La previsión como conciencia plena: consejos para un futurista de carrera temprana

Bes Pittman Baldwin, Programa de Posgrado en Prospectiva, Universidad de Houston, EE. UU.

Sohail Inayatullah, Cátedra UNESCO de Estudios del Futuro, Centro Sejahtera para la Sostenibilidad y la Humanidad, IIUM, Malasia; Profesor de la Universidad de Tamkang, Taiwán; Futurista en residencia, Gobierno de Abu Dhabi, Cultura y Turismo, Emiratos Árabes Unidos. sinayatullah@gmail.com

Bes Pittman Baldwin (BPB): Al comenzar mi carrera como futurista profesional, me gustaría conocer sus experiencias en el trabajo con clientes y pedirles consejos en el camino. ¿Podría por favor describir una historia o situación en la que pudo comunicar de manera efectiva qué es la previsión y por qué es importante, de modo que la respuesta del cliente sea ‘ah ja, lo entiendo!’…?

Sohail Inayatullah (SI) : Si bien centrarme en lo que funciona es importante, me gustaría comenzar con una discusión sobre lo que no funcionó, con la intención de aprender de los fracasos. Lo que no funciona a menudo tiene más «energía»; sin duda, ofrece una mayor oportunidad de aprender.

El primer ejemplo es de Australia, donde el Ministerio de Planificación del Gobierno Local celebró una conferencia importante y me pidió que diera el discurso final. Asistieron 550, aproximadamente la mitad eran alcaldes de las comunidades locales y la otra mitad eran planificadores económicos y estratégicos. En general, los alcaldes, como iba a descubrir, eran un grupo conservador. Fue una cena, celebrada en un hermoso lugar, pero que culminó con un largo día que dejó a los asistentes cansados (y sedientos, resultó).

En mi discurso, hablé sobre los problemas emergentes que las áreas rurales deben aceptar para incluir la equidad de género y el fin de la carne tradicional. Encontraron los problemas emergentes demasiado desafiantes, y mientras hablaba, podía sentir que la audiencia se apagaba con la energía en la sala volviéndose cada vez más negativa. Los ayudantes del ministro también se dieron cuenta de que el tono de la sala había cambiado, y sintiendo que podría haber problemas políticos como resultado de mi discurso, huyeron de la sala. Los asistentes hablaron sobre mí y gritaron insultos mientras hablaba. A medida que avanzaba el discurso, quedó claro que muchos en la sala estaban borrachos, y cuanto más hablaba, más bebían.

En retrospectiva, debería haberme detenido y haber dicho: «Miren, todos están cansados, realmente no quieren una nota clave y ciertamente no quieren una nota clave que desafíe su paradigma, así que hagamos otra cosa». Estaba nervioso e incómodo con su reacción, pero no pude hacer la transición para procesar estos sentimientos y conectarme con el cliente, por lo que la noche fue un desastre.

Al final, mientras caminaba hacia la salida, encontré a unas 25 personas esperando en la fila para agradecerme. Pregunté qué estaba pasando porque llegué a la conclusión de que el grupo odiaba mi discurso, pero estas personas eran de las oficinas locales de planificación ambiental que estaban al frente de la gestión de los desafíos a largo plazo y trataban de hacer un cambio progresivo orientado al futuro. Su realidad era que los alcaldes conservadores con los que trabajaban no se preocupaban por los desafíos a más largo plazo, sino que solo estaban interesados en mantener su forma de vida tradicional (y ser reelegidos). Resultó que realmente me conecté con estos planificadores ambientales y estaban agradecidos por mi mensaje.

A la mañana siguiente, un grupo de alcaldes con resaca se acercó a mí para disculparse. Dijeron que su comportamiento era indefendible y que nunca tolerarían tal acción en una reunión del consejo de la ciudad. ¡Y ahora querían comprar mis libros! No podía dejar de reírme, pensando en cómo creían que una compra de $ 20 podía borrar lo que habían hecho, como si fuera una penitencia. En este punto, lo atribuí a una historia de guerra en la que los alcaldes se habían equivocado, a pesar de mis mejores esfuerzos para ayudarlos a pensar en los desafíos más grandes que se avecinan. Sin embargo, en retrospectiva, me di cuenta de que había dado el discurso equivocado. Una vez que la energía en la habitación se agrió, debería haberme detenido y encontrarme con ellos donde estaban, en lugar de donde quería que estuvieran. No exhibí adaptabilidad ni agilidad. Me apegué al plan y me encontré con un mal resultado. Este fue un gran aprendizaje para mí.

