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LIDERAZGO DE PENSAMIENTO
La nueva normalidad
¿Cómo será el mundo cuando la interrupción haya pasado?
AUTORES
Tobias Rooney DIRECTOR COMERCIAL
Tian Zhang CONSULTOR DE GESTIÓN, INSIGHTS & DATA ADVISORY, CAPGEMINI
Traducido por Lucio Henao desde fuente original en inglés: “The new normal” abril 12 2020, https://www.fahrenheit-212.com/boiling-point/the-new-normal
Este no es otro artículo sobre cómo hacer frente al Coronavirus, sino sobre cómo lidiar con el aspecto del mundo cuando esa interrupción haya pasado.
Los negocios y los mercados están reaccionando fuertemente y con preocupación al Coronavirus. No es sorprendente que los mercados de valores se desplomen y las cadenas de suministro se vean significativamente interrumpidas. Estas son preocupaciones comerciales inmediatas que las empresas deben manejar. Pero, ¿y ahora qué? ¿Qué sucede después? ¿Cómo cambiará el mundo y cómo podemos salir fortalecidos?
La nueva normalidad
Este es un momento de perturbaciones inesperadas y la pregunta más estratégica sobre la que deben reflexionar las empresas es «¿qué sigue?
¿Qué, después de que el Coronavirus haya venido y se haya ido, cómo será el mundo?
Hablando con mi colega, Tian, plantea la pregunta de una «nueva normalidad»:
¿Qué pasa si, después de este estallido inicial de cambio y perturbación, con los mercados, las empresas, la gente en la perturbación, el mundo encuentra su nuevo equilibrio en algún lugar diferente a cuando entramos en esta perturbación? Tal vez más insidiosamente, ¿qué cambios fundamentales están ocurriendo en el fondo que han sido oscurecidos?
La última gran perturbación fue el colapso financiero de 2007/8, en el que se sintieron efectos similares en el mercado de valores y hubo un nivel de ansiedad similar en la población en general. Uno de los resultados en el Reino Unido fue un cambio en el comportamiento de los consumidores. En la precrisis, Aldi, una cadena de supermercados alemana que se distinguía por sus bajos precios, había entrado en el Reino Unido. Aldi llegó en 1990 con poca fanfarria y poco éxito inicial.
Despreciado por muchos con sólo el 20% de los clientes más ricos (grupo ABC1) comprando. Era visto como un producto barato con baja elección y calidad media. Pero durante la crisis esto cambió drásticamente y a finales de 2008 la cuota de ABC1 era del 50% de los clientes de Aldi y el negocio había crecido un 25%. Este crecimiento continuó, así que el año pasado vio un aumento del 10% en las ventas, poniéndolo al alcance de los 4 primeros.
La crisis financiera había empujado un comportamiento de compra y el consumidor del Reino Unido fue empujado de un comportamiento donde tendían a comprar en una tienda se convirtió, como resultado de una búsqueda de valor, en otro donde los compradores utilizan cada vez más las tiendas múltiples para obtener las mejores ofertas y en particular utilizan Aldi. Al mismo tiempo hemos visto el precio de las acciones de Tesco caer de un máximo de 479 libras a finales de noviembre de 2007 a alrededor de 192 libras diez años más tarde. Este es un caso clásico de clientes que atraviesan una crisis, que salen de un conjunto de comportamientos existentes y encuentran un nuevo equilibrio después de la crisis, que continúa hasta el día de hoy.
La lógica dominante en los supermercados es que hay productos en línea como los de primera necesidad – pasta, alimentos enlatados, papel higiénico y compras fuera de línea/en la tienda donde los consumidores quieren tocar, ver y oler los productos. Actualmente estamos viendo un aumento triple en China de las compras de mariscos, frutas y verduras frescas, ¿qué pasaría si esto se convierte en la «Nueva Normalidad»?
Los cambios más obvios que estamos experimentando es un cambio a la compra en línea, así como a los modelos de acceso remoto. De nuevo en China se puede ver un aumento en la búsqueda y compra de vehículos en línea. Si esta comodidad, empujada por la crisis actual se convierte en la nueva normalidad, ¿qué tan diferente será el ambiente de la venta al por menor? Como destaca Tian, las experiencias arraigadas en el toque personal y la experiencia como el lujo podrían convertirse en algo no deseado, ¿querrá la gente pasar una hora siendo atendida en una tienda con alto contacto? ¿Se mantendrá la visión existente de que «el tiempo en las tiendas es proporcional a las ventas»?
Una opinión es que cualquier experiencia que se pueda manejar a distancia será manejada a distancia durante este período. La pregunta para los negocios es si habiéndose acostumbrado a la nueva experiencia si los clientes volverán alguna vez.
Más allá del cambio de fuera de línea a línea podría haber cambios más amplios y profundos en lo que los clientes valoran. Cuando la gente deje de viajar, ¿cambiará su sentido de las vacaciones y viajará a algo nuevo y diferente? ¿O la pérdida de los viajes tendrá el efecto contrario, la gente verá los viajes como un nuevo momento liberador? ¿O volverá a ser como siempre?
