored in case a different future were to come into being, preparing the firm to withstand the unpredictability of the VUCA world.

Corporate foresight goes beyond simply satisfying future customer needs. It generates a variety of hypotheses about latent customer needs derived from the analysis of plausible future business environments.

As corporate foresight takes into account a wide variety of stakeholders’ interests in order to formulate plausible futures, the innovations and systematic firm-level reconfigurations that emerge from foresight are often aligned to the latent needs of bettering society as a whole. Being proficient at corporate foresight means being able to see emerging futures around those latencies and their level of importance against the present business model of the firm. With corporate foresight, a firm doesn’t have to stop running its present value-creation process, but it will explicitly know in which basket to put some, not all, of the eggs that were originally earmarked for the current business so as to hedge against a series of potential futures, and achieve balance between the pursuits of current and potential business opportunities.

In sum, corporate foresight has gradually and almost stealthily been gaining influence in the corporate world. As the business and global environment continues to change rapidly and often discontinuously, we feel that, one day, corporate leaders will wonder how they ever did without it.

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About the Authors

Alessandro Fergnani is head of scenario consulting at the strategic foresight consultancy Shaping Tomorrow and a PhD candidate in Management and Organization at NUS Business School (Singapore). Alessandro conducts research on corporate foresight, foresight methodologies, and the futures of work. His research has been published on the journals Academy of Management Perspectives, Futures, Futures & Foresight Science, Foresight, and World Futures Review, among others. Alessandro regularly gives futures and scenario planning workshops globally.

Dr. Andy Hines is Associate Professor and Program Coordinator for the University of Houston’s Graduate Program in Foresight and is also speaking, workshopping, and consulting through his firm Hinesight. Andy has 30 years of professional futurist experience with companies including Kellogg Company and Dow Chemical, and consulted with Coates & Jarratt, Inc. and Social Technologies/Innovaro. His books include The Knowledge Base of Futures Studies 2020Thinking about the Future (2nd edition), Teaching about the Future, ConsumerShift: How Changing Values Are Reshaping the Consumer Landscape, 2025: Science and Technology Reshapes US and Global Society. He is a member and former Chair of the Association of Professional Futurists.

Dr. Alessandro Lanteri is Professor of Entrepreneurship at Hult in Dubai and London, teaches for Saïd Business School University of Oxford, and writes for Harvard Business Review Arabia. An expert educator, he helps executives and students navigate turbulent environments and seize the opportunities of the Fourth Industrial Revolution. He works with multinationals, governments and startups across five continents. His research has appeared on Harvard Business Review and MIT Technology Review outlets, World Economic Forum Agenda and Forbes. His latest book “CLEVER. The Six Strategic Drivers for the Fourth Industrial Revolution” became a no.1 Amazon bestseller. Homepage: www.alelanteri.com

Dr. Mark Esposito is a socio-economic strategist and bestselling author, researching the Fourth Industrial Revolution and Global Shifts. He works at the interface between Business, Technology and Government and co-founded Nexus FrontierTech, an Artificial Intelligence company. He holds appointments as Professor of Business and Economics at Hult International Business School and at Thunderbird Global School of Management at Arizona State University. He is equally a faculty member at Harvard University since 2011. He has authored/co-authored over 150 peer reviewed publications and 11 books, among which 2 Amazon bestsellers: Understanding how the Future Unfolds (2017) and The AI Republic (2019).

References
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Fin de año y final de fiesta

Comments off

La globalización pos-covid marca el verdadero comienzo del milenio, y el final de la sociedad de consumo. Todas las transformaciones que la tecnología impulsó para afrontar la epidemia, no tienen retorno.

El Millennium Project investigó desde 2015 al 2018 como la relación de tecnologías y trabajo afectaría al empleo en todo el mundo; diseñó escenarios de futuros al 2050 discutidos en 29 países, identificando cientos de acciones, evaluadas por futuristas y expertos de más de 50 países. Estas acciones fueron evaluadas por 5 encuestas internacionales (sobre gobierno y gobernabilidad; negocios y trabajo; educación y aprendizaje; artes y medios; y comunidades de CyT) para evitar los desastres pronosticados para las próximas 3 décadas. El covid19 anticipó estas previsiones 20 años, ya estamos viviendo ese futuro.Aunque los mayores riesgos ya había sido anticipados en su primer informe “1997 State of the Future”, como la creciente brecha entre ricos y pobres; enfermedades nuevas o recurrentes, microorganismos inmunes y epidemias; poca capacidad de anticipación en la toma de decisiones; desequilibrio en la dinámica humano-ambiental y el cambio de la naturaleza del trabajo.

Esos problemas, interrelacionados y mutuamente influyentes, fueron puestos en acto dramáticamente por el covid-19, impactando sobre condiciones de vida, hábitat y relaciones sociales, con déficit de gobernabilidad en todo el mundo. Dejando a la vista la gran vulnerabilidad humana.

Mi primer análisis tras la aparición del covid19, estimaba que la investigación científica necesaria para las vacunas se aceleraría de 5/10 años a sólo uno. Anticipación que se manifestó también en la aplicación de tecnologías al trabajo, la educación, la salud. Se cumplió, pero es claro que nada nos protegerá de nuevas posibles epidemias.

El fin de siglo, para muchos comenzó con el final de la guerra fría y el inicio de la globalización. Fue un proceso de transición donde nuevos actores sociales y globales emergieron sobre una nueva infraestructura brindada por las TIC. Grandes fuerzas o tendencias se manifestaron en relación con el agotamiento de instituciones tradicionales como el Estado Nación y en función del alcance del nuevo contexto mundial por la reducción del tamaño relativo del mundo y la aceleración de la historia. Todo esto configuro la globalización pre-covid19.

Muchos confundieron estos cambios con el comienzo de una nueva sociedad: la pos-modernidad, pos-industrial; de la información, de las tecnologías, de la información, o del conocimiento, pero siempre como culminación dentro del marco de una sociedad de consumo desenfrenado.

Fueron tiempos de crecimiento económico, pero no de desarrollo humano. Con serias crisis: de seguridad en 2001, financiera de 2008 y otras menores. Pero no fue hasta el 2020, con la pandemia que enfrentamos la primer crisis verdaderamente global en la historia de humanidad. Todos vivimos en tiempo real un mundo global, atacado por virus microscópicos. Interactuando sin contacto físico y sin liderazgos inteligentes ningún país fue capaz de dar respuestas adecuadas y oportunas a las gravísimas deficiencias en los sistemas de salud y educación, común a todos.