Aproximadamente un año después, mientras me presentaba a una ciudad en particular y sus concejales, nuevamente enfrenté resistencia. Algunos concejales querían que la ciudad se adaptara al futuro cambiante. Otros creían que una estrategia de futuros sobre el cambio climático y la digitalización era interesante pero no relevante. Con este grupo, tomó un tiempo, pero encontré lo que funcionó. Primero, estaba asegurando que la visión de largo plazo para 2037 se vincule con el ciclo electoral. Estaban abiertos a ser visionarios siempre que pudiera conectar el largo plazo con su deseo de reelección. En segundo lugar, personalizamos el futuro. Dirigimos a los participantes a través de un proceso de visión interior de imaginar su vida en 2037. Cerraron los ojos y experimentaron el futuro. Luego entendieron las decisiones que debían tomar para asegurarse de que sus ciudades permanecieran limpias, verdes y doradas.

Otro caso involucró un proyecto en el que trabajé con un grupo indígena y el Ministerio de Salud. Querían explorar el futuro de los hospitales y la salud desde el punto de vista de los pueblos indígenas, pero un objetivo importante era recopilar datos cuantitativos sobre el futuro de los médicos, enfermeras y otras cuestiones relacionadas con la fuerza laboral aborígenes. El Ministerio quería utilizar a los expertos reunidos para recopilar datos para informar y optimizar sus estrategias y planes.

El primer día fue sumamente difícil. La gente habló por mí y algunos de los ancianos me dieron la espalda. Al final del día, alguien de la oficina del Ministerio de Salud se acercó y dijo: «¡Día horrible!» Pero mi respuesta fue: «¡Sí, pero apropiado!» El enfoque de los participantes indígenas se basó en su realidad vivida y su historia como pueblo: colonizado por sacerdotes, guerreros y burócratas. ¿Por qué esperaríamos que de repente les gustara un futurista? Le dije al funcionario: «Vuelve y pasa el rato mañana, y luego decide».

El día 2 nos mantuvimos dentro de su marco y mientras jugamos el juego CLA, el grupo tuvo claro que no estaban interesados en generar únicamente datos cuantitativos. En cambio, querían imaginar un futuro alternativo donde los hospitales fueran espacios culturales seguros. La cultura indígena vive y respira familia, la define, mientras que las reglas del hospital solo permitían un huésped a la vez. Surgió la tensión entre las necesidades de la administración y las necesidades de la comunidad. Luego nos enfocamos en diseñar una instalación y un sistema hospitalario donde los espacios fueran culturalmente seguros.

Al pasar a la parte CLA del taller, la historia comenzó a cambiar de «cuénteme los datos sobre el número de enfermeras aborígenes» a «nada cambia hasta que el primer ministro del país sea aborigen». La narrativa pasó de la previsión al rediseño de hospitales para finalmente hacer de todo el país un lugar donde los pueblos indígenas se sientan y estén empoderados.

El momento “ajá” se estaba viendo en tiempo real durante el juego CLA cuando un miembro de la comunidad aborigen, que ni siquiera era parte del juego, corrió al escenario y anunció que ahora era el Primer Ministro. El enfoque del taller de futuros pasó de la recopilación de información al empoderamiento. Uno de los ancianos aborígenes, una mujer que comenzó con un aire de cinismo y una vibra de ‘no te metas conmigo’, se me acercó al final, me abrazó y me dijo que había sido uno de los más poderosos. talleres de su vida.

Por supuesto, ahora había tensión con el Ministerio, ya que sus objetivos de recopilación de datos, el problema de la fuerza laboral, se habían vuelto menos importantes. Sin embargo, esto se resolvió una vez que los del Ministerio entendieron que para que el proyecto tuviera éxito, era necesario cultivar la confianza y desafiar los supuestos básicos sobre el poder.

BPB: Reflexionando sobre estos ejemplos, ¿cuál fue el valor específico que sus clientes o participantes del taller reconocieron al interactuar con usted, un futurista?

SI: Estos son ejemplos de cómo me equivoqué, pero aprendí del error, y luego encontré la dificultad de frente, y al final, el cliente y los participantes del taller estaban felices. Estos talleres dieron lugar a una serie de resultados positivos, incluida una solicitud de los líderes indígenas para utilizar técnicas de futuros en la renegociación del tratado federal. Además, mi colega y facilitadora del taller, Cherie Minniecon, ganó una subvención para realizar un taller sobre ciencia ficción indígena en la Comic Con de Australia y contrató a un artista para crear imágenes de ciencia ficción indígenas.

Para mí, un valor importante que aporto como futurista es poder comunicar y explicar el futuro a diferentes personas en un lenguaje que tenga sentido para ellos, y ese lenguaje es diferente para cada grupo.

BPB: En su libro, Questioning the Future (2007) , disfruté aprendiendo más sobre los diferentes elementos culturales al pensar en el tiempo, la racionalidad y la agencia en la creación de cambios en el futuro y cómo las metáforas orientadoras sobre el futuro pueden ser diferentes en diferentes partes del mundo, pero fuertemente ligadas a la cultura y el idioma.

¿Cuál ha encontrado que es el mejor enfoque para trabajar con organizaciones multiculturales que pueden tener diversas partes interesadas que tienen visiones del mundo muy diferentes? ¿Cómo podría un futurista crear una metáfora unificadora del futuro para una organización así?

