Creando historias transformadoras.
De la anticipación a la emancipación1
NOTA DE FUENTE
Por Sohail Inayatullah
1. El estudio de los futuros
Para algunos, el trabajo de la prospectiva es una habilidad técnica. El futuro debe predecirse de manera tal que el riesgo se pueda reducir. O el futuro es una tierra de oportunidades a la espera del líder inteligente que las sepa aprovechar. A quienes nos ocupamos de los futuros, a menudo se nos pide que hagamos predicciones. Y cuando nos negamos a hacerlas, se nos solicita que expresemos la que a nuestro entender es la hipótesis más probable. Aquellos que están ávidos de predicciones, a menudo están sufriendo los efectos de su propia ansiedad. Quieren saber qué va a suceder con ellos. Con sus negocios. Con su comunidad.
Nuestra tarea, sin embargo, no está tan relacionada con predecir el futuro, sino con el hecho de desarrollar un poder interior y un poder en el mundo externo, es decir, con la capacidad de crear futuros alternativos y preferidos.
¿De dónde proviene el poder? En primer lugar, de la capacidad de poder leer el futuro, de lograr cultura relacionada con la futuridad. De entender cómo está cambiando el mundo. En la medida en que el futuro no existe, el mismo no constituye datos, sino una narrativa que crea este poder. Es la narrativa la que tiene la posibilidad de transformar. Después de todo, el futuro no es otra cosa que una historia. ¿Qué historia queremos contarnos a nosotros mismos? ¿Qué historias deseamos utilizar para crear los futuros preferidos? Estas se convierten en las preguntas rectoras.
2. Estrategias Narrativas
Durante la crisis financiera mundial ocurrida hace más de una década, el Financial Times2 informó que en el fondo se trataba de una crisis de narrativa. La forma de manejar el asunto iba a depender de la historia que se usara. ¿Era una crisis de hipotecas, una crisis bancaria, una crisis financiera, una crisis geopolítica por el ascenso de China, o peor aún, una crisis del capitalismo? Finalmente, se ignoró la crisis más profunda, y Wall Street se salvó a expensas de Main Street3* . La ventana de una posibilidad de cambio profundo no llegó a materializarse.
Hoy nos encontramos en una situación similar. Mientras tratamos de adaptarnos a las realidades del COVID-19, decidir qué relato o narrativa vamos a usar se convierte en un tema de vida o muerte, de pobreza o prosperidad. Por ejemplo, si se trata solo de una crisis sanitaria, entonces la respuesta es fácil: hay que encontrar la cura, la vacuna. Si bien esto resuelve el futuro a corto y mediano plazo, ¿Qué sucederá cuando aparezca una enfermedad zoonótica similar? El foco pasa entonces a la próxima enfermedad. Otra historia sugiere que no se trata solo de la vida silvestre, sino que es el complejo industrial de procesamiento de carne el que crea nuevas enfermedades. Si este es el caso, necesitamos dedicarnos a implementar un nuevo régimen mundial en el cual consumamos de manera diferente. A medida que nos vamos adentrando más profundo en términos de narrativas, finalmente vemos que esto se transforma en un asunto relacionado no con la próxima pandemia por sí misma, sino con el cambio climático y las contradicciones de la civilización industrial. Lo que la pandemia nos ha mostrado es que es posible lograr un enfoque global sobre un tema, una coordinación a nivel global. En esta narrativa, necesitamos crear un planeta más verde, más ecológico, equilibrar las necesidades económicas con las espirituales y con la sociedad, con la naturaleza: una cuestión cuádruple. Y aún más profunda es la historia de que esto en realidad tiene que ver con el capitalismo. Necesitamos transformar el sistema actual y avanzar hacia cooperativas de plataforma mundial. Sin un desarrollo parejo y una mayor equidad, seguiremos en un mundo que va de crisis en crisis. Finalmente, en forma marginal, hallamos la historia de un Nuevo Renacimiento. Es decir, potencialmente, esta crisis puede crear una nueva civilización. El Renacimiento europeo desafió el dogma permitiendo el florecimiento de la ciencia y la tecnología. El Renacimiento asiático fue de carácter personal, una búsqueda de la paz interior, desafiando el poder del Estado, el Mercado y la Naturaleza sobre el individuo. ¿Podemos crear una nueva narrativa planetaria mundial que no solo halle la cura, sino que además cambie quiénes somos?