La globalización pos-covid marca el verdadero comienzo del milenio, y el final de la sociedad de consumo. Todas las transformaciones que la tecnología impulsó para afrontar la epidemia, no tienen retorno. Las tecnologías no desaparecen, sino por nuevas innovaciones, y se cruzan y adicionan para acelerar, no ya la historia, sino el futuro.

La humanidad tiene nuevos desafíos: delimitar la soberanía nacional para diseñar una gobernanza global, que responda a los problemas mundiales, capaz de integrar regiones, países y ciudades; gestar una ciudadanía global responsable, financiada con equidad y justicia. Y sobre todo con nuevos objetivos: protección al medioambiente, educación en los valores de un nuevo humanismo, apoyadas en tecnologías y sostenida por datos, información y conocimiento, fundada en una ética que posibilite el desarrollo de la inteligencia, individual, nacional y colectiva.

La convergencia de ciencia, tecnología y toma de decisiones políticas y empresariales, requiere una nueva conciencia de las interrelaciones entre inteligencia artificial, robótica, computación cuántica, impresión 3 y 4D, digitalización, ciencias cognitivas y de datos y las funciones sociales: trabajo, educación, salud, vivienda.

Aquello que nuestro exhaustivo estudio -mencionado al inicio de la nota- sobre las relaciones entre tecnologías y trabajo que pensamos pasaría circa el 2050 ya está aquí entre nosotros y solo podemos enfrentar su complejidad e incertidumbre con una creciente inteligencia humana, para enfrentar con éxito el fin de fiesta, de la sociedad del consumo y el derroche. Es el fin de la transición al nuevo milenio, con el surgimiento de un nuevo mundo y el despertar de un nuevo ser humano, si somos capaces de acceder a la sociedad del conocimiento armados de un renovado y profundo humanismo.

NARRATIVAS PROSPECTIVAS Y RESPUESTAS DEL SECTOR PÚBLICO: Covid-19 y preparación para una pandemia

Comments off

Ivana Milojević, Metafutures, imilojev@gmail.com

Traducción Lucio Henao desde Fuente https://bit.ly/3hi8uQp –  Diciembre 26 2020

RESUMEN

La gestión de la pandemia de COVID-19 es un nuevo desafío global que se aborda en tiempo real. Si bien algunos países y regiones del mundo han tenido una experiencia más reciente en el manejo de virus similares (como el SARS), todos han tenido que lidiar con el nuevo virus corona y los nuevos desafíos que presenta. Las respuestas de las políticas públicas cambian rápidamente, a veces a diario. Este artículo se centra en cómo las narrativas de prospectiva han impactado la formulación de políticas en relación con la pandemia de COVID-19. Más específicamente, proporciona una descripción general del uso de la previsión en el sector público antes de la pandemia. También investiga las narrativas clave en circulación durante la implementación de los objetivos estratégicos de los gobiernos y la realización de visiones de una sociedad ‘libre de pandemias’. El enfoque utilizado aquí es el de la previsión narrativa que se centra predominantemente en las historias que los individuos, organizaciones, estados y civilizaciones se cuentan sobre el futuro. Además de las narrativas generales, el artículo también investiga más específicamente las metáforas más utilizadas antes y durante la pandemia de COVID-19. El objetivo del artículo es determinar qué lecciones podemos aprender en términos de éxitos y fracasos de la narrativa ‘previsión en acción’, para poder utilizar este conocimiento para futuros problemas globales. Finalmente, el artículo sostiene que muchas metáforas y narrativas actuales están vinculadas a «falacias del futuro», patrones de pensamiento perjudiciales sobre el futuro.

COVID-19: ¿fuimos advertidos?

“’No’, dije, ‘no ha pasado nada nuevo. Las plagas son tan seguras como la muerte y los impuestos ‘”([Krause 1982] citado en Krause, 1993: xviii).

El papel de la retrospectiva es destacado si deseamos mejorar la previsión. El papel de los eventos históricos, las percepciones y las advertencias es fundamental para cualquier trabajo de prospectiva informado. Es decir, necesitamos saber lo que podemos aprender de la historia y necesitamos saber cómo podemos mejorar nuestro pensamiento sobre el futuro tanto ahora como en el futuro.

Investigaciones anteriores sobre los procesos de prospectiva del sector público indican claramente lagunas en el conocimiento (por ejemplo, Calof y Smith, 2012; Cameron et al., 2006; Coates, 2010; Conway y Stewart, 2004; Cook, et al., 2014; Cuhls y Georghiou, 2004 ; Da Costa et al., 2008; Dator, 2007, 2011; Dreyer y Stang, 2013; Greenblott et al, 2018; Havas et al., 2010; Jennings, 2017; Kuosa, 2012; Savio y Nikolopoulos, 2009; Schartinger, et al., 2012; Solem, 2011; PNUD, 2014). También se ha identificado previamente una “dramática falta de pensamiento y planificación avanzados” específicamente relacionada con las pandemias (Rubin, 2011: 63). Además, las “lecciones aprendidas” de brotes anteriores de enfermedades infecciosas y las “recomendaciones para el futuro” de la preparación para una pandemia se recogieron en varias publicaciones durante las dos últimas décadas (por ejemplo, Brundtland, 2003; OMS, 2009; Rubin, 2011; Morse et al, 2012; OMS, 2015; Ross et al, 2015; ONU, 2016; OMS, 2017; OMS, 2018; GPMB, 2019). Este artículo tiene la intención de vincular los hallazgos anteriores en el contexto de la ‘previsión en acción’ (Van Asselt. Et al., 2010): si se utilizó este conocimiento y cómo.

El primer punto que hago aquí es que, contrariamente a las opiniones sostenidas por algunos, la previsión relacionada con la próxima pandemia NO fue “trágicamente escasa” (Davies, 2020). Ciertamente, las historias que cuentan los diferentes actores sobre el pasado, el presente y el futuro son muy diferentes y, de hecho, las narraciones de “ nadie sabía ”, “¿ quién lo hubiera pensado? ”,“ Nunca antes ”y el“ shock pandémico ”han sido abundantes. Sin embargo, también lo han hecho las narrativas de » es sólo una cuestión de tiempo «, » tenemos que empezar a prepararnos ahora » y «el tiempo se acaba”. Este último conjunto de narrativas está presente en numerosos documentos publicados por diversos organismos mundiales y nacionales, así como en trabajos de investigación académica y libros que anticipan la posibilidad de una pandemia. La mayoría repite el ‘mantra’ de la preocupación por: (1) la pandemia inminente y (2) la falta de preparación en todos los niveles de gobierno. Antes de abordar el tema de la falta de preparación para la pandemia actual, primero proporciono ejemplos de la aplicación de la previsión, anticipando riesgos y desafíos, en el sector público.