SI: Eso es algo en lo que estoy trabajando: no tengo una respuesta perfecta para eso. Las organizaciones son diferentes, por supuesto, y requieren enfoques diferentes. Un gran banco internacional con el que estoy trabajando tiene diferentes pilares organizativos con diferentes estilos. Un grupo tiene un enfoque sólido de Asia oriental, con gran respeto por la autoridad y la experiencia del presidente y una opinión de consenso que el presidente y los expertos en la materia, como los economistas, son los que mejor conocen. Pero también comprenden que las condiciones cambiantes en el panorama empresarial y las necesidades cambiantes de los clientes, las partes interesadas y los clientes son importantes y deben incluirse en el proceso. Esta organización está viviendo esa tensión en la cosmovisión: ¿el experto todavía sabe mejor? ¿O podemos aprender de las señales débiles y los problemas emergentes que afloran a la superficie en un mundo cambiante? Han comenzado a cambiar su narrativa de «conocimiento atado» centrado en el préstamo de infraestructura a «conocimiento con alas» centrado en el préstamo para la economía de la información y el conocimiento.

BPB: A lo largo de su carrera, al trabajar con clientes de todo el mundo, ¿ha cambiado su visión del mundo?

SI: Yo era joven, solo tenía 17 años, cuando vine a la Universidad de Hawaii y conocí a Jim Dator un año después. Hablamos de diferentes posibilidades para el futuro, como los futuros de la IA y los futuros ecológicos. Incluso hablamos de meditación. Acababa de comenzar a meditar y estudiar a un filósofo del sur de Asia, PR Sarkar, quien habló de las muchas contradicciones en las naciones y el gobierno, la equidad de género, etc., quien sintió que esta es la etapa de la historia en la que resolvemos estas contradicciones, pero que También cree que el futuro es brillante. También trabajé con Johan Galtung y los patrones más amplios de la macrohistoria durante este tiempo.

Me quedó claro que estamos en una gran transición y nuestro papel como futuristas es facilitar la transición. Esta idea reforzó para mí muchas cosas que eran raras en mis veintes pero que ahora se han aceptado. Especialmente al comienzo de mi carrera académica, varios de mis profesores y otros me aconsejaron que no siguiera la ‘lata de gusanos’ que eran los estudios de futuro, sino que en su lugar fuera a la facultad de derecho, donde seguramente tendría más éxito y no lo haría. desperdiciar mi potencial. A lo largo de mi vida, sin embargo, ha sucedido lo contrario. Las cosas que tenía claras a los dieciocho años se han reforzado. Aquellas cosas que alguna vez fueron consideradas extrañas por los no futuristas en los años 80 y 90 ya no se consideran extrañas, especialmente en la era de COVID.

Nuestro principal desafío para los estudios de futuros ahora son aquellos que ‘hacen prospectiva’ como una herramienta más entre muchas en su conjunto de herramientas de consultoría. Creo que el trabajo futuro debe ser un proceso transformador para uno mismo y para los demás que requiere un enfoque interno y compromiso para aprender y aplicar la teoría y los métodos de aplicación no solo a la situación del cliente, sino también a nuestra propia vida personal. Creo que el enfoque hacia el futuro tiene que ser auténtico, no se puede fingir, funciona o no. En nuestra familia, usamos CLA, ruedas de futuros, triángulo de futuros y escenarios para pensar en el futuro para nosotros y nuestros hijos.

Estas técnicas de futuros funcionan para mí, pero encuentro que funcionan mejor cuando estoy completamente presente en el proceso. En esas circunstancias en las que mis talleres no salen tan bien como me gustaría, me doy cuenta de que ha sido mi incapacidad como facilitador u orador para conectarme con el grupo y averiguar qué necesitan las personas en su situación particular, para ser consciente y conocer gente donde están.

Entonces, mi visión del mundo no cambió tanto como la visión del mundo ha evolucionado. Los estudios de futuros solían ser considerados tontos por algunos en el pasado, pero ahora el campo ha ganado más credibilidad. Aplicamos métodos de futuro a nosotros mismos y a nuestra familia, tratamos de conectarnos y conocer gente donde están y ser sensibles a las condiciones cambiantes.

Un buen ejemplo de esto es un taller que hice en Croacia después de la guerra con un grupo de estudiantes en Dubrovnik, y estaba claro que todavía estaban sufriendo por la guerra. No teníamos mucho tiempo, así que me lancé demasiado rápido al tema ‘el futuro puede ser genial’: cómo hacer posible lo imposible. Los estudiantes no fueron receptivos, sospecharon y se mostraron cínicos de que estaba tratando de venderles más «BS estadounidenses». Nadie quería una conferencia de dos horas sobre el pensamiento positivo, sobre la atracción del futuro, necesitaban una dosis de realidad. Me di cuenta de que me moví demasiado rápido hacia el aspecto de la visión para este grupo y en su lugar pasé a la discusión del peor de los casos. No estaban preparados para la transformación, para visualizar un futuro mejor, pero necesitaban tener un mejor,

Después de que terminamos esto, sugerí que dediquemos unos minutos al mejor de los casos y estaban ansiosos por explorar las formas en que se podría imaginar un mundo mejor de la posguerra. Al reducir la velocidad, conectarme y comprender dónde se encontraba este grupo, pude abordar su necesidad de procesar lo que había sucedido antes de que pudieran poner sus ojos en un futuro más deseable. El mejor de los casos procedió a animarlos.

