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EXTENDER EL PRESENTE ES DECIDIR EL FUTURO

Desarrollo Territorial, Direccion Estrategica, Eventos, Formación, Futures studies, Innovacion Social, Investigacion y Desarrollo Tegnologico, Prospectiva, Prospectiva estratégica Comments off

Escrito por Pedro Enríquez de Salamanca (Furby)

Apr 2 2019

“THERE IS NO FUTURE” SEX PISTOLS

Lo gritaban los Sex Pistols y tenían razón. El futuro no existe. Nos pongamos como nos pongamos nadie lo ha predicho con exactitud, quizás lo ha imaginado con más o menos certidumbre pero nunca han acertado en términos de tiempo, suceso o resultado. El futuro no existe y sin embargo cuánto nos preocupa. Cuán importante se ha vuelto en las últimas decenas de años, donde los adivinos, astrólogos, magos y alquimistas han sido sustituidos por las ciencias económicas, políticas e informáticas de la mano de su cuerpo de élite en forma de futuristas, visionarios, estrategas, ingenieros, tecnólogos, consultores y asesores… influencers todos. Como en Wander.

Y tiene sentido esta obsesión generalizada desde la empresa si atendemos a la realidad hiperbólica que nos toca vivir. Porque son muchos los factores que empujan a los tomadores de decisión a construir un “salvavidas” predictivo y evitar la autodestrucción de su negocio. Varios son los factores intensos y reales que nos empujan a la paranoia y estresan nuestra neurosis natural por anticipar problemas, como por ejemplo estos tres:

EL CAMBIO PERMANENTE

La revolución permanente que auspiciaban los trotskistas se ha sustituido por el cambio constante empujado por el avance tecnológico y el modelo de innovación como turbo-motor de negocio. Estar al tanto de nuestro presente precisa de un esfuerzo colosal, y una mentalidad angustiada por estar siempre en modo beta (Always-beta). Permanecer siempre atentos para dar con esa oportunidad, idea, señal o dato que permita anticipar con éxito ha provocado una seria desconexión con la realidad en pausa. Vivir y tomar tranquilas nuestras decisiones empieza a ser una entelequia porque los cambios son tan seguidos que siempre hay decisiones que tomar. Sólo hay que comprobar como los medios por sectores y las redes profesionales, que se han multiplicado y se seguirán multiplicando, amplifican la neurosis predictiva con baterías constantes de noticias transcendentes para el futuro inmediato, informes de tendencias en progreso o artículos con 10 datos imprescindibles para evitar el colapso. La obsesión por no ser los últimos, por evitar el fracaso, por sobrevivir… todo es pura paranoia.

El miedo por la autodestrucción, la famosa incertidumbre, se amplifica pensando en que será también mediatizada.

LA ACELERACIÓN ABSURDA

El proceso de cambio permanente se ha visto acelerado en las últimas décadas con la entrada en juego de los ingenieros de la información y el sector cuaternario. La Inteligencia Artificial y su desarrollo como herramienta de control y análisis ha evolucionado hasta convertirse en un arma eficaz de predicción estratégica y aprendizaje de patrones para mitigar el vértigo exponencial en la toma de decisiones. Lo ha acelerado todo a lo bestia. La IA en su formato cuántico promete vivir en el futuro para que la dichosa decisión se pueda realizar en tiempo real y con la tranquilidad de estar auspiciada por el dato (como vemos que empieza ya a ocurrir en territorios financieros y bursátiles).

Recuerda aquel momento en el que una entusiasmada viajera del Siglo XIX relataba la extraña, intimidante pero liberadora sensación de velocidad. Algo totalmente nuevo que estaba viviendo en un tren a vapor a 40 kms hora. Dos siglos después la velocidad sí empieza a ser inhumana.