El fondo de la cuestión es que la narrativa, la forma en que describimos el mundo, estructura nuestras posibilidades, las opciones que podemos ver, las cosas que tenemos la posibilidad de crear. Y podemos elegir narrativas superficiales basadas en el corto plazo o narrativas más profundas y a largo plazo que cuentan con una mayor posibilidad y capacidad de generar cambios. Estas, por supuesto, son más difíciles de concretar ya que se desafía el poder (los intereses).
3. Cambiando comunidades y personalidades
Las historias que nos contamos a nosotros mismos y las historias que usamos para ayudar a cambiar el mundo dependen del lugar en que nos encontremos. No existe una jerarquía universal de historias y arquetipos.
Sin embargo, existe un patrón a través del cual se realiza la futurición, pasando por diferentes etapas que van desde la percepción de una supuesta injusticia hasta el anclaje de futuros preferidos a ciertas narrativas y, en última instancia, su representación en mantras.
3.1 Injusticia social
La primera etapa del trabajo prospectivo sobre los futuros posibles (especialmente en regiones donde hay un trauma) es aquella relacionada con la injusticia social, la percepción de que la realidad no es justa. Para ayudar a las personas y a las comunidades a alejarse del dolor y encaminarse hacia un futuro deseado, resulta crucial tener en cuenta varios factores. Primero, necesitamos escuchar y reconocer la existencia del dolor. En segundo lugar, necesitamos cambiar lo que está a nuestro alcance, dentro de nuestra zona de control; y, en tercer lugar, necesitamos personalizar el futuro. Esto resulta fundamental para que el cambio no se convierta en un proyecto demasiado ambicioso. Los futuros internos son tan importantes como los futuros institucionales.
El objetivo principal, entonces, es ayudar a los grupos e individuos a empoderarse para mejorar su capacidad de crear justicia en los mundos que ellos perciben.
3.2 Mitigar el riesgo
Y si el poder ya se ha alcanzado, ¿entonces qué? Muchos grupos que detentan el poder desean retenerlo, obviamente. Para ellos, la previsión consiste en utilizar el análisis del futuro para mitigar aquellas situaciones externas donde exista la posibilidad de que sus ganancias, el poder, el capital social, (“el botín”), desaparezcan. Para estos grupos, ciertos eventos y temas podrían alterar potencialmente su modelo de negocios, que para ellos es lo más importante. Para ellos, por ejemplo, considerar al COVID-19 como un evento que producirá un «nuevo renacimiento» no tiene sentido: lo que necesitan es saber cuándo volverán a obtener ganancias en sus negocios.
3.3 Creando alternativas
Como no sabemos con precisión qué es lo que sucederá, el objetivo de quien analiza el futuro es ayudar a moverse de la concepción de un solo futuro a muchos futuros. El pensamiento sobre futuros alternativos trata de abordar cuestiones relativas al futuro no con una sola respuesta, sino con varias, cada una de ellas partiendo de supuestos diferentes.
Generalmente, utilizamos la planificación de escenarios para articular diferentes futuros. Por ejemplo, en mi trabajo sobre el COVID-19, he sugerido cuatro futuros. El primero, el apocalipsis zombi: la forma en que varios perciben que va a ser el futuro. Si seguimos esta trayectoria, vamos camino a la pobreza, es probable que el virus mute (o haya nuevos virus en camino) y se produzca el colapso de varias naciones. El segundo escenario futuro está relacionado con un movimiento de avance y retroceso. Se logran algunos adelantos en el descubrimiento de una cura, una vacuna, pero antes de que nos demos cuenta volveremos a la recesión. Los próximos siete años estarán marcados por períodos de posibilidad y dolor.
