La prospectiva es una disciplina que lleva décadas aplicándose en Estados y empresas para contestar a estas preguntas, para anticipar el futuro y facilitar la toma de decisiones. Aquí compartimos una visión amplia sobre la prospectiva y su aplicación al ámbito empresarial:

En los años 30, la industria del automóvil en Estados Unidos se encontraba con un obstáculo muy importante para su crecimiento: los kilómetros de carretera eran muy escasos. Las carreteras apenas eran financiadas por el Gobierno federal, sino que las pagaba la industria o, incluso, los usuarios. Ante esta situación, General Motors se encontraba con las reticencias continuas de la Administración para elaborar un programa ambicioso de carreteras.

Precisamente por estas razones, General Motors decidió crear su propia visión del futuro para que la población fuera consciente de que su bienestar también pasaba por una inversión pú- blica en infraestructuras. Y así se gestó Futurama, un espacio de 3.300 m2 en la Feria de Nueva York de 1939. Allí, se reflejaba cuál sería el futuro poniendo de relieve la relevancia que tendría el uso del coche y, por tanto, la necesidad de que el Gobierno invirtiera en carreteras para el desarrollo de la nación. La idea fue un éxito y Futurama se convirtió en el pabellón más visitado y más aplaudido.

Ese mismo año, la Administración de Transporte envió su primer informe sobre el sistema de autopistas para ser aprobado por el Congreso. En 1942, se inauguró la primera carretera de 2.300 kilómetros transitable para camiones.

El caso de General Motors no es único. La prospectiva ha ayudado a mejorar la competitividad de numerosos países y empresas. Analizar los escenarios futuros nos permite anticipar la incertidumbre para adaptarnos, influir o incluso, como este caso, acelerar o crear un futuro más favorable.

¿Qué es la prospectiva?

Podemos situar los antecedentes de la prospectiva en el paso del siglo XIX al XX, cuando se empezaron a usar herramientas estadísticas para prever el futuro de forma científica, aunque no fue hasta después de la Segunda Guerra Mundial cuando se desarrolló tal y como la conocemos ahora. Actualmente, podríamos definir la prospectiva como la disciplina que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él.

El análisis de lo que puede suceder en el medio o largo plazo permite estar mejor preparados para lo que pueda suceder, tratar de influir sobre él o incluso, como en el caso de General Motors, moldear el futuro. Japón aplicó las técnicas de prospectiva con gran éxito para impulsar su despegue industrial tras la Segunda Guerra Mundial. En los siguientes años, se fue extendiendo su uso entre los Estados y también algunas empresas. En el fondo, decidir es el proceso de escoger entre opciones alternativas para obtener un resultado que se ajuste a nuestras expectativas. En algunos casos, existe un cierto grado de incertidumbre sobre los efectos o consecuencias. La prospectiva puede reducir esta incertidumbre mediante el análisis del futuro.

La prospectiva se ha convertido en una herramienta de competitividad para las empresas, una manera de facilitar la toma de decisiones directivas. Un número reducido aplica, dentro de la estrategia de inteligencia, técnicas de prospectiva consiguiendo buenos resultados. En una etapa de cambios permanentes, es clave para el crecimiento conocer hacia dónde se dirige nuestro entorno competitivo (político, social, económico, de consumo, tecnológico…). Numerosos sectores están viviendo transformaciones que les obligará a redefinir sus objetivos comerciales e, incluso, la estrategia empresarial al completo.

En los últimos años, determinadas empresas continuaban siendo reacias a introducir la prospectiva en su día a día por la tradicional tendencia a decidir basándonos en la intuición y la experiencia previa. Este tipo de análisis se veía como una forma de complicar y encarecer el proceso de toma de decisiones. Existen dos creencias que abundan en las organizaciones y que dificulta dar el paso hacia la prospectiva: el presentismo y la prioridad técnica.

El primero, el presentismo, es un concepto acuñado por el filósofo Daniel Innerarity. Lo podemos definir como el hecho de darle una excesiva relevancia a la coyuntura presente en nuestros cálculos de futuro. El segundo error es dar prioridad al análisis técnico.

Cuando se superan estos dos obstáculos, las organizaciones pueden avanzar hacia la previsión inteligente de escenarios, con un análisis del big data, la anticipación de riesgos regulatorios, la vigilancia tecnológica y otras técnicas de inteligencia competitiva. Las empresas que no han querido analizar correctamente el futuro al que se iban a enfrentar, estableciendo planes diferentes según los posibles escenarios se desarrollen, se han encontrado en serias dificultades e, incluso, han terminado en la quiebra.

Existen tres aproximaciones diferentes para introducir la prospectiva en las organizaciones. Se pueden considerar, en determinados casos, como una evolución dependiendo del grado de integración que se busque:

• Enfoque adaptativo (analizar para adaptarnos): en el que se desarrollan planes empresariales diferentes para adaptarnos a cada uno de los posibles escenarios futuros analizados.

• Enfoque de influencia (analizar para influir): en el que prevemos los escenarios futuros y establecemos de qué manera podemos influir en su evolución.

• Enfoque proactivo (analizar para crear): en el que activamente creamos el futuro deseado, como en el caso de General Motors. Cómo afronten las organizaciones la robotización es un buen ejemplo de reto para Estados y organizaciones.

La implantación progresiva de procesos automatizados ocurrirá de manera indefectible. Es un hecho para el que no todas las organizaciones se están preparando. Quien espere a que llegue el cambio para estudiar de qué modo adaptarse, habrá perdido la ventaja y, en el tiempo de adaptación, puede verse fuera del mercado.

El enfoque adaptativo

El enfoque adaptativo nos permite ganar ventaja competitiva si estudiamos los posibles escenarios futuros y, por tanto, nos preparamos para amoldarnos rápidamente a los cambios. Podemos avanzar a un enfoque de influencia para trasladar al regulador o al mercado directamente nuestra visión sobre hacia dónde debe ir la robotización. Por ejemplo, ya unos pocos CEOs hablan abiertamente de hacia dónde debería dirigirse el proceso para influir sobre el futuro deseado. Finalmente, dando un paso más allá, algunas organizaciones están tejiendo colaboraciones con terceros para influir de manera indirecta sobre la opinión pública y que sea ésta la que demande un cierto tipo de medidas al regulador.

Enfoque de influencia

Un segundo paso en la integración de la prospectiva en las empresas es tratar de influir sobre el futuro que se ha analizado como probable. Primero, se tiene que comprender de qué manera puede evolucionar el tema de interés. Segundo, detectar de qué medios se dispone para condicionar dicha evolución de la manera deseada, es denominado enfoque de influencia. El caso de Sony cuando optó por el sistema de video Betamax es un buen ejemplo de esto.

El enfoque proactivo

El tercer enfoque supone el modo más sofisticado y complejo de influir en el futuro. El enfoque proactivo se da en aquellos casos en el cual la organización que tiene que tomar la decisión comprende que el futuro deseado no llegará por sí solo o por acciones directas puntuales, sino que requiere de una estrategia más amplia, movilizando a otros actores. El caso de General Motors es un ejemplo: las acciones directas de la empresa con la Administración no habían logrado superar las reticencias presupuestarias. Fue Futurama, una acción indirecta sobre la opinión pública, la que consiguió reconducir la situación a favor de su estrategia.