SIEMPRE PÚBLICOS

El entorno social y la exposición pública se han extendido. La necesidad del “ser” precisa cada vez más de la exigencia por “estar”. Tanto para empresas y marcas como para individuos. El estilo de vida se ha convertido en una obsesión identitaria que gestiona nuevos status y nos autocensura. Una palanca de posicionamiento público que ya no está limitada al potencial de consumo y la notoriedad material: ese coche de gran cilindrada, el gran chalet con piscina en la zona de moda o las vacaciones de lujo exótico. Esta “verdad”está siendo completada con la exigencia de un nuevo status asociado al comportamiento saludable, autocontrolado, sostenible y siempre conectado al rendimiento físico y el compromiso con nosotros mismos, nuestro negocio y los clientes: demostrar que no nos vamos a autodestruir. El auto-control y el ultra-esfuerzo se convierten en extraños placeres de una sociedad encantada con la notoriedad ejemplificadora. Sin embargo en la era del “corpore sano”… nadie parece comprender que el paso necesario anterior es la “mens sana”, y que ambos conceptos no funcionan de manera equitativa se pongan como se pongan los gurús del futuro feliz, por insulso.

Pensar que no podamos cumplir con nuestras expectativas públicas como individuo o marca nos lanza dentro del oráculo de Delfos buscando consejos que eviten el descalabro, el descrédito o la desaparición social (¡Incluso la muerte!). El miedo por la autodestrucción, la famosa incertidumbre, se amplifica además pensando en que será también mediatizada.

EL FUTURO ES UNA HERRAMIENTA CONTRA LA AUTODESTRUCCIÓN

En el fondo estos tres factores construyen el contexto de un ejecutivo constreñido en tiempo real y sobrepasado por el temor al colapso. A la autodestrucción. A la autodestrucción no sólo laboral o empresarial, también a la autodestrucción personal, emocional, familiar, social, nacional o mundial. Con este panorama obsesivo-compulsivo anti-fracaso es necesario entender la transición cultural que vivimos desde hace décadas desde un modelo basado en la gestión de la escasez, con su indicador en forma de consumo, hacia la gestión de la autodestrucción a través de los niveles de incertidumbre.

Por lo que se ve, tomar decisiones nunca fue tan difícil y el futuro tan “necesario”.

De ahí la transcendencia del futuro y sobre todo del dato, de su información, de los ingenieros y máquinas que los computan y tratan, de los resultados racionales propios de la matemática. Porque la energía del data y su tratamiento parecen diseñar entornos posibles de futuro, menos inhóspitos y satisfactorios en términos de decisión.

Pero… ¡Cuidado! porque en la mente del mismo ejecutivo queda el alivio de pensar que como la máquina no se equivoca su decisión va a ser correcta… Claro, luego si las cosas no son como predijimos gracias a la máquina le echaremos la culpa a la falta de calidad en el dato o lo inesperado de un acontecimiento social o la falta de sensibilidad de la tecnología… la culpa no será nuestra ni suya pero ya da igual… la destrucción será inevitable. Pues qué miedo…

EL FUTURO SE CONSTRUYE DESDE EL PRESENTE

“Si anticipamos el problema diseñaremos la solución”, la obsesión es sencilla pero ineficaz… porque volvemos al principio: el futuro no existe.

Sin embargo sí podemos deambular en la incertidumbre desde el presente y proyectar propósitos que ayudarán en la decisión que se tome en su futuro. Especular con los futuros también forma ya parte necesaria de la investigación y conceptualización… Pero futuros tratados como herramientas para proyectar, para imaginar, para sentir, para imaginar hacia adelante… para gestionar los diferentes niveles de incertidumbre que existen en nuestro presente hiperbólico.

Así que cuidado, el futuro no es un propósito en sí mismo. Porque el futuro no existe y no debemos engañar a nadie… es inhóspito y no ofrece seguridad ni abrigo o protección, sólo un descanso mental transitorio hasta el siguiente informe y necesidad de predicción. Por eso no debemos hablar tanto de futuros y sí de transiciones o presentes extendidos… de ayudar a tomar mejores decisiones, anticipar realidades estratégicas, innovar desde lo táctico o posicionarse a través de una identidad original y diferente para dar respuesta al entorno neurótico acelerado, cambiante y público al que nos enfrentamos.

Ayudar a ser parte activa para extender el presente y alcanzar el futuro deseado. Practicar la “Hyperstition”.

Pedro Enriquez de Salamanca (Furby)

Estrategia e innovación en Soulsight  www.soulsight.es

Explorador en Wander de Soulsight www.wander.es

Fuente: https://soulsight-thoughts.com/es-el-futuro-tan-necesario-167d51414a3c?mc_cid=b2ee2cc37b&mc_eid=98ff408d39

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¿Se acerca el invierno para blockchain?