BPB: Mi siguiente pregunta es más práctica en la combinación de teoría y práctica: ¿Son las técnicas de análisis post-estructural fáciles de entender, internalizar y usar como método para los clientes (como con CLA)? ¿Existen diferencias de personalidad o características específicas que hacen que este enfoque sea más exitoso para algunos clientes?

SI: Me encanta, pero es raro encontrarme en un grupo en el que haya futuristas o académicos en la sala que estén familiarizados con la teoría del futuro. Tengo una «diapositiva de teoría», pero rara vez la muestro. Con mayor frecuencia, las partes interesadas son líderes u otras personas que se basan en datos en su toma de decisiones. Para estos, trabajaría a través de ‘desempaquetar supuestos’ mostrando datos empíricos sobre la tasa de fracaso de las estrategias de ventas que se basan en suposiciones incorrectas, mostrando la transición de que las suposiciones incorrectas conducen a estrategias incorrectas que conducen a futuros indeseables. El grupo confirma que han hecho suposiciones sobre el pasado y el presente, luego les pregunto qué suposiciones tienen sobre el futuro. Ahora que están «en el juego» y reconocen sus suposiciones, usamos estas suposiciones para ayudar a desarrollar escenarios.

Un buen ejemplo es el de un proyecto reciente con el mayor proveedor de transmisión de energía de Australia. El Director de Estrategia ya amaba CLA, ya que había realizado escenarios, pero ahora sentía que la empresa necesitaba una nueva metáfora. Fue un proceso de tres partes, con el Día 1 trabajando con el Jefe de Estrategia y su equipo para encontrar su propia metáfora y para saber quiénes son en la historia del proceso de intervención. El día 2 fue el equipo de liderazgo senior que analizó proyectos de innovación como energía inalámbrica y energías renovables y formas en que la organización puede expandir su cartera para incluir el futuro de las energías renovables en los próximos diez años. Su historia pasó de ser una empresa semiconductora a convertirse en una ‘orquesta de energía’ en el futuro, con muchas partes y tecnologías que contribuyen y trabajan juntas para crear una solución de energía integrada.

El día 3 fue con la junta, compuesta en un 80% por mujeres líderes, quienes fueron brillantes en su visión de que la compañía debería aprovechar el cambio generacional que está ocurriendo y trabajar para transformar Queensland en un líder global en energía renovable. Su historia pasó de mantener las luces encendidas como un ‘comerciante de transmisión confiable’ a ser el Genio de la Energía. Al final del último día, reunimos a la junta directiva y a la alta dirección. Se comprometieron a realizar este cambio, reconociendo que el mundo está cambiando, el clima está cambiando y los jóvenes están exigiendo una respuesta. Dijeron: «O podemos jugar al viejo mundo de los combustibles fósiles o podemos ser un líder mundial en energía». Algunos de los líderes principales expresaron su vacilación y mencionaron los posibles desafíos, pero la presidenta de la junta se puso de pie y dijo, de una manera muy parecida a la de Picard: “Sea valiente, sé más audaz de lo que estás dispuesto a ser. Acabamos de explorar el futuro de la energía hasta 2030. Comencemos con nuestro futuro deseado y trabajemos hacia atrás. Simplemente hicimos backcasting, ahora hazlo realidad «.

Este fue un momento poderoso. He trabajado con muchos directores ejecutivos masculinos, ministros y primeros ministros masculinos, y otros hombres en puestos de liderazgo senior, pero encuentro que hay una diferencia significativa en trabajar con juntas directivas que tienen un género equitativo o aquellas que son mayoritariamente mujeres. Lo sabemos: son menos convencionales, están más abiertos a cambiar el sistema mundial actual, ya que tienen menos beneficios de permanecer en el paradigma pasado.

La mayoría de los líderes de nivel ejecutivo son hábiles en el uso de narrativas para enmarcar problemas y comunicar estrategias. Entienden el poder de la narración y no confunden la idea de «la vida como narrativa» con el análisis de datos. Los directores ejecutivos comprenden la necesidad y el valor de crear y comunicar de manera concisa una metáfora como la mejor manera de utilizar la narrativa en el liderazgo. Esto significa que cuando trabajo con líderes de nivel superior, pueden comprender y trabajar más fácilmente a través de técnicas de análisis crítico como CLA. Cuanto más alto en la organización esté el grupo de partes interesadas, más fácil será utilizar CLA y otros métodos posestructurales.