 

COVID-19: ¿predicho y prevenido pero no prevenido?

When COVID-19 was first identified in Wuhan, China, in December 2019, there were already many documents published by various global and national bodies as well as academic research papers and books that anticipated the possibility of a pandemic. Some ‘highlights’ include the following:

“And for the next outbreak, of SARS, or, perhaps a new, more infectious and more deadly illness. We may have very little time. Let us use it wisely.” (Brundtland, 2003)

“Future pandemic threats will emerge and have potentially devastating consequences.” (UN, 2016: 8)

“…despite … the looming threat of a pandemic … [n]ational health security is fundamentally weak around the world. No country is fully prepared for epidemics or pandemics, and every country has important gaps to address.” (Cameron et al., 2019: 6,9)

In addition to the citations above, similar warnings were part of various publications emphasising the narrative of the forthcoming pandemic and lack of preparedness.

For example, a discussion about “a major pandemic outbreak” including efforts to “upgrade our global preparedness to identify and isolate new diseases” features in the World Economic Forum’s 2007 Global Risk Report. It then reappears in 2008, as follows:

“A pandemic disease jumps from the animal population to humans, with high mortality and transmission rates.” (WEF, 2008: 22)

[And since] “global travel patterns have made the risk of a pandemic homogenous across the world [a]ll countries are equally vulnerable to a pandemic that originates in one country”. (WEF, 2008: 29)

An academic publication from the same year (Jones et al, 2008: 990) similarly argued that:

“Emerging infectious diseases (EIDs) … have risen significantly over time … the majority of these (71.8%) originate in wildlife … EID origins are significantly correlated with socio-economic, environmental and ecological factors, and provide a basis for identifying regions where new EIDs are most likely to originate (emerging disease ‘hotspots’).”

Many decades prior, Richard Krause, the author of The Restless Tide: The persistent Challenge of the Microbial World (1981) warned that “…emerging viruses know no country. There are no barriers to prevent their migration across international boundaries or around the 24 time zones.” (Krause, 1993: xvii)

In 2009, the World Health Organisation (WHO) issued a Whole of Society Pandemic Readiness document wherein they asked the question of “Why do pandemic planning beyond health care?” and to which they responded in the following manner:

“Given that a pandemic of any severity will have consequences for the whole of society, it is essential that all organizations, both private and public, plan for the potential disruption that a pandemic will cause … While many countries have made substantial efforts to prepare for the health consequences of pandemics, not all countries have yet given sufficient attention to preparing for the economic, humanitarian and societal consequences.” (WHO, 2009: 5)

Warnings about the economic fallout that could arise if we were to experience a pandemic were given as well. For example:

“…the world [is]highly vulnerable to massive loss of life and economic shocks from natural of human-made epidemics and pandemics. … The inclusive costs of the next … pandemic could be US$570 billion each year or 0.7% of global income … Given the magnitude of the threat, we call for scaled-up financing of international collective action for epidemic and pandemic preparedness.” (WHO, 2017: 742)

A few years prior, the President of the World Bank called for the creation of a new pandemic emergency facility:

“planning must … begin for the next pandemic, which could spread much more quickly, kill even more people [than Ebola]and potentially devastate the global economy” (The World Bank, 2014)

Concerns were also raised about “the increasing frequency of pandemics occurring over the last few decades.” (Ross et al, 2015: 89) Specifically, and “worryingly” (Ross et al, 2015: 89):

“…the frequency between pandemics seems to be disturbingly shorter as evident with Severe Acute Respiratory Syndrome (SARS) in 2003, Influenza A H1N5 (bird flu) in 2007, H1N1 (swine flu) in 2009, Middle East Respiratory Syndrome (MERS) in 2012 and Ebola in 2014. … Clearly, the window of opportunity to act is closing.”

Given this context, the UN Secretary-General established the High-level Panel on the Global Response to Health Crises in April 2015 (UN, 2016). The Panel also noted that:

“…the high risk of major health crises is widely underestimated, and that the world’s preparedness and capacity to respond is woefully insufficient. Future epidemics could far exceed the scale and devastation [of previous outbreaks]. [Their emergence] could rapidly result in millions of deaths and cause major social, economic and political disruption.” (UN, 2016: 5)

Over time, the warnings became more alarmist. In May 2018 the World Bank and the WHO co-convened the Global Preparedness Monitoring Board which in their first annual report on global preparedness for health emergencies stated the following:

“…there is a very real threat of a rapidly moving, highly lethal pandemic of a respiratory pathogen killing 50 to 80 million people and wiping out nearly 5% of the world’s economy. A global pandemic on that scale would be catastrophic, creating widespread havoc, instability and insecurity. The world is not prepared.” (GPMB, 2019: 6)

Examples of pandemic awareness and foresight among national and regional governments

Parallel to global bodies or globally-oriented analysis, various national governments and academics analysing specific countries’ or regions’ pandemic preparedness were also aware (and gave warnings) of the emerging threat of infectious diseases (EID). Here are some US-based examples:

“…a growing concern by senior US leaders … the growing global infectious disease threat. … New and reemerging infectious diseases will pose a rising global health threat and will complicate US and global security over the next 20 years.” (NIC, 2000: 1, 5)

“If we wait for a pandemic to appear it will be too late to prepare. And one day many lives could be needlessly lost because we failed to act today.” (George Bush 2005, cited in Mosk, 2020)

In the UK, a series of 2006 publications were part of the foresight project entitled Infections Diseases: Preparing for the future which looked 10-25 years ahead in order to “consider infectious diseases in humans, animals and plants” (Brownlie, et al, 2006: 64). Whilst recognising that “predicting our disease future with precision is not possible” (ibid.:63), nonetheless, amongst the “eight global disease threats” the authors identified “new pathogens or novel variants of existing pathogens” and “zoonoses” (ibid.: 23). They also wrote the following:

“Nearly 40 ‘new’ human pathogens were first reported in the last 25 years, and the majority of these had zoonotic origins. The risk of zoonotic infection shows no sign of diminishing and may well increase in the future … diseases that cross species [are]… one of the top future risks.” (Brownlie et al, 2006: 32)

Moreover, in the section investigating “China – future trends in human and animal infectious diseases” the authors recognised “the importance of Asia as a source of zoonotic diseases, and China as an important country in the region” (Brownlie et al, 2006:64). Finally, future gaps and trends in vulnerabilities in China for human and animal infectious diseases were also identified, such as:

“Illegal practices … Lack of interaction between policy and regulatory agencies leading to delays in detection and identification … [and]Problems across international agencies, particularly barriers to the sharing of data.” (Brownlie et al, 2006: 68)

Such very specific warnings are also present in academic papers, for example:

“The presence of a large reservoir of SARS-CoV-like viruses in horseshoe bats, together with the culture of eating exotic mammals in southern China, is a timebomb. The possibility of the reemergence of SARS and other novel viruses from animals or laboratories and therefore the need for preparedness should not be ignored.” (Cheng et al. 2007: 694)

Similar narratives are replicated elsewhere. For example, a thorough 2008 analysis of national preparedness plans in the African region concluded the following (Ortu et al, 2008: 161-169):

“With 35 countries of 53 having drafted and approved plans since November 2005, preparation efforts for an influenza pandemic in the African region have advanced considerably. … Africa faces many challenges and the limited surveillance capacity to pandemic …the human health care sector is ill-prepared.”