Las muchas preguntas anteriores resaltan una cosa: una interrupción significativa crea oportunidades para que los clientes «restablezcan las expectativas». Cuando se interrumpen nuestros hábitos, tendemos a ver el mundo a través de nuevas perspectivas.
Los momentos de interrupción significativa abren la posibilidad de que los clientes, un mercado, un ecosistema cambien a un nuevo equilibrio. Las empresas deben ser sensibles a esto – el peligro es que las necesidades a corto plazo establecen la trampa de que volveremos a los negocios como de costumbre.
Cómo comprometerse con esto…
Este fue el resultado cuando la crisis del petróleo golpeó en la década de 1970. Shell había hecho un montón de escenarios sobre diferentes futuros. Cuando llegó la crisis y los precios del petróleo se dispararon, reconocieron un escenario que habían explorado, una nueva normalidad de precios altos. Habiendo pensado en esta posibilidad, Shell estaba viva a los indicadores. Como otras compañías petroleras tardaron años en adaptarse porque esperaban que el mercado volviera a la normalidad. Esto ayudó a la compañía a capear la volatilidad de los años 70, trayendo ganancias financieras de miles de millones de dólares gracias a la reconfiguración o venta de refinerías e instalaciones, o a las decisiones de no reemplazarlas.
Estos cambios son difíciles de anticipar precisamente porque se sitúan fuera del marco cotidiano de la empresa y son de difícil a imposible acceso. Incluso Shell le dirá que el pensamiento era muy fuerte, pero cambiar una organización para hacer esto es difícil.
Desde nuestra experiencia, aquí hay cuatro ideas a considerar:
- Reconocer y prepararse para el período de flujo después de la interrupción
Los nuevos comportamientos transitorios durante este tiempo pueden ser engañosos porque no pueden ser más que una respuesta inmediata al paso de la perturbación. Pueden no ser buenos indicadores de la nueva normalidad o señalar el retorno al antiguo equilibrio.
La duración de este período depende de la cadencia de nuestro negocio, y la del mercado. Consigue lo que mides: sé consciente de las tentaciones y los peligros de aplicar definiciones de éxito previamente estratégicas a un mercado cambiado.
- Aplicar una visión de ecosistema
Como dijo el economista estadounidense Thomas Schelling, «una cosa que una persona no puede hacer, por muy riguroso que sea su análisis o heroica su imaginación, es elaborar una lista de cosas que nunca se le ocurrirían».
Este es el desafío para las empresas que imaginan una Nueva Normalidad, basada en nuevas perspectivas. La manera de hacerlo es buscar estímulos que salgan de la empresa y entren en el cliente/ecosistema para leer cómo las cosas podrían ser muy diferentes.
- Volver a los primeros principios y entender el «trabajo por hacer»
La mayoría de los negocios se dieron cuenta de esto hace muchos años, y posteriormente lo han olvidado – ¡a quién le importa, el producto todavía se vende! Volver a entender lo que realmente estás resolviendo para hoy (y lo bien que lo estás haciendo) te da visibilidad de lo frágil que eres y de lo que probablemente desencadena un cambio.
La miopía del marketing/orientación al producto (la preocupación de convertir lo que tienes en dinero) es una amenaza muy real. La necesidad de adoptar una orientación de mercado (en lugar de abordar las necesidades en evolución) será clave para establecer la relevancia y la posición.
Alentados por las circunstancias, los clientes estarán más abiertos a buscar otra «solución». Esa solución podría haber estado ahí todo el tiempo y podría tener muchas razones para ser una mejor respuesta, pero la inercia ha impedido que se convierta en dominante. La pregunta para las empresas es si su respuesta y la inercia (oculta tras unas cifras de ventas estables) son puntos de equilibrio frágiles. Así que retroceda, comprenda el trabajo que está resolviendo y su fragilidad e inercia y busque cómo podría resolverse ese trabajo en otro lugar, y luego envuelva su métrica alrededor de él.
- Desempolve su previsión
Para aquellos que tienen una disciplina de previsión bien desarrollada, ahora es un buen momento para revisar esos escenarios y oportunidades a la luz de los cambios para ver si hay patrones interesantes en juego. Lo que no fue posible puede ser ahora, ¿hay una micro oportunidad en el libro de jugadas que cree un buen momento para probar y aprender? En este momento las empresas deberían estar tan interesadas en las sondas (ofertas diseñadas para obtener una rápida percepción) como en los productos (ofertas para impulsar los ingresos).
Para aquellas organizaciones que están menos familiarizadas con los enfoques de previsión, ahora es un buen momento para tomar cualquier tiempo de reflexión disponible y observar los cambios clave a su alrededor, cosas que son las reglas actuales de su negocio e imaginar lo que sucedería si se rompieran. Desde aquí puede crear un tablero de juego alrededor de la Nueva Normalidad. El tablero de juego se convierte en un telón de fondo de pensamiento y a medida que las cosas suceden tienes un lugar para tomar decisiones rápidas, una forma de identificar nuevas oportunidades, una forma de volver a encender las ofertas existentes rápidamente y con propósito.
Traducido por Lucio Mauricio Henao desde la fuente original en inglés: “The new normal” 