Otra estrategia es utilizar la direccionalidad para explorar las etapas del pensamiento sobre el futuro. La primera etapa es la ira por la injusticia en el mundo, como lo demostraron los estudiantes de Dubrovnik. Ocupar esta etapa hace que sea difícil imaginar un futuro positivo porque la gente necesita justicia social y mayor equidad. Las personas en esta etapa tienen una necesidad inmediata de pasar de la injusticia a la justicia. La segunda etapa se aplica a quienes se encuentran en una posición privilegiada y buscan estrategias de mitigación de riesgos. es decir, cómo reducir el riesgo de interrupción para que estas personas puedan disfrutar plenamente de su puesto. La tercera etapa es donde el futuro se trata de oportunidades, que es un buen lugar para introducir el análisis de problemas emergentes. Una vez que llegamos a esta tercera etapa, la audiencia está lista para escenarios y suposiciones. En este punto, podemos explorar el pensamiento crítico observando la narrativa y el CLA. Es importante entender dónde está el grupo porque quiero llevarlos en el viaje a través de estas etapas.

BPB: ¿Cómo diagnostica la disposición de un cliente para el trabajo futuro, especialmente para un grupo con el que nunca ha trabajado antes?

SI: Bueno, por supuesto, trato de conocer al cliente de antemano y pasar el rato para poder conocerlo y comprender mejor las necesidades reales del grupo. A veces, resulta que no me necesitan y trato de reconocer esto temprano. Otras veces, la necesidad real solo se hace evidente durante el curso del taller. Un ejemplo de esto sucedió con un gran grupo de ejecutivos farmacéuticos de diferentes empresas. Trabajamos en el proceso, pero noté en el descanso que todos iban a la ventana para admirar el nuevo Ferrari de un participante. Fue difícil volver a llamarlos a la reunión, pero proporcionó una gran pista de que el desarrollo de escenarios basados en la Estrategia de salud mundial de la OMS (con el objetivo de mejorar la salud pública mundial) probablemente no resonaría. Bastante,

Sin embargo, no toda mi experiencia farmacéutica es así, aunque existe tensión entre el deseo de atender a los pacientes y la necesidad de la empresa de generar beneficios. Una vez trabajé con un grupo en la sede de Singapur de una compañía farmacéutica internacional. Los miembros del equipo estaban muy comprometidos con nuestro proceso y, aunque el CEO pensó que las ideas generadas en el taller eran buenas, quería confirmar la alineación con la sede corporativa en Nueva York. Pero los participantes (gerentes de nivel medio) en la sala fueron inflexibles: se sentían llamados a la misión de cambiar el mundo para los pacientes y estaban más interesados en perseguir el triple resultado final que en la mera toma de ganancias. Para ellos, trabajar para desarrollar y comercializar medicamentos consistía en hacer del mundo un lugar mejor, para ayudar a los pacientes a vivir más tiempo y ser más felices y saludables.

Pero el mejor proyecto que he hecho para la salud ha sido con una sociedad oncológica que patrocinó un taller para destacados oncólogos. Fuimos muy intencionados en el diseño del taller para garantizar una representación equitativa en todas las culturas / razas y géneros, así como la representación de los pacientes. ¡Fue una reunión tan poderosa! Desarrollamos una visión de la prestación de atención médica que era preventiva, participativa y valoramos la importancia de que el equipo de atención médica acompañara a los pacientes en su viaje para garantizar los mejores resultados. Todos tienen su propia historia sobre hospitales, tratamientos farmacológicos y proveedores de atención, pero todos estábamos buscando formas de mejorar los viajes de los pacientes. Los oncólogos, que están acostumbrados a que se les tenga en alta estima (casi como mini-dioses), estuvieron muy comprometidos con el programa porque proporcionamos datos sobre las opiniones de los pacientes, nuevas tecnologías, y ejemplos de cómo podrían comprender mejor las necesidades de los pacientes en el sistema sanitario. En efecto, trabajamos juntos para proporcionar herramientas y comprensión para que los oncólogos pudieran convertirse enmejores mini-dioses.

Para mí, como futurista, esto destacó la necesidad de diseñar el proceso con una mayor representación de las visiones del mundo, la visión CLA, para crear un producto mejor y más potente que tenga el potencial de ser transformador. Si limito el proceso a una sola visión del mundo, aún puedo proponer escenarios, pero es poco probable que tengan un impacto tan grande en las partes interesadas.

BPB: Actualmente estoy trabajando con estudiantes de secundaria para enseñar habilidades y competencias de alfabetización en el futuro, utilizando juegos y actividades como parte de un Club de Futuros extracurriculares. ¿Podría contarme algunas de sus experiencias trabajando con estudiantes y educadores?