More recent (Kinsman et al, 2018: 2) analysis of “Preparedness and Response Against Diseases with Epidemic Potential in the European Union” ascertained that:

“Infectious disease outbreaks remain as an ongoing threat. Efforts are required to ensure that core public health capacities for the full range of preparedness and response activities are sustained.”

The same year, the World Bank analysed pandemic preparedness in East Asia and the Pacific and highlighted the following:

“Countries in East Asia and the Pacific made tremendous efforts to tackle emerging infectious diseases; however, many challenges remain to ensure that resilient health systems and pandemic preparedness are sustainably financed.” (The World Bank, 2018)

The MENA region as well, had previously:

“… missed out on opportunities to advance patient research during prior infectious disease outbreaks caused by the Severe Acute Respiratory Syndrome, Ebola, and the Middle East Respiratory Syndrome, as evidenced by the lack of concerted research and clinical trials from the region.” (Ibrahim et al, 2020: 106106)

These examples are just the tip of the iceberg when it comes to the use of foresight prior to the COVID-19 pandemic. In summary, the current pandemic was widely anticipated and many warnings in terms of actions needed to ameliorate human suffering and economic cost were given. There is also a consensus that even the most alarming warnings did not adequately translate into the level of preparedness in the public sector which such a future pandemic would require. The next section of this article aims at suggesting that in addition to the usual ‘suspects’ – e.g. a lack of political will, coordination or funding – detrimental thinking patterns about the future, termed futures fallacies, (AUTHOR, 2020a) were also salient.

COVID-19 futures fallacies

Futures fallacies are a broader issue which I’ve investigated in three previous publications (AUTHOR, 2020a, 2020b and 2020c). In the following sections of this article, I further explore the futures fallacies as they relate specifically to lack of adequate preparedness for COVID-19. The purpose of this investigation is to: (1) map some of the reasons behind the lack of pandemic preparedness related to how we often think about the future, and (2) enhance narrative foresight within the public sector at the global, national and local level. The narratives under investigation have been circulating in both public policy documents (inclusive of academic publications) and public discourse (inclusive of political discourse) – in relation to epidemics/pandemics in general and COVID-19 in particular.

It is very clear from this investigation that a number of cognitive and futures fallacies converged so as to prevent an adequate pandemic preparedness response. They ensured that the strategies needed to manifest desired longer-term futures were missing or insufficiently applied (AUTHOR, 2020a, 2020c). They also ensured that the best existing evidence, facts, and logic, of relevance to emerging futures, fell on deaf ears (AUTHOR, 2020a, 2020c).

Denial: just a flu

To start with, one of the longest and best documented cognitive fallacies – denial – has been abundantly present in narratives both before and during the pandemic. One example of this fallacy is the narrative of COVID-19 being ’just a flu’. What is problematic in this narrative is perhaps not so much comparison with the flu, but morethe adverb ’just’. The yearly global toll from ’just the flu’, as estimated by WHO (2019), is 1 billion cases, of which three to five million are severe cases, “resulting in 290 000 to 650 000 influenza-related respiratory deaths“. Unfortunately, foresight itself may have contributed to this narrative. Since the early 1990s, many epidemiologists and governments anticipated that a new pandemic might be related to influenza (e.g. Webster, 1997; WHO, 1999; NIC, 2000; HSC, 2005; AHMPPI, 2014; Ross et al, 2015). Even though those reports warned of ‘other’ possible infectious diseases, and also new emerging influenza viruses to which there is no immunity, timely vaccine or adequate treatment, the ‘just the flu’ narrative seemed to have stuck. And perhaps “[framing a new EID as a flu]was a mistake; telling people the next pandemic would be caused by influenza didn’t make it seem nightmarish at all. The flu? I get that every year. We have a vaccine for that.” (Henig, 2020)

Foresight based documents also repeatedly warned that no pandemic can be accurately predicted. Still, the warnings were often about the details of the prediction rather than whether prediction discourse is in itself problematic. For example:

“With such a small number of cases, it is impossible to predict future numbers of cases of the human disease…” (Murphy, 1998:433, underline mine)

“Although the timing cannot be predicted …” (HSC, 2005:1, underline mine)

“While the source and virulence of the next emerging pathogen are difficult to predict…” (UN, 2016:29, underline mine)

“African experts concurred with the prediction that HIV/AIDS, malaria and respiratory infections including tuberculosis will remain the most important infectious diseases in Africa in coming decades.” (Brownlie et al, 2006:35)

Prediction: the boy who cried wolf

Once again, the problem here is not in trying to identify early warning signals and emerging issues, but the futures fallacy of prediction (AUTHOR, 2020a, 2020c). The main danger with this fallacy is that genuinely valid warnings about the future are not heard due to previously ‘failed predictions’, even though, given the sheer volume of predictions made on a daily basis, it is always possible to find predictions which have, in retrospect, been shown to be true. The metaphor of ‘the boy who cried wolf’ perhaps best summarises this futures fallacy in the context of COVID-19. Krause (1993: xviii) for example, describes efforts to forestall a 1975 epidemic amongst a small number of soldiers at Fort Dix, NJ, USA. In order to prevent a possible repetition of the 1918 flu pandemic, “within 9 months a specially formulated vaccine was mass produced and millions of Americans were immunized” Krause in Morse, 1993: xviii). However, for whatever reason, that particular flu did not go global. In fact, except for AIDS, the same was the case with many other emerging infectious diseases (EIDs), e.g. SARS in 2003 (mostly stayed in Asia), MERS in 2012 (mostly stayed in the Middle East) and Ebola in 2014 (mostly remained in west Africa). Which may explain why – having seen so many “This Is the Big One” threats flaming out, we ended up “inured to the real threat of a true international crisis” (Henig, 2020) prior to and at the beginning of COVID-19 pandemic.