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Blockchain – Nuevas tecnologías

POR PABLO RODRÍGUEZ CANFRANC

 Blockchain actualmente es sinónimo de innovación y de estar a la última. En los últimos años ha abandonado los laboratorios y ha permeado en el mundo de la empresa, en los medios de comunicación generalistas y hasta en los discursos políticos. Hay profetas tecnológicos que auguran que traerá consigo una revolución equivalente a la llegada de internet. Otros se muestran más cautos y hablan de una burbuja de expectativas en torno a esta tecnología, que estaría a punto de estallar. Blockchain puede entrar en un largo invierno de entre cinco y diez años hasta ser capaz de demostrar su idoneidad y rentabilidad.

 

Blockchain, cadena de bloques, es uno de los términos techie más de moda de los últimos años. A pesar de ser un concepto intuitivamente difícil de entender, está muy presente en los discursos mediáticos y en las agendas políticas, y se ha convertido en sinónimo de modernidad y de vanguardia tecnológica.

Algunos profetizan que llega para cambiarlo todo, como hizo internet en su día, y que, más allá de su aplicación en el campo financiero, pondrá cabeza abajo todos y cada uno de los sectores de actividad. Los usos previstos se suceden de forma vertiginosa: blockchain en la educación, en la administración pública, en la logística, en las cadenas de suministro, en la gestión de los derechos de autor, en el periodismo… Aparentemente nada queda fuera de su alcance.

Las expectativas que despierta esta tecnología son proporcionales a las inversiones que recibe: de acuerdo con McKinsey, en 2017 el capital riesgo dedicado a startups con productos o servicios blockchain ascendió a 1 000 millones de dólares. Por su parte, IBM ha gastado más de 200 millones de dólares en el desarrollo de aplicaciones de internet de las cosas (IoT) basadas en cadenas de bloques, y el sector financiero dirige anualmente hasta 1 700 millones a la experimentación en este campo.

Y, sin embargo, hay quien defiende que en la actualidad existe una burbuja de expectativas en torno a las cadenas de bloques que puede reventar en cualquier momento. Este punto de vista denuncia, entre otras cosas, la falta de iniciativas a gran escala basadas en esta tecnología que realmente pongan en evidencia su utilidad e importancia global. También se alega que todavía no aporta soluciones a problemas reales y que carece de propuestas sólidas de negocio. Finalmente, una barrera adicional a su difusión está relacionada con que técnicamente está muy verde aún.

Hoy en día, el valor práctico de blockchain se reduce a grandes rasgos a tres aspectos. El primero, la creación de aplicaciones de nicho para casos de uso en los que está tecnología encaja a la perfección, principalmente, los que implican el uso de información para determinar la propiedad o la trazabilidad de algo.

Por otra parte, las cadenas de bloques sirven mejor a aquellos sectores de actividad que ya están estratégicamente orientados a la modernización. Aquí se convierte en una herramienta para digitalizar y simplificar procesos existentes. Un ejemplo podría ser el comercio internacional.

Finalmente, numerosas empresas se aferran a proyectos sobre blockchain como una forma de impulsar su imagen innovadora ante clientes e inversores, a menudo sin la intención real de crear aplicaciones comerciales.
Parece ser que hay bastante incertidumbre en torno a las cadenas de bloques. Podría no haber llegado todavía el momento de florecimiento de esta tecnología, aunque también cabe la posibilidad de que estemos llamando blockchain a lo que no lo es, dado que es un término atractivo de moda que “vende” innovación y modernidad.

No es blockchain todo lo que reluce

Antes de analizar el estado del arte de la cuestión, habría que aclarar qué es exactamente blockchain. Las cadenas de bloques son una tecnología de libro de registro digital descentralizado, lo que en inglés se conoce como Distributed Ledger Technology(DLT).

Un DLT es una base de datos que no está centralizada y que es gestionada por varios de los usuarios del sistema. Dentro de este tipo de sistemas está blockchain, que es un tipo de DLT con características propias, en concreto, que los registros van en unos bloques que forman una cadena. Cada bloque se cierra con un hash o código de seguridad que abre además el siguiente bloque.