SI: Trabajé con un grupo de unos 60 directores de un sistema escolar católico brillante y progresista en Australia. Cuando le sugerí al director que trajéramos estudiantes al taller, su respuesta fue: «¡Eso sería lo más genial!» Hablamos durante la reunión sobre la interrupción y los posibles cambios que se avecinan en el ámbito de la educación, pero cuando los estudiantes hicieron su parodia sobre el futuro de las escuelas en 2030, su opinión incluyó una aplicación llamada ‘Tinder of Education’. En este escenario, la jerarquía tradicional cambiaría para que los estudiantes desempeñaran un papel más destacado en la dirección de su viaje educativo, mientras que los maestros y directores actuarían como facilitadores. Los estudiantes pueden deslizar el dedo hacia la derecha o hacia la izquierda para aceptar o rechazar al maestro o al director, según sus necesidades de aprendizaje individuales.

BPB: ¡ Ja, ja! Sí, leí sobre eso en el documento que enviaste sobre el estudio de caso de Brisbane Grammar School en JFS: ¡fue una idea increíble y un escenario convincente!

SI: Fue un choque cultural generacional porque no estoy en Tinder y los directores ciertamente no admitirían estar en Tinder. Durante el juego de roles de un ‘día en la vida de los estudiantes en 2030’, las tensiones de este escenario se hicieron más claras. Debería haber visto la mirada de horror en los rostros de los directores y administradores cuando vieron cómo podían ser removidos después de treinta años de servicio a la comunidad con un solo golpe. Esto se convirtió en un debate y una ‘negociación’ con los estudiantes, que querían más aprendizaje independiente basado en la tecnología. Los directores estaban dispuestos a admitir las demandas de tecnología de los estudiantes, incluida la IA, pero insistieron en mantener las actividades tradicionales como los deportes y la comunidad espiritual. Por supuesto, estos cambios tardarán una década o más en integrarse en el sistema, pero estaba claro que cualquier conversación sobre el futuro de la educación debe incluir a los estudiantes. Suena obvio para un futurista, pero fue un desafío incluir a los estudiantes en el salón mientras se esperaba que los directores compartieran honestamente sus vidas como líderes escolares.

BPB: Y también está en juego la dinámica del poder. ¿Los estudiantes de su taller eran de las escuelas de los directores?

SI: ¡Sí! Fue interesante ver las reacciones de los directores, que iban desde «Esto es lo más genial de todos» hasta «Oh, Dios mío, estoy horrorizado». El último día durante la recapitulación, uno de los principales protagonistas se pronunció en resistencia: la oscilación del péndulo se hizo evidente. Dijo: «Esto ha ido demasiado lejos, ¿cuáles son los próximos pasos que realmente podemos hacer?» Nos reunimos nuevamente con el equipo de liderazgo y acordamos llevar a otros 40 miembros de su personal a otro taller en septiembre, dándonos cuenta de que el trabajo futuro es un proceso escalonado. No es un discurso ni un taller y todo cambia.

Esta idea de que el cambio transformador es un proceso escalonado también ha surgido en otros talleres. Recuerdo a un ministro en Malasia de un compromiso con el gobierno, donde estábamos ayudando a desarrollar su estrategia universitaria nacional. Ya habíamos trabajado mucho, gracias al profesor Zainal Abidin Bin, quien era el director de su academia de liderazgo. Finalmente, alguien del ministerio sugirió que convocáramos una reunión con múltiples partes interesadas: el ministro, todos los rectores de las universidades y todos los decanos presentes. ¡Qué oportunidad, estaba listo para partir! Los guiamos a través del proceso y creamos una visión para el futuro de la educación universitaria. Desarrollamos una serie de ideas fantásticas, como la microacreditación, la universidad digital y la universidad ‘plana’, por ejemplo.

Estaba emocionado, pero las cosas pronto dieron un giro. El ministro que patrocinó el taller se levantó para hablar con todos y les dijo: “Tengo una reunión con el Primer Ministro la semana que viene y me pedirá consejo sobre estas iniciativas. ¿Quién de ustedes me apoyará para presentar estas ideas? » Solo doce de los participantes levantaron la mano, aproximadamente el 15% del grupo, y mientras el ministro me miraba con incredulidad, pude ver las ruedas girando en su cabeza mientras se imaginaba hablando con el primer ministro sobre innovación en educación con tan poco apoyo de la dirección universitaria. Le dije: “Esto no está mal, obtuvimos el 15% en esta primera fase. Tenemos que seguir trabajando en esto «.

Más tarde, el ministro vino a agradecerme pero también me reprendió. Me dijo: “Muchas gracias por el trabajo que estás haciendo, pero por supuesto que entiendes que el cambio social no ocurre como resultado de un taller o un discurso. Es un proceso complejo y gradual para convencer a los rectores, administradores e incluso a los estudiantes de las universidades de que estos cambios son importantes y necesarios ”. Me alegré de haber podido sacar a la luz algunas de estas ideas innovadoras, y algunas de ellas incluso se incluyeron en el Plan Nacional. Pero aprendí de la experiencia.