Given how long ‘the most likely to endanger us’ lists have been getting, it’s not surprising many became overwhelmed or simply gave up. The public sector in most countries is stretched and struggling to meet competing and changing demands. So on one hand, in our globalised and interconnected world, humanity is better equipped to manage pandemic risks. On the other hand, the exponential rate of social change and the cultural, demographic, environmental, technological and economic challenges of our time make such tasks increasingly difficult. COVID-19 response has been termed “the greatest global science policy failure in a generation” (Horton, 2020a). And yet, when governments did act successfully in the past, for example, during the outbreak of the 2009 swine flu pandemic, many were subsequently critiqued for their ‘over-reactiveness’ as well as high spending on the vaccine and other medical supplies. In 2010 the German magazine Spiegel, for example, asked the question of how and why the world overreacted, using terms such as ‘the swine flu panic’ and ‘reconstruction of a mass hysteria’. ‘Damned if you do, and damned if you do not’ may be a metaphor best summarising public sector dilemma in face of the type and intensity of a response to be chosen.

Overinflated agency: ‘othering’ the virus

The futures fallacy of overinflated agency which commonly relegates and reaffirms responsibility (AUTHOR, 2020a, 2020b, 2020c) – in this case to the public sector and government leaders – only adds fuel to the fire. The fallacy of overinflated agency is also behind conspiratory thinking which proportions blame to an individual, organisation or group of people – e.g. Bill Gates, George Soros or Huawei and 5G networks, as heard during the COVID-19 pandemic. Moreover, ‘mysterious’ and ‘unconquered’ diseases, in particular, tend to unleash a “tsunami of hate and xenophobia, scapegoating and scaremongering.” (Guterres cited in Davidson, 2020) The ascent of HIV-AIDS in the 1980s, for example, engendered fear and hatred against social groups seen as combatants in the “AIDS invasion of North America.” (Gilman, 1987: 87) Those were the “five ‘H’s – homosexuals, heroin addicts, Haitians, haemophiliacs and hookers.” (Cohn, 2015: 538). The current “China-virus” or “kung-flu” metaphors similarly aim to apportion blame. What is behind it is yet another powerful metaphor of “nation-as-organism”, where “just as the body may be threatened by contaminating foreign elements, the social body is treated as vulnerable to corruption by invading sub-groups.” (Bin Larif, 2015: 97) This group of people could include anybody deemed as ‘the other’, from foreign nationals, migrants and refugees, to recently returned travellers (UN 2020).

 

Overinflated agency and prediction: warnings versus predictions

Returning to the futures fallacy of prediction, this fallacy makes anticipation in general and distinguishing between the ‘signal and the noise’ (Silver, 2012) in particular even more precarious. For example, “between 1940 and 2004 there were 335 emerging infections diseases (EID) origins reported globally” (Ross et al, 2015: 90). It is “estimated that there are 354 generic infectious diseases in the world today [2017]” (BFI, 2017). Since 1980, “a new infectious disease has emerged in humans at an average of one every four months.” (UNEP, 2016: 65). In the period between 2009 and 2019, the (now defunct) PREDICT program has “identified 1,200 different viruses that had the potential to erupt into pandemics, including more than 160 novel coronaviruses” (Baumgaertner and Rainey, 2020). Over 90 infectious disease outbreaks were identified by WHO in 2018 and nearly 120 in 2019 (WHO, 2020a). In the year 2020 “pneumonia of unknown cause – China” (5 January) and “novel coronavirus – China” (23 January) make an appearance. But so do Ebola, MERS-CoV, Measles, Lassa fever, Yellow fever, Dengue fever, Dracunculiasis (Guinea worm disease), Influenza A(H1Ns), Plague, Chikungunya and Monkeypox – all in multiple parts of the world. Most of those diseases were, once again, contained to particular regions. But so was ‘novel coronavirus-China’ on 11 and 12 January 2020 (WHO, 2020b):

“The evidence is highly suggestive that the outbreak is associated with exposures in one seafood market in Wuhan. … Among the 41 confirmed cases, there has been one death. … Currently, no case with infection of this novel coronavirus has been reported elsewhere other than Wuhan.”

Fast forward to 1 October 2020 where 41 confirmed case in one Chinese city has grown to 33,842,281 confirmed cases and 1,010,634 deaths with cases present in 235 countries, areas or territories (WHO, 2020c). Volumes will be written about ‘what went wrong’ and how come this particular virus/case – amongst so many – spiralled ‘out of control’. Of course, all this will be done retrospectively.

The problem with the future fallacy of prediction is that it may exacerbate some government’s reluctance to get on board with important projects or politicians’ criticism of organisations doing ‘prediction’ for not getting it ‘exactly right’. Important recommendations may be seen as a ‘waste of time and money’, given that prevention rarely gives politicians ‘hero status’ or ‘helps them cut the ribbon’ (Inayatullah, 2018: 20). Spending time on getting ‘the right signal amongst the noise’ or deciding what should be on the top of ‘the most likely to endanger us’ lists is understandable. In the changing world, citizens and governments want some certainty which prediction discourse is more than happy to provide. At the same time, efforts there may mean that more important messages are ‘lost in the process of translation’. For example, the messages about: (1) the importance of early warning systems, (2) addressing underlying drivers for the diseases, (3) putting generic preventative measures in place, (4) developing futures literacy in general, (5) developing a foresight-oriented agile public sector in particular, and (6) acting early and decisively while also (7) being flexible in needed responses as circumstances change. In other words, the underlying assumption is that warning signals can safely be ignored until they become a full-blown problem. The difference between warnings which are about possibilities and predictions which are about certainties may be subtle. However, this difference is critically important and it is crucial that we find a way to communicate it more clearly in future foresight projects.

 

The arrival and the exemption: the west as an infection-free utopia

Three other futures fallacies go hand in hand with the futures fallacy of prediction: (1) linear projection, (2) ceteris paribus and (3) the arrival futures fallacies (Dorr, 2016). Taken together, they presume (Dorr, 2016): (1) that future change will be a simple and steady extension of past trends (such as extrapolation of past pandemics), (2) that it is sufficient to consider only one single aspect of change (such as the spread of the pathogen) and (3) that possible futures are envisioned as static objects like a destination or goal (such as arresting the epidemic’s spread, elimination of the virus/pathogen).