Existen diversos tipos de libros descentralizados en función de su naturalezas y grado de apertura. El Foro Económico Mundial identifica tres distintos:

  • Sistemas compartidos privados bajo permiso. Se trata de aquellos a los que solamente tiene acceso una lista cerrada de personas con potestad para leer o escribir en el sistema. Pueden tener uno o varios propietarios.
  • Sistemas compartidos públicos bajo permiso. En este caso, aunque el acceso es restringido, todas las transacciones que tienen lugar en el sistema deben ser públicas, es decir, cualquiera las pueda consultar.
  • Sistemas compartidos públicos de acceso libre. Es el sistema en el que se basan las criptomonedas como Bitcoin y el que generalmente se asocia con el término blockchain, y parte de que cualquiera puede acceder a él libremente con derecho a escribir y a leer todas las transacciones que allí se producen. No tiene un solo dueño, puesto que cada miembro posee una copia completa del libro de registro.

Un reciente informe de Forrester, citado por la revista Fortune, habla del uso excesivo del término blockchain por parte de las empresas, como fenómeno de moda que es. De hecho, muchas de ellas empaquetan servicios ya existentes bajo esa categoría, intentando parecer más innovadoras. El estudio alerta de que “las redes que están operativas o en desarrollo varían notablemente, y, frecuentemente, carecen de características que para muchos son componentes esenciales de blockchain”.

Las predicciones de Forrester también avisan de la llegada de un posible “invierno blockchain”, a pesar de que se siga invirtiendo e investigando en esta tecnología.

Se acerca el invierno

El efecto transformador de blockchain en la economía puede no estar tan cerca como lo venden los profetas más optimistas. La hiperinflación de expectativas sobre esta tecnología pasa por alto que todavía quedan muchos temas que resolver, principalmente relacionados con la escalabilidad de las soluciones desarrolladas, la interoperabilidad con distintos sistemas, y el marco regulatorio, que no suele mantener el paso rápido de la innovación, pero que debe establecer una legislación específica en torno a este fenómeno.

Frente a estos factores, que podríamos denominar institucionales y de oferta, también desde la perspectiva de la demanda el florecimiento de esta tecnología requiere crear aplicaciones de las cadenas de bloques que solucionen necesidades reales de mercado y que impliquen una rentabilidad económica.

La Organización Mundial del Comercio, basándose en la famosa curva de Gartner, que establece el periodo de maduración de una tecnología, retrasa al menos diez años la llegada de un blockchain realmente extendido a todos los ámbitos y económicamente rentable.

Fuente: Ganne, E. (2018) “Can Blockchain revolutionize international trade?” World Trade Organization.

Como muestra la gráfica anterior, estamos en una época de “exuberancia irracional” en la que abundan los proyectos piloto con blockchain y las pruebas de concepto, pero que arroja muy pocos casos de éxito. A partir de 2022 este modelo predice la llegada de grandes inversiones a largo plazo en esta tecnología y la sucesión de experiencias exitosas. Pero no será hasta después de 2027 en que veremos crecer con vigor el valor de negocio de las cadenas de bloques.

La fatiga de blockchain

En una reciente nota de prensa, la consultora Gartner habla de la “fatiga de blockchain” aplicada a la cadena de suministro. Se trata de una innovación que ya se han planteado grandes empresas, como, por ejemplo, Carrefour.

Para 2023, el 90% de las iniciativas emprendidas en este campo corren el riesgo de quedar estancadas. Alex Pradhan, analista de Gartner atribuye esta fatiga a factores como la propia falta de madurez de esta tecnología o la falta de estándares, pero también al hecho de que no se comprende bien cómo mejorar la cadena de suministro con blockchain, lo que a menudo lleva a concebir iniciativas demasiado ambiciosas.

Pero esta fatiga de las cadenas, que presumiblemente retrasará sobremanera su adopción en la logística, también está presente en el resto de los sectores objeto de asumir las cadenas de bloques. La curva de Gartner relativa a blockchain lo retrata muy gráficamente.