BPB: Bueno, esas ideas se filtrarán y evolucionarán en la mente de los participantes, quienes compartirán su experiencia en el taller con otros, y estas ideas se desarrollarán y difundirán, como un virus. La próxima vez que pida una mano alzada, apuesto a que habrá más seguidores que el quince por ciento.

SI : Eso espero. Hablando de la propagación del virus, COVID-19 ciertamente ha ejercido presión sobre la esfera de la educación para crear un cambio rápido en el sistema. Las que se consideraron ideas ‘locas’ en agosto de 2017 (cuando celebramos la reunión en Malasia) ya no son una locura. Estas iniciativas ahora se consideran necesarias para que la universidad sobreviva. Recientemente, un estudio descrito en Asia Sentinel pronosticó que hasta la mitad de las universidades de Malasia se arruinarían a menos que pudieran cambiar al nuevo paradigma. Estas locas ideas de futuros se han movido rápidamente de una idea interesante a una imperativa. Mi cita favorita es de Anita Hazenberg, jefa de estrategia y directora del Centro de Innovación de INTERPOL, quien dijo que solía ser bueno tener futuros en innovación, pero ahora es imprescindible.

BPB: ¡ Por fin! Que sea reconocido como esencial es gratificante.

SI: Estoy agradecido con Dator y Galtung, todos los grandes que nos enseñaron cómo hacer este trabajo. Aprecio la forma en que ha enmarcado esta entrevista, con preguntas que demuestran que necesitamos tanto la teoría como la práctica. Las historias y anécdotas que compartí muestran las formas en que he aprendido a mejorar mi práctica, tanto personalmente como con los demás, lo que funcionó para mí y los momentos que me brindaron la oportunidad de aprender y mejorar. Todo esto se basa en la teoría. Todo el trabajo que hacemos es posible porque tenemos acceso a las teorías sobre el cambio organizacional, la previsión, el cambio espiritual interno, así como las teorías sobre el postestructuralismo, todas teorías que informan nuestro trabajo. Teoría y práctica en un baile …

Pero nuestro valor como futuristas va más allá del entorno del taller. Shrii PR Sarkar nos dice que estamos en medio de una gran transición. Como futuristas, nuestro papel es facilitar esta transición. Eso requiere aprendizaje y una base sólida en teoría para lograr el enfoque interno necesario para el proceso de transformación para uno mismo y para los demás que los futuristas deberían aportar. Aprendemos y aplicamos estos métodos y técnicas para ayudar a gobiernos, líderes, organizaciones e instituciones, pero también los usamos en nuestra vida personal. Nuestro campo es más que métodos: no podemos simplemente teorizar la transición, lo mejor que podamos, necesitamos convertirnos en la transición.

Entonces, les preguntaría, ¿dónde juegan en este espacio?

BPB: (riendo) Bueno, no he jugado mucho en los ‘futuros puros’, pero mi trabajo reciente en el desarrollo farmacéutico y la estrategia y planificación de la investigación clínica me ayudó a empujarme al precipicio del futuro. Este trabajo fue cuantitativo, utilizando análisis de datos para crear proyecciones de cronogramas de estudio, ubicación y disponibilidad de sujetos de investigación y tasas de inscripción para estudios clínicos. En un ecosistema altamente regulado con cronogramas de desarrollo relativamente a largo plazo y un gran potencial de disrupción, encontré difícil respaldar un enfoque tan lineal sin considerar las complejidades e incertidumbres del sistema. Me di cuenta de que nunca sería feliz en un puesto así y me lancé a «futuros de tiempo completo» después de trabajar a tiempo parcial en mi título de posgrado en Houston.

El trabajo que estoy haciendo enseñando conceptos de alfabetización para el futuro a estudiantes de secundaria ha sido muy gratificante. Decidí empezar poco a poco y crear un prototipo de mis ideas para un Club de Futuros con una escuela local independiente ( Durham Nativity School ) que se basa en el NativityMiguel.modelo. Los jóvenes de esta escuela, que provienen de familias en desventaja financiera, se inscriben durante cuatro años en la escuela secundaria gratuita. Después de eso, los estudiantes reciben apoyo financiero y académico para asistir a una escuela secundaria preparatoria universitaria independiente o un internado y luego se les brinda la asistencia financiera necesaria para la universidad, un compromiso de apoyo de doce años de la escuela. Me ofrecí como voluntario en esta escuela como tutor en el pasado y me encantó trabajar con estos niños. La escuela es verdaderamente transformadora para ellos y sus familias, y los coloca en un nuevo camino hacia el futuro.

Dada la situación política y social actual, me siento obligado a ayudar a darles a estos jóvenes las herramientas que necesitan para visualizar y crear un futuro en el que sean los responsables del cambio y los líderes que puedan marcar una diferencia positiva en nuestra comunidad.

Estoy usando juegos, improvisación y otras actividades divertidas como marco para enseñar contenido de pensamiento futuro, por lo que ha sido divertido y desafiante para mí tomar las teorías de estudios futuros y presentar este contenido de una manera atractiva, significativa y apropiada para mi edad. pero también divertido. Tener toda su teoría, y la de otros futuristas, como base, ha sido muy útil para mí en la creación de un plan de estudios culturalmente apropiado para ayudar a estos niños a apreciar su agencia en la creación de un futuro mejor. También estoy aprendiendo de ellos, especialmente tratando de burlarse de estos niños sobre sus visiones del mundo, como hombres jóvenes de color o aquellos cuyas familias inmigraron de otros países.

SI: Sí, esta es una gran oportunidad para que funcione el proceso CLA. Comenzando con la historia actual, luego ayudándolos a trabajar hacia una historia transformada y usando la historia transformada para mejorar la agencia. La construcción de escenarios no será de mucha utilidad para estos estudiantes.

BPB: Mi plan, antes de que COVID lo interrumpiera, era que los estudiantes crearan historias del futuro donde ellos son los héroes. Haga que imaginen un futuro en el que diseñarán soluciones para los problemas futuros únicos de nuestra comunidad y crearán un futuro mejor para todos nosotros. Recluté a un artista local para ayudar a los niños a crear artefactos a partir de sus historias de héroes y aseguramos un espacio en la galería para nuestra futura instalación de arte. Desafortunadamente, el bloqueo del coronavirus canceló nuestros planes antes de que pudiéramos avanzar mucho en este aspecto del programa Futures Club. Sin embargo, fue divertido mientras duró, y creo que esta es la dirección que seguiré durante los próximos años: llevar el pensamiento futuro a los estudiantes y la comunidad para ayudar a democratizar un poco más la previsión en nuestra comunidad.

SI: Mi pareja, Ivana Milojević, escribió un libro de cuentos de hadas serbio (2012), que tradicionalmente se cuentan como historias violentas donde los personajes femeninos son abusados y subordinados, y los reescribió con personajes femeninos fuertes que logran grandes cosas. Recibió una beca del Ministerio para realizar talleres con estudiantes que usan las historias para reescribir el futuro por su cuenta. Los más jóvenes dibujan, los mayores escriben, exactamente lo que estás haciendo, y realmente funcionó bien.

BPB: ¡ Eso es fantástico, gracias por señalarme en la dirección del Dr. Milojević! Estoy interesado en leer su trabajo y planearé hacer referencia y desarrollarlo para mi plan de estudios de Futures Club.

¡Muchas gracias por tu tiempo y por compartir estas historias! Fue muy divertido tener esta conversación sobre cómo los futuristas pueden comunicar el futuro de formas que sean transformadoras tanto para el futurista como para su cliente. Tendré en cuenta la necesidad de ser adaptable, ser consciente, conectarme con los clientes y encontrarme con ellos en el momento de comunicar ideas sobre el futuro para una mejor previsión.

Referencias:

Hunter, M. (2020, 2 de abril). El colapso de las universidades privadas de Malasia. Centinela de Asia . Obtenido de https://www.asiasentinel.com/p/the-collapse-of-malaysian-private

Inayatullah, S. (2007). Cuestionando el futuro, métodos y herramientas para la transformación organizacional y social. ( ^3ª ed.). Taipei, Taiwán: Tamkang University Press.

Inayatullah, S. (2020). Co-creando futuros educativos: contradicciones entre el futuro emergente y el pasado amurallado. Documento de trabajo de investigación y prospectiva en educación de la UNESCO 27. Futures & Prosight Science 2 (1), e27. Obtenido de https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/ffo2.27

Inayatullah, S. y Roper, E. (2020, 21 de julio). Seamos flexibles: Brisbane Grammar School navega por la crisis del COVID-19. Revista de estudios de futuros . Obtenido de https://jfsdigital.org/2020/07/21/brisbane-grammar-school/

INTERPOL STRATreport 2018. Pensar globalmente, actuar localmente . Obtenido de http://www.metafuture.org/Reports/STRATalksReportToShare.pdf

Izgarjan, A. y Milojević, I. (2012). Ko se boji vuka josˇ? Moc´ne pricˇe za odvazˇne i radoznale, (¿Quién teme al lobo feroz ? Historias asombrosas para valientes y curiosos) , Eduko, Novi Sad.

Milojević, I. y Izgarjan, A .. (2014). Creando futuros alternativos a través de la narración de historias: un estudio de caso. Futuros (57). 51-61. Obtenido de http://www.metafuture.org/library/creating_alternative_futures_through_storytelling.pdf

Fuente: https://jfsdigital.org/communicating-the-future-foresight-as-mindfulness-advice-for-an-early-career-futurist/?fbclid=IwAR1bZhwbTEjs-Y2ClKytHtVH1tsTefi-CxKX0TtGYV-a7sbLVzDwCLuZY20

Traducción al español: Lucio Henao