For example, the linear projection fallacy has been behind the long-standing belief that infectious diseases were ‘conquered’ and nature ‘controlled’ by science and technology. While prior to the twentieth century it was thought that infections were “part of the human condition” (Wilson, 1994), modern scientific and technological advances had “facilitated the control or prevention of many infectious diseases, particularly in industrialized nations.” (CISET 1994). Antibiotics and other drugs, vaccines against childhood diseases, and improved technology for sanitation (CISET 1994), made it appear that we had arrived, or were in the process of arriving, to ‘post-nature’ societies. This led both the public and many experts to expect nearly complete freedom from infectious diseases (Wilson, 1994).

Influenced by the linear projection, ceteris paribus and the arrival futures fallacies, the mainstream global discourse of the mid to late 20th century has thus been one where, at least partially, it is assumed that the western industrialized nations ‘have arrived’ to the stage of an ‘infection-free utopia’. It was also assumed that the rest of the world will follow, providing it adopts the same standards of hygiene, immunisation and medical care.

 

Future personal exemption: out of sight, out of mind

However, yet another futures fallacy – of future personal exemption – made industrialized nations blind to the facts of the old and new infectious diseases elsewhere. Numerous regulatory frameworks, including those by the International Health Regulations (IHR), World Health Organisation (WHO) and World Health Assembly (WHA), were critiqued on the basis that the regulations pose an enormous obligation for all but are “primarily developed to protect the health and welfare of developed nations” (Ross et al, 2015: 91). COVID-19 has laid bare errors in governance committed by the “global health leaders”, more than 80% of whom are nationals of high-income countries and half being nationals of the UK and the USA (Dalglish, 2020: 1189). Moreover, “85% of global organisations working in health have headquarters in Europe and North America; two-thirds are headquartered in Switzerland, the UK, and the USA.” (Dalglish, 2020:1189) And, consequently but short-sightedly, “the majority of the scientific and surveillance effort [is]focused on countries from where the next important EID is least likely to originate.” (Jones et al, 2008: 990)

This global power imbalance has had two important implications. First, ‘out of sight, out of mind’, including questions of what constitutes an epidemic worth looking into (Henig, 2020). And, second, the myopia blinding us globally to “the strengths of the COVID-19 [and other EID]response in Africa and Asia”, i.e. in some countries which have, despite limited resources, adopted measures perhaps “worth imitating.” (Dalglish, 2020: 1189)

Dynamics similar to those which takes place globally can be observed within a single country as well. For example, the UK’s government advisers are “narrowly drawn as scientists from a few institutions … [consequently they]took narrow a view and hewed to limited assumptions (Grey and MacAskill, 2020). Policy makers all around the world tend to have similar backgrounds (educated, middle- or upper-class background, dominant ethnic or religious group) – they “often unintentionally frame policy problems from a narrow world view, and often it is their own.” (Terranova, 2015:372) Expertise that exists in a number of marginalised spaces – e.g. local, indigenous knowledge – may thus be neglected. But it is precisely this type of knowledge and expertise – from various globally marginalised places – that has to be included if the fallacy of future personal exemption is to be addressed.

To strengthen this latest point, it is perhaps worth mentioning that in the 2019 Global Health Security Index, an assessment of 195 countries’ capacity to face infectious disease outbreaks – compiled largely by US-based experts – it is the USA which is ranked first in terms of overall preparedness score, followed by the UK, Netherlands, Australia and Canada (Cameron et al., 2019). In light of the devastating COVID-19 death rate and other policy failures in the US, the authors of the GHSI have since provided a further elaboration as to the “significant preparedness gaps” in the US (GHSI, 2020):

“The United States’ response to the COVID-19 outbreak to date shows that capacity alone is insufficient if that capacity isn’t fully leveraged. Strong health systems must be in place to serve all populations, and effective political leadership that instils confidence in the government’s response is crucial.”

It is beyond doubt that ‘leveraging capacity’, having a ‘strong public health system’ and ‘effective political leadership’ are all critical for any future pandemic preparedness and adequate response. But so is addressing the fallacy of future personal exemption which makes it less likely for wealthy and powerful nations and individuals to help address the root causes and drivers most commonly identified as being behind epidemics and pandemics outbreaks. Some of those drivers include (but are not limited to): poverty, inequity, violent conflict, inadequate public health provision, inadequate funding for prevention, the lack of an adequately integrated and well-funded ‘One Health’ global approach (WHO, 2017), environmental pressures and degradation, habitat destruction and human/host/reservoir interaction. Addressing the root causes and drivers behind epidemics is a monumental task but one which needs to be undertaken if we are to succeed in “coming together” (Brundtland, 2003) to prevent yet another global catastrophe.

 

Typhoid Mary 2.0 or all in the same storm

Alternatively, we are left with metaphors and narratives that externalise both the risk and the blame. For example, the poor (and ‘the other’) may be blamed for their ‘reckless’ behaviour – such as eating wild life, exploiting animals, or going back to unsanitary wet markets. This is akin to the blaming of the poor Irish immigrant to the US Mary Mallon some hundred years ago for her ‘persistence’ in working as a cook despite being an asymptomatic carrier of the highly contagious typhoid fever. To this day, instead of being a symbol of the refusal of the well-off to address the underlying conditions which made Mary Mallon (and others) forced to go back to the very same conditions that influenced the spread of the disease, she continues to be remembered as ‘Typhoid Mary’ – a killer of the affluent. Of course, if we are to prevent Typhoid Mary 2.0, 3.0, etc. we need to discard the fallacy of future personal exemption, as it makes many of us blind to the significance of minimising the previously mentioned drivers behind the spread of infectious diseases.

Being in the “same storm but not in the same boat” is the metaphor that probably best summarises the current situation. It is also important to point out the differential treatment different ‘boats’ (real and metaphorical) receive, depending on how close they are to wealth and power. Consequently, some were blind as to the possibility of luxury cruise ships being carriers of the dangerous diseases. This in turn led to numerous outbreaks of COVID-19, most notably in Japan and Australia: because how could Diamond Princess or Ruby Princess possibly be Typhoid Mary 2.0?

 

Present attention and fatalism: latest newsworthy issue and dodging the bullet

Yet more futures fallacies played a role in our collective lack of preparedness for COVID-19. The futures fallacy of present attention, for example, while helpful in futures issues framing, is also notable for its “narrow focus on the latest newsworthy issue” (AUTHOR, 2020a). Our cognitive biases influence us in a way that makes us tend to “assess the relative importance of issues by the ease with which they are retrieved from memory” (Kahneman, 2011: 8). And since “few of us have experienced a pandemic (such as COVID-19) … we [were]all guilty of ignoring information that doesn’t reflect our own experience of the world” (Horton, 2020a). Even when epidemics spread in some countries or regions of our common world, the rest of ‘us’ “kept on dodging a bullet [as]it was easy to attribute everyone else’s susceptibility to things that didn’t exist in our … way of life” (Henig, 2020, italics added). Those of us that “didn’t ride camels … eat monkeys [or]… handle live bats and civet cats in the marketplace” (Henig, 2020) – not being ‘complicit’, felt safe.