La mayoría de las aplicaciones no llegarán hasta la rentabilidad, aquí denominada meseta de la productividad, hasta dentro de cinco o diez años, y alguna –entre las que se encuentra el uso en cadenas de suministro- más de diez. La mayoría de aplicaciones de blockchain está ascendiendo hacia el pico de las expectativas infladas, mientras que ya hay unas cuantas cayendo en la “sima de la desilusión”, en concreto, las criptodivisas y el blockchain como servicio fintech.

La consultora McKinsey, por su parte, califica blockchain como una tecnología que está en su infancia y que actualmente no puede ir más allá de la fase inicial de lanzamiento y creación de prototipos, dentro de su curva de crecimiento. Por ahora no parece claro que vaya a pasar en breve a la siguiente, en la que la demanda comienza a crecer, el mercado se expande y la tecnología efectivamente despega.

Los servicios financieros arrastraron el blockchain inicial entre 2012 y 2015, tras la popularidad que adquirieron las criptomonedas y, en concreto, Bitcoin. Las perspectivas de aplicaciones relacionadas con las finanzas, el comercio y la contratación, atrajeron cuantiosas inversiones, que fueron a parar a startups y a consorcios, con el objeto de impulsar la investigación y la innovación en este campo.

Las posibilidades de las cadenas de bloque se extendieron a otros sectores, como los seguros, la administración pública o las cadenas de suministro, entre muchos otros. Aunque a finales de 2016 las expectativas en torno a esta tecnología eran muy prometedoras, un año más tarde comenzaron a surgir dudas sobre su grado de madurez e incluso sobre si es la solución idónea para las necesidades de las empresas.

El caso es que han sido invertidos miles de millones de dólares en investigación y desarrollo de las cadenas de bloques, pero son escasos los casos de éxito desde el punto de vista del negocio y de la rentabilidad económica.

Es bueno que reviente la burbuja

La inflación de expectativas sobre el blockchain ha llegado hasta tal punto que, en los seminarios y encuentros sobre el tema, parece que los ponentes están pidiendo perdón por lo que esta tecnología no ha sido capaz de conseguir. Así lo comenta por lo menos James Ovenden, redactor del medio digital Innovation Enterprise.

También reflexiona este experto sobre por qué es positivo que estalle la burbuja de expectativas que existe actualmente sobre las cadenas de bloques, y por qué no es tan malo que lleguemos a un periodo de cierta decepción sobre el particular.

En primer lugar, porque permitirá a los desarrolladores concebir soluciones reales a problemas reales, sin la presión que le impone la moda a la empresa de ser innovadora y de hacer gala de la tecnología más vanguardista, sin tomar en consideración su posible utilidad y rentabilidad. La verdadera difusión llegará cuando se multipliquen los casos exitosos de uso.

Asociado a lo anterior, cuando acabe la especulación sobre blockchain y empecemos a ver aplicaciones de negocio reales, las autoridades podrán elaborar una legislación adecuada. Hasta ahora, la evolución tecnológica es mucho más rápido que la capacidad de legislar. En el caso de las cadenas de bloques, al no existir demasiados casos prácticos de uso comercial, resulta extremadamente complejo establecer un acervo normativo al respecto.

De confiar en las personas a hacerlo en la tecnología

La confianza es un elemento indispensable en el funcionamiento de la economía y de la sociedad. Bruce Schneier, en su libro Liars and Outlier, identifica cuatro categorías de confianza. Las dos primeras, sobre todo aplicables en comunidades pequeñas, son la moral y la reputación de las personas. Después vendría la seguridad institucional, cuyas normas y leyes obligan a los miembros de la sociedad a cumplir sus compromisos con sus conciudadanos, y, finalmente, los sistemas de seguridad, que pueden ir desde un cerrojo o una verja, hasta una auditoría de cuentas.

El problema es que blockchain traslada la confianza en las personas e instituciones a la tecnología. De acuerdo con su forma de funcionar, ya no importa quién está al otro lado de la red y lo fiable que pueda ser; tampoco hace falta un control centralizado de las transacciones que se realicen en el sistema, ni una regulación del mismo. La filosofía que rige en las cadenas de bloques hace que solamente debamos confiar en la criptografía, los protocolos, el software, los ordenadores y la red.