El tercer escenario es el de una gran pausa. Descansamos, nos quedamos en casa, para volar al año siguiente. Esta pausa les permite a las empresas y a los individuos reflexionar, hacer una pausa, para después actuar más rápidamente. El escenario número cuatro, sin embargo, plantea que no es que habrá actividad normal dentro de un año o un poco más, sino que, a partir de ahora, la forma de desarrollar nuestras actividades habrá cambiado. Descubrimos que preferimos el aire limpio, tiempos más lentos, menos vuelos. Nos damos cuenta de que los cambios que se nos impusieron estimulan un despertar de la salud interior y exterior. Estos escenarios no constituyen estados verdaderos, sino formas de entender lo que puede ser y la forma en que podemos actuar en diferentes futuros. Idealmente, esto nos ayuda a pasar del miedo a la posibilidad.
Los escenarios también pueden resultar igual de potentes a nivel personal. Estas son historias sobre futuros alternativos. Una organizadora comunitaria articuló cuatro futuros para su vida. El primero alcanzaba su vida de manera integral: la parte personal, la familiar y la de sus actividades profesionales estaban equilibradas. El segundo, era lo opuesto – perfeccionista, la necesidad de hacer que su vida fuera perfecta. Esto saboteaba la integración. El tercero era el planteo de la vida en etapas – un tiempo para lo personal (matrimonio e hijos); un tiempo para su profesión; un tiempo para el trabajo social. Y el último escenario era el más atípico: huir a la India para convertirse en monja yogui.
Una vez que hayamos explorado las alternativas, debemos elegir entre las opciones que se nos presentan para visualizar un futuro deseado. En cierta oportunidad, un gobierno nacional con el que realicé un taller determinó que, si bien luego del COVID existían muchas opciones por delante, lo más apremiante era lograr la sostenibilidad, los tres puntos fundamentales, y un mundo ecológicamente viable.
En definitiva, la visión de futuro es una victoria de la capacidad de acción sobre la estructura, de lo que puede ser sobre lo que es.
3.4 Hacer realidad la visión
Sin embargo, las visiones sin realidad pueden reducir rápidamente la capacidad de acción. Visualizar también puede ser una fantasía, una forma de evitar lo que es doloroso, lo que necesita ser entendido y descartado – una historia vacía. Desarrollar una visión de esas características daña el proceso de futuros4 .
Por lo tanto, siguiendo el camino de usar el futuro para empoderar, necesitamos hacer que la visión se haga realidad, permitir que la visión habilite y ennoblezca. Desarrollar una visión resulta especialmente crucial para quienes padecen una desventaja estructural. Para hacer realidad la visión hay varios procesos que resultan útiles. Los más importantes son: el aprendizaje de acciones anticipatorias, los planes estratégicos, el backcasting 5* y la toma de responsabilidad personal sobre el futuro.
3.5 La metáfora
Una vez que la visión comienza a hacerse realidad, debemos asegurarnos de que la cultura no se coma a la. Según mi experiencia, aquí reside el poder de las metáforas que ayudan a consolidar la nueva visión, ya sea personal o colectiva6 . He descrito este proceso ampliamente, particularmente en el trabajo sobre Análisis Causal por Capas (Causal Layered Analysis, CLA). Este método pasa de los datos a la narrativa y luego, una vez que se crea la historia, las estrategias se articulan dentro del nuevo marco de referencia. En cierta organización que buscaba identificar riesgos futuros, si bien había entusiasmo intelectual para encarar esta tarea, también existía una inquietud: ¿Sería de alguna utilidad? ¿Les resultaría valiosa la información a los encargados de tomar decisiones?
Durante el taller, nos dimos cuenta de que la metáfora actual era la de un «tigre sin dientes». En este contexto, la información sobre el futuro sólo tendría un interés académico, lo cual en la planificación de políticas significa lo mismo que nada. La historia del tigre sin dientes asegura que no puede surgir ninguna acción real. Una de las narrativas alternativas preferidas fue la del perro guardián. El perro guardián es amistoso con la comunidad y, por lo tanto, la actividad comunitaria se convierte en una necesidad. Un buen perro guardián puede morder, es decir, puede proteger a los ciudadanos y lastimar a los agresores, de ser necesario. Pero lo más importante es que el perro guardián actúa como un sistema de advertencia temprana. Dentro de este marco narrativo, la información sobre el futuro se vuelve tangible y potencialmente se puede actuar en base a la misma. De repente, la previsión no solo cobra un sentido racional, sino que habilita una historia que nos lleva hacia adelante7 .
En otra oportunidad, una importante organización internacional deseaba participar en actividades de futuros, pero tenía un enfoque de cierto cinismo debido a que el trabajo de escenarios que ya habían realizado no les había dado los resultados esperados de acuerdo a sus expectativas. Se sorprendieron de que cuando les enviaron encuestas del ejercicio prospectivo a los operadores de campo para completarlas, hubo pocas respuestas. La revelación llegó en la fase de construcción narrativa del proceso. Si bien había varias metáforas que competían, la que más resonó entre los setenta participantes fue la de un elefante viejo, ciego e inválido. Sin embargo, un científico comentó, «el elefante ya está muerto: estamos demasiado ocupados completando informes como para darnos cuenta». Esta organización internacional líder en el tema, a pesar de ser una división de la ONU, no había logrado adaptarse al mundo cambiante. Cuando se les preguntó en qué tipo de organización debían convertirse, la respuesta más viable también fue metafórica: “Tenemos que ser como un pulpo. Nuestros tentáculos y cerebros deberían estar en todas partes. Necesitamos volvernos inteligentes, rápidos, adaptables y desarrollar la capacidad de participar de manera productiva a nivel mundial, en todas partes».
Ahora, con el COVID-19, muchos usan la metáfora de la guerra. Pero si bien esto puede convocar a las agencias gubernamentales y crear un sentido de unidad, ¿Realmente podemos estar en guerra contra un virus? Dada Shambushivannda sugiere que es más prudente percibir la crisis actual como «mensajes», más que como una guerra contra algo8 . En la investigación del cáncer, los oncólogos han sugerido que usar «el viaje de la salud» como metáfora puede producir mejores resultados en los pacientes9 .
Un luchador sudafricano contra el apartheid cambió su metáfora del «caballero de la brillante armadura» por la del constructor de caminos (3d), es decir, su nuevo entorno no hacía necesario aplicar un enfoque de confrontación, sino que resultaban mucho más importantes aquellas estrategias que creaban puentes y se adaptaban al contexto local. No esta dirección. Se basó en su experiencia, su condicionamiento inicial lo había llevado a una narrativa particular que ahora resultaba mucho menos útil.
Entonces, vemos que estas nuevas metáforas moldean la realidad personal de maneras novedosas. La vieja historia creada a través de la interacción con las personas y el entorno ya no es funcional, y hacen falta metáforas nuevas.
En esta fase, el objetivo es transformar a través de la profundidad, para crear una nueva historia de vida organizacional o personal, para pasar de lo que no funciona a lo que funciona.
3.6 El Mantra
Sin embargo, el proceso anterior presupone que somos quienes conocemos mejor nuestro futuro, que nuestra mente racional, el yo que elige, es sabio. En la etapa final, llevada a cabo exclusivamente con sujetos, pasamos de lo racional a lo postracional o intuitivo. Desarrollado por el místico Dada Pranakrsnananda10, este proceso utiliza el mantra, o el sonido que transforma, para intuir la nueva metáfora.
Una directora ejecutiva, sobreviviente de cáncer, deseaba abandonar a su marido. Sentía que no la había apoyado durante el calvario sufrido durante su enfermedad. Además, ahora deseaba viajar por el mundo, mientras que él prefería quedarse a ver televisión todo el día. Tenían dos visiones diferentes del futuro. En el proceso de CLA interno, notó que no todos sus yo estaban alineados. Su yo de «esposa obediente» quería quedarse con él. Su yo explorador deseaba ver el mundo, habiendo comprobado lo preciosa que era la vida. Su metáfora actual era «vivir la vida con una camisa de fuerza». En el proceso de la metáfora, se vio a sí misma yéndose en una Ferrari. Sin embargo, al visualizar eso, notó que su yo obediente estaba molesto. Mientras se sentaba en silencio a reflexionar, surgió una nueva imagen. Esta era la de una puerta abierta. Seguía resuelta a dejar a su marido, pero la puerta estaba abierta de par en par. Ella esperaba que él fuera con ella. Caso contrario, estaba decidida a irse sola.
El proceso del mantra integra y crea una nueva historia para el participante. Los aspectos técnicos del proceso son bastante simples. Se puede lograr con un facilitador que lo guíe a uno a través del proceso de descubrimiento interno o en forma privada. Primero, se lleva a cabo el Análisis Causal por Capas del auto-proceso. Luego, utilizando la metáfora vieja o la nueva, los participantes escuchan un sonido sagrado, un mantra contextual relativo a su experiencia de vida. Aquellos que cuestionan la noción de lo sagrado, pueden usar el sonido de “inhalar, exhalar”. Una vez que la metáfora y el mantra se yuxtaponen, a menudo puede surgir una nueva imagen, una nueva metáfora. Esto se convierte entonces en el impulso del futuro, el nuevo camino a seguir. Luego buscamos desarrollar sugerencias sistémicas que respalden la nueva historia.
El proceso del mantra ayuda a imaginar la creación de un nuevo futuro, un futuro auténtico. Agrega una dimensión sentimental al acto racional de crear futuros. Mueve al participante a ver y actuar de manera diferente en el presente.
Ya sea que experimentemos el mundo como algo injusto o que deseemos reducir el riesgo, crear posibilidades o hacer realidad nuestra visión, el pensamiento de futuros tiene la intención de ayudarnos a pasar desde donde estamos a donde podemos estar. La historia es la balsa que nos lleva hasta allí.
El trabajo de prospectiva comienza con anticipación, pero bien ejecutado concluye con la emancipación. . . . . . .
—————————————-
1 Publicado por primera vez en inglés en Tonninger, W & Chlopczyk, J. (Eds.) 2020). Power of Story. Stories of Power. Abtenau: Almblitz. Libro abierto del Futuro | 1ra. Parte 14 2.
NOTA DE FUENTE : Artículo extraído para efecto académicos del Libro abierto del Futuro | 1ra. Parte, https://www.argentina.gob.ar/sites/default/files/libro_abierto_del_futuro_1raparte.pdf Accedido el 21 de marzo de 2021, páginas 11 a 22.
2 Yergin, Daniel, 2009, “A crisis in search of a narrative” (Una crisis en busca de una narrativa), Financial Times, 21 Octubre, 11
3* Main Street: Calle principal de cualquier pueblo donde se encuentran los comercios minoristas. Aquí utilizado como sinónimo de la economía general. (N. del T.)
4 Milojević, I. and Inayatullah, S. (2021). Change your story, change your future, (Cambie su historia, cambie su future) En proceso
4 Inayatullah, S. y Milojević, I. (2015). CLA 2.0: Transformative research in Theory and Practice, (Investigación avanzada en Teoría y Práctica) Tamsui: Tamkang University. Milojević, I. and Inayatullah, S. (2015). Narrative Foresight, Futures, (Prospectiva Narrativa, Futuros) 73: 151–162
5* El backcasting es un método de planificación que comienza con la definición de un futuro deseable y luego trabaja hacia atrás para identificar políticas y programas que conectarán ese futuro específico con el presente. (N. del T.)
7 Inayatullah, S. (2018). Foresight in challenging environments, (Prospectiva en entornos desafiantes), Journal of Futures Studies, 22 (4): 18
8 https://www.facebook.com/shambhushivananda/posts/10156784884386396. Accedido el 27 Abril 2020
9 https://www.theguardian.com/society/2019/aug/10/war-cancer-metaphorsharm-research-shows. Accedido el 27 Abril 2020. / Pension, R y otros (2004). Cancer as metaphor (El cáncer como metáfora). The Oncologist. (9): 708-716
10 Dada Prana (31 de julio de 2011). Let’s have a Heart Circle!, Dada Prana, http://dadaprana.com/heart-circle.html?i=1. Acceso: 8 de julio de 2019
———————————————————
Sohail Inayatullah es Titular de la Cátedra de Estudios del Futuro de la UNESCO. Profesor de la Universidad de Tamkang, Taiwán. Este artículo se basa en varios proyectos de investigación de la UNESCO. Serán publicados bajo el título » A Castle surrounded by Hungry Wolves: Toward a stage theory of the uses of the future (Un castillo rodeado de lobos hambrientos: hacia una teoría en etapas de los usos del futuro)». (2020). También de Sohail Inayatullah, (2019) «Futures Through Stories» (“Futuros a través de historias”, Critical Muslim (29), 55-69