Such “biases of intuitive thinking” are apparent in “assigning probabilities to events, forecasting the future, assessing hypotheses, and estimating frequencies” (Kahneman, 2011: 8). As a consequence, pandemic preparedness and response in the public sector oscillate between cycles of ‘panic followed by neglect’ (WHO, 2017; Cameron et al., 2019; World Bank, 2017; UN, 2016). In other words, global panic during the latest potentially growing epidemic is usually followed by complacency and inaction when said epidemic subsides. Consequently, recommendations in relation to preparedness for future outbreaks are not implemented. As epidemic cycles wax and wane, due to the futures fallacy of present attention, over-reaction is followed by under-reaction, and much-needed consistency is found wanting. This, sadly, results in “a significant and preventable loss of life” (UN, 2016: 6).

The fallacy of present-attention is related to logical fallacies known as availability, attention or anchoring bias, which ignore or minimise phenomena that exist but cannot be remembered or retrieved with ease (AUTHOR, 2020a, 2020c). This may explain yet another finding by psychologists, as to why our ‘imaginations about the future’ are, by and large, ‘not particularly imaginative’ (Gilbert, 2007). We can see this in the frequency of risks framed in terms of the extrapolation of the present or recent situations. For example, the previously cited Global Risk Report by the World Economic Forum features pandemics as a major risk (amongst the top five) in 2007 and 2008 – in the aftermath of SARS 1 outbreaks – but not in the Global Risk Reports 2009-2019. 2013-2017 widespread Ebola outbreak is reflected in a number of “Futures Decks” during that period – decks used in workshops within the public policy sector. For example, here are concerns for the future, during the Ebola pandemic:

“Ebola mutates into a virus as contagious as the flu, creating a global pandemic.” (ForesighNZ, 2016)

“What if India is hit by Ebola? India has yet to be hit really hard by a global epidemic. India’s large population, inadequate health care and absence of a proper sanitation system would be hugely problematic in the face of something like Ebola.” (The Takshashila Future Deck, 2014)

And, in the aftermath of MERS, there were reports which:

“…focused on preparedness for a respiratory viral pandemic, with the Middle East respiratory syndrome (MERS) given as the specific disease of concern”. (ECDC, 2015)

As I argued in the previous futures fallacies articles (AUTHOR, 2020a, 2020c), all of the fallacies have some benefits as well. Arguably, the countries praised for having both a good level of preparedness as well as acting early and decisively on the warning signs were the ones with a fairly recent and similar epidemic experience with SARS 1. Despite, or perhaps more accurately, due to their proximity to where COVID-19 first originated, Taiwan, Japan, Singapore and Vietnam were all praised for successfully limiting the spread of the virus early on in the crisis. While certainly not being the only factor, the ability to imagine the spread of the virus in the future – either based on past experiences or the understanding that it can happen to ‘us’ as well – seemed to have been helpful.

 

Fatalism: letting it run

Another helpful approach was to NOT succumb to the futures fallacy of fatalism. Fatalism in the context of pandemic preparedness refers to a “feeling that sudden disease outbreaks will emerge in capricious ways as ‘acts of God’”. (Morse, 1993: 10) Fatalism is one of the oldest – indeed, millennia-long – discourses in relation to pandemics. It co-existed with other alternative explanations in the past, and so to this day it co-exists with the alternative discourses which provide different explanatory narratives and subsequently request different measures. The table below summarises some key pre-20th C pandemic discourses.

Table 1. Pre 20th C Pandemics

Examples Cause & death toll Explanatory narratives Measures
Antonine Plague, Plague of Justinian, Black Death/Bubonic Plague, Smallpox, Cocoliztli, Russian Flu, Cholera Viruses and bacteria

From 1million to 200 million

Dominant:

The wrath of gods/evil spirits

Devil’s work

God’s punishment

Appeasement of gods

‘Quaranta giorni’/40 days quarantine

Bleeding and purges

Early vaccination

Sanitation

Alternative:

“The Other” (foreigners, minorities)

The imbalance among ‘bodily fluids’ known as ‘humours’

Miasma – pollution theory

All of those discourses continued to play a role in relation to the general lack of preparedness and adequate responsiveness in the COVID-19 pandemic. Humours and miasma transformed into ‘balance’ and ‘toxins’ discourse within contemporary alternative and complementary medicine (Shapiro, 2020). They joined forces with some equally powerful long-standing metaphors such as ‘natural selection’ and ‘the survival of the fittest’. During the COVID-19 pandemic, they transformed once again, this time into the narratives of ‘only those with pre-existing conditions’ and ‘herd immunity’. The –building up ‘natural immunity’ and ‘letting it run’ narratives are seen by some to be ‘the only realistic approach’ in managing COVID-19. Moreover, their proponents believe that “the price of natural selection … [remains]ethically acceptable.” (Lederberg, 1993: 4) Whatever the case may be, such narratives endure because they tap into our general “difficulty to accommodate to the reality that Nature is far from benign”, or, at the very least it “has no special sentiment for the welfare of the human versus other species.” (Lederberg, 1993: 3) Their endurance is also related to the horror we feel when imagining “the emergence of new infectious agents as threats to human existence”, including viewing pandemic as a “recurrent, natural phenomenon.” (Lederberg, 1993: 3)

Since looking at that reality of human existence is difficult, an alternative approach was taken during late 20th and early 21st centuries. ‘Natural’ and ‘supernatural’ explanations have formed an alliance which has been undermining governments’ and public health sectors’ epidemic/pandemic responses – previous, current and planned. Concretely, the natural/supernatural alliance is commonly behind anti-vaccine or vaccine hesitancy stances as well as anti-isolation/protection measures such as quarantines and the wearing of masks. Unfortunately, given their resilience throughout human history, we can assume that they will continue to influence the pandemic response (or the lack thereof) in the future. However, fortunately, many alternatives to these narratives also exist. A detailed exploration of these alternative discourses is beyond the scope of this paper, which aims to help us better understand the lack of pandemic preparedness and adequate response. What will suffice here is to briefly raise a couple of dilemmas which are explored in the final section of this paper.