Pero, como apunta Schneier, a veces es peor confiar en la tecnología que confiar en las personas:

“Si tu monedero de bitcóin es hackeado, pierdes todo tu dinero. Si te olvidas de las credenciales de acceso, pierdes todo tu dinero. Si hay un fallo en el código de tu contrato inteligente, pierdes todo tu dinero. Si alguien consigue hackear la seguridad de blockchain, pierdes todo tu dinero”.

¿Qué es mejor? ¿Confiar en un sistema legal humano -como hemos hecho toda la vida- o en un código informático que ni entendemos ni podemos auditar?

¿Son las cadenas de bloques la solución idónea?

Dejando de lado la necesidad de parecer innovadoras y techies, las empresas deben evaluar seriamente hasta qué punto las cadenas de bloques pueden resultar adecuadas para satisfacer sus necesidades.

La Organización Mundial del Comercio establece un razonamiento interesante en este sentido, que permite saber si blockchain es realmente la solución requerida para solventar un problema.

En primer lugar, debemos preguntarnos si nuestra necesidad de negocio se soluciona quitando de en medio a los intermediarios, bien porque acelere los procesos, bien porque abarate los costes de producción o distribución. En caso afirmativo, blockchain puede ser una opción deseable.

Otro punto importante es que blockchain funciona mejor cuando se basa en activos “nativos digitales”, es decir, unidades de valor o de cuenta perfectamente representables en formato digital. Resulta fácil en este entorno manejar tokens o criptomonedas, pero es más complejo hacerlo con la gestión de bienes físicos.

Blockchain crea registros inmutables, pero, ¿es eso deseable en el caso de todos los activos que queramos gestionar con dicha tecnología? En las ocasiones en las que el poder eliminar información es un asunto crítico (por ejemplo, porque resulte redundante o poder quedar obsoleta), blockchain no es la mejor opción tecnológica.

Por otro lado, si un activo digital requiere de distintas fuentes para garantizar su fiabilidad en cada momento, a lo mejor almacenarlo en la cadena de bloques no es la solución óptima. Algo similar ocurre cuando en un determinado proyecto existe la necesidad de contar con intermediarios o terceras personas que validen o supervisen las transacciones, por ejemplo, para garantizar que cumplen aspectos legales. Un caso podrían ser los sectores estrictamente regulados, cuya operativa está sometida a un control férreo por parte de las autoridades o de auditores externos.

El tiempo es otro factor decisivo a la hora de elegir tecnología. Un proceso de negocio que requiere cerrar transacciones en milisegundos no puede ser soportado por las blockchains actuales que emplean entre dos y diez minutos en procesar la información. No obstante, el acelerado ritmo de innovación actual permite predecir que esta velocidad mejorará pronto.

En principio, la Organización Mundial del Comercio en su informe desaconseja utilizar tecnología de libro de registro digital descentralizado para almacenar información no relacionada con transacciones, porque guardar allí datos privados puede entrar en conflicto con la legislación vigente sobre protección de la información y, más en concreto, con el Reglamento General de Protección de Datos europeo.

Blockchain es una opción adecuada cuando los distintos miembros de la red registran transacciones en la misma, si no es así, probablemente otra solución tecnológica resulte más idónea. Igualmente, si las partes que intervienen se conocen entre sí y confían unos en otros tampoco parece necesario recurrir a las cadenas de bloques.

Entonces, ¿cuándo hace falta blockchain?

A grandes rasgos, se puede resumir que el caso de uso ideal de blockchain será aquel que presente las siguientes necesidades:

  • Un repositorio de información compartido entre todas las partes implicadas.
  • Más de una de las partes genera transacciones que requieren modificar los registros compartidos.
  • No existe una confianza mutua entre los miembros de la red que realizan las transacciones.
  • Existen uno o varios mediadores en el sistema que garantizan la confianza en el mismo.
  • La dependencia o interacción entre transacciones es generada por las distintas entidades participantes.

Bibliografía

Alexandra, A. (2018) “Report: Companies Dropping The Term ‘Blockchain’ Due to Hype Around Technology” en Cointelegraph. Disponible en: https://cointelegraph.com/news/report-companies-dropping-the-term-blockchain-due-to-hype-around-technology

BBVA (2018) “¿Cuál es la diferencia entre una DLT y ‘blockchain’?” Disponible en: https://www.bbva.com/es/diferencia-dlt-blockchain/

Ganne, E. (2018) “Can Blockchain revolutionize international trade?” World Trade Organization.

Gartner (2019) “Gartner Predicts 90% of Blockchain-Based Supply Chain Initiatives Will Suffer ‘Blockchain Fatigue’ by 2023”. Disponible en: https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2019-05-07-gartner-predicts-90–of-blockchain-based-supply-chain

Higginson, M., Nadeau, M. y Rajgopal, K. (2019) “Blockchain’s Occam problem”. McKinsey and Company. Disponible en:  https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/blockchains-occam-problem

Ovenden, J. (2018) “Why Blockchain Hype Must End. It is an amazing technology, but over-the-top marketing claims could kill it” en Innovation Enterprise. Disponible en: https://channels.theinnovationenterprise.com/articles/why-blockchain-hype-must-end

Pemberton Levy, H. (2018) “The Reality of Blockchain” en Smarter with Gartner. Disponible en: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/the-reality-of-blockchain/

Roberts, J. (2018) “Time to Ditch the Word ‘Blockchain’, Report Says” en Fortune. Disponible en: http://fortune.com/2018/11/07/blockchain-vs-dlt/

Schneier, B. (2019) “There’s No Good Reason to Trust Blockchain Technology” en Wired. Disponible en: https://channels.theinnovationenterprise.com/articles/why-blockchain-hype-must-end

World Economic Forum (2018) “White Paper. Blockchain Beyond the Hype. A Practical Framework for Business Leaders”. Disponible en: http://www3.weforum.org/docs/48423_Whether_Blockchain_WP.pdf

Can Elephants Fly?

Desarrollo Territorial, Direccion Estrategica, Eventos, Formación, Futures studies, Innovacion Social, Investigacion y Desarrollo Tegnologico, Noticias, Prospectiva, Prospectiva estratégica Comments off

Journal of Futures Studies

https://jfsdigital.org/2019/04/29/can-elephants-fly/

WHO WE ARE

Public Domain Pictures.net

Can Elephants Fly?

BY ADMIN ON APRIL 29, 2019BLOG, RUSSELL CLEMENS

by Russell Clemens

“Any useful idea about the future should appear to be ridiculous” (Dator, 1995).

Is exploring the futures of elephants through a comparative metaphorical analysis of how elephants have been historically and civilizationally constructed ridiculous?

Flying elephants emerged as a futures research concept during a guided meditation session conducted by Sohail Inayatullah at a three-day workshop following the 4th APFN conference inBangkok. Seeing chained temple elephants in India and Sri Lanka, I was seeking a way to help the Asian elephant: individually and as a species at risk. In this narrative process, I first cast the human mind as an elephant in chains probed by six blind men (five senses plus one, kinetic) as in the classic Indian fable.

Six Blind Men (in Black) ‘observing’ an elephant within a 2nd Order Cybernetic paradigm[i] (Source: Original illustration by Hans Moller, Public Domain.)

Vola! A flying elephant emerged at the conclusion of the guided meditation. This was the solution to the issue of my narrative and that of framing the future. Initially underwhelmed with my right-brain’s creativity, I soon saw potential as useful metaphor for touching something we all grapple with as individuals and as futurists. Later, at Bangkok’s international airport I inspected the splendid rendition of Churning of the Milk Ocean from Hindu philosophy and how vertical-lateral-circular can be combined.

Indeed, the Asian elephant spanned back to cosmic beginnings and world creation myths. No dull, boring, lifeless western science ‘big bang beginning ’universe of particle physics seeking endless sub-particles into the quantum worlds of hypothetical imaginations as far down as research funds will permit. Rather, as ecological turtles all the way down in a dramatic creational cosmic ‘milkshake’ outlined in the Hindu Bhagavata Purana, Mahabharata and Vishnu Purana.[ii] Ok, but whence the future for elephants within a world of 10-billion humans?

The “western” rational mind requires an end-scenario to escape the endless recurrences of circular Eastern mythologies. Perhaps an ‘undramatic’ artificial intelligence (AI) singularity soft-fade into end of history scenario as Neo-Neanderthals within a new galactic adventure of Kardashev scale dimensions? Or, maybe more ecologically, a quietly melding into Karl Schroeder’s future where advanced technology is indistinguishable from nature in slow-growing cultures integrated within their natural environments? But how best to proceed with Flying Pachyderm research? It’s a long thin ‘logic’ line from chained ulcerated bleeding feet in dung at the local Hindu/Buddhist temple to the lofty realms of divine flying vehicles for the gods and artificially recreated hyper identities such as Ganesha.

 

In the East – the gods and cosmos

Elephants play an important role in both Hindu and Buddhist religions.Ganesh, the Hindu elephant-headed god, is revered as the remover of obstacles and the Hindu god, Indra (an equivalent of the Greek godZeus) rides a white elephant, Airavata, one of the nine navaratnas or gems churned out of the milk ocean (Krishna2010).[iii]

A classic image. Indra on his elephant mount, Airavata painted in South India. (Source: Indra, Parjanya)

Airavata – King of Elephants as ‘Naga-malla’, meaning “the fighting elephant” (Source: Hindu Blog)

Airavata /Erawan depicted with three heads at the Erawan Museum in Thailand (Source: Wikimedia Commons)

The Buddha often spoke about elephants and used their image and characteristics as powerful metaphors (see Buddhism) and a white elephant in his mother’s dreaming signaled his conception.

“The Dream of the White Elephant” (Source: image by Kryštof Krejča, Prague Zoo)

Elephants are represented at the dawn of creation myths and have been used traditionally in warfare and heavy industry until the introduction of large modern machinery, and religious/cultural ceremony. And yet, as Sangita Iyer, activist and filmmaker of Gods in Shackles notes: no religious texts justify torturing elephants in temples although owners can exploit elephants for up to $US 10,000 per cultural festival.[iv]

 

In the West – the trial and the trail

In the West elephants usually represent domains of difficulty; psychological taboos (Simler & Hanson, 2018) [v] large expensive unwanted “white elephant” things; and futures “gaps” (Bussey 2014, 2009).[vi] “Seeing the elephant”in 19th century America was a popular expression for a been there done that sentiment with a sense that perhaps it was not really worth the effort (Rea, 1969and Shindler, 1998). It often referred to harsh experiences in the Mexican–American War; the Texan Santa Fe Expedition; the American Civil War; the 1849 Gold Rush; and the Westward Expansion Trails – e.g., the Oregon Trail, California Trail, and Mormon Trail (Mathews 1951). See the New York Times (1861).

 

While “seeing the elephant” largely disappeared as a popular phrase during the 20th century, with the rise in American prosperity, it will be interesting to see if the phrase returns in the future as net benefits of empire decline during the 21st century. Already, in addition to the “elephant in the room” and “elephant in the brain”, we now find “seeing the elephant” applied to human-elephant relations (Scigliano, 2006) and understanding globalization (Marber, 2009).

 

Raw untested recruits yet to encounter serious action were said to have come to Shiloh to “see the elephant.”Eventually the elephant came to represent the Republican party in early American politics and third term panic prior to the later ratification of the 22nd Amendment in 1951 which limited re-election to two terms.

Six blind and elephant

Philosophically the Six Blind Men and the Elephant fable represents as relativism and tolerance against exclusive religious claims or absolute truth, while theologically the fable looks to something bigger beyond normal human comprehension.[vii]The elephant can also be applied to children’s education as part of exercises in seeing the bigger picture (Gail Ellis).

 

 In feminism – the ‘forgotten’

For feminists, the little-known elephant-headed goddess, Vināyakī, can represent the sidelining of the feminine. Ancient texts place Vināyakī within the sixty-four yoginis or the Matrika goddesses and the Devi Purana includes Vinayaki as the ninth Matrika (after Mahalakshmi or Yogeshvari). Generally,only seven Matrikas are depicted although nine Matrikas became popular in eastern India.[viii]Sri Lankan folk lore superstitions consider seven a lucky number while nine is held a very inauspicious number – perhaps reinforcing identity from mainland eastern India, or as a reaction to British colonial rule which left the island nation with nine provinces.  Schismogenesis, anyone?

Two renditions of Ganesani-Vinayaki (a)Porcelain image (Source:Vicki Scotti); (b) Book cover (Agrawala,1978)

(a) Ganeshani – Black Stone – Circa 10th Century CE; (b) Modern dynamic rendition and You Tube chant (Source: (a