 

From war to syndemics

The main measures currently in place to contain the COVID-19 pandemic – isolation, physical distancing, and hygiene/sanitation – are the direct result of the paradigmatic victory of ‘germ theory’. However, a number of researchers have raised questions regarding the usefulness of the ‘man vs microbe’ (Garrett, 1996) narrative as well as its connection to military/war narratives. While perhaps useful for previous and current levels of preparedness and response, these narratives are increasingly seen as problematic for the future, for various reasons.

To start with, viewing EID challenges – by researchers, policy makers and general public – as a “battlefield where the final outcome may be some form of victory in the continuing battle against disease”, has been problematised because such discourse “fails to take into account broader socio-economic dynamics or a holistic systems perspective”. (Black, 2015: 138-139, italics added) Over the last several decades, some researchers have thus argued for the abandonment of such approaches and metaphors. Many have also argued for the rethinking of solutions which predominantly arise from an anthropocentric worldview. Seeing ‘humans at the centre of an environment’ that contains microbes which should be eradicated so as to assure ‘infection-free’ human survival is, they argue, not only short-sighted, it is also “probably impossible” (Wilson, 1994). These researchers have argued for an alternative, eco-centric view instead, one which “envisions the human as one of many species eating, assisting and competing with each other in a world where many processes are cyclical or waxing and waning and evolving.” (Wilson, 1994, italics added) Like most other living organisms, microbes are ‘opportunistic’; they “thrive in the undercurrents of opportunity that arise through social and economic change, changes in human behaviour, and catastrophic events such as war and famine.” (Krause in Morse, 1993: xii, italics added) So instead of, or in addition to, waging full-fledged wars against them, perhaps a better approach would be to minimise those undercurrents of opportunities.

The narrative and metaphor that best expresses this alternative and emerging approach is probably the one of “syndemics” (Merrill, 2009). In a nutshell, the syndemics approach encourages focus “not just on disease interactions but on the fundamental importance of the social conditions that foster disease clustering and interfaces.” (Merrill, 2009: 16) The syndemics approach no longer construes an infections disease purely in terms of the notion of the “organism as a closed … self-contained, independent … unit and of the hostile causative agents invading it.” (Fleck cited in Merrill, 2009: 19) It has become fairly obvious by now that COVID-19, like most other infectious diseases, has disproportionally affected those with ‘underlying conditions’. Underlying conditions, or an array of non-communicable diseases, for their part, cluster “within social groups according to patterns of inequality deeply embedded in our societies.” (Horton, 2020b) The syndemic perspective, therefore: “… does not stop with the consideration of biological connections (myriad, complex, and fascinating as they may be), because in the human world disease develops within and is significantly influenced by the social contexts of diseases sufferers”. (Merrill, 2009: 21) Rather, this perspective provides a conceptual framework for “understanding diseases or health conditions that arise in populations and that are exacerbated by the social, economic, environmental, and political milieu in which a population is immersed.” (The Lancet, 2017: 881)

Perhaps COVID-19 will provide opportunities to move away from an anthropocentric worldview and the battlefield-based germ metaphors. Ideally, it may even help us address major issues such as “global warming, environmental degradation, global health disparities, human rights violations, structural violence, and wars [all of which]exacerbate syndemics with damaging impacts on global health.” (Hart and Horton, 2017: 888) This will require integration of multidisciplinary, including social science, research “into models of infectious disease emergence and evolution” (Morse et al, 2012: 1959) in order to better understand pandemics. And it will require the integration of data with narratives, metaphors as well as community input (Next Strain, 2020).

Conclusion

“Some may say that AIDS has made us ever vigilant for new viruses. I wish that were true. Others have said that we could do little better than to sit back and wait for the avalanche. I am afraid that this point of view is much closer to the reaction of public policy and the major health establishments of the world, even to this day, to the prospects of emergent disease.” (Lederberg, 1993, italics added)

Based on the investigation in this paper, we can assume that the public sector will continue to be impacted by futures fallacies well into the post-COVID era. To what degree this will be the case will depend on the type of narratives, including metaphors, we choose. To clarify two basic choices, the following table recaps the metaphors discussed in this article.

Table 2. Key Narratives and Metaphors

Lack of Preparedness Improved Preparedness
Nobody knew It’s just a matter of time
Never before Pandemics as certain as death and taxes
Who would have thought? Time is running out; Use time wisely
Panic or neglect Ever vigilant
Sit back and wait for the avalanche If you fail to plan, you plan to fail
Let it run Infection-free utopia
Just the flu New disease, new approach
Acts of God Man vs microbe
Survival of the fittest Germ theory
Natural selection One Health: human, animal and environment
Herd immunity Awaiting vaccination
The next big one Act now
The boy who cried wolf Responding to the signals amidst the noise
Damned if you do and damned if you don’t Governments and citizens
Out of sight, out of mind All in this together
Dodging a bullet Battlefield
Not me and not ‘us’ All of ‘us’ are vulnerable
Nation as organism Emerging viruses know no country
Typhoid Mary Removing undercurrents of opportunity
Kung flu Same storm, different boats
China virus Coming together
Only those with pre-existing conditions Syndemics

The table is based on narratives and metaphors that circulated prior to and during the COVID-19 pandemic. Those on the left tend to decrease our agency, our ability to act. Those on the right tend to enhance our preparedness. The analysis is limited to publications in English and it would be of use to analyse narratives within different linguistic and cultural settings. More narratives and metaphors will certainly emerge as the pandemic evolves. Debates about the best use of (always limited) resources, as well as what are the most effective ways to address root causes of the specific emerging infectious diseases, will continue.

Finally, key recommendations already published in numerous government documents as well as in expert/scientific papers will be critical in how we collectively respond to the consequences of COVID-19 as well as how well we start preparing for the next pandemic. In this process, the choice of overarching narratives and key metaphors will be critical. Carefully chosen narratives and metaphors can enhance the ability to prepare for future pandemics. They can help ensure that we move toward a world where doing nothing moves to a syndemics-type approach. That is, we see ‘us’ – humans and nature – all in this together, as we co-evolve. Alternatively, unhelpful narratives and metaphors will continue to contribute to future realities in which most of us are ill-prepared or only a few of us are ready. In that scenario we continue to commit futures fallacies. Thus, the key question for the future is whether we can create and collectively choose stories that help us not only prevent EIDs but also create a better, more equitable and all-round healthier planet.

Acknowledgements

The research reported in this article was supported by the First Futures Research Grant, awarded by the Prince Mohammad Bin Fahd Center for Futuristic Studies (PMFCFS) and World Futures Studies Federation (WFSF). Its content is solely the responsibility of the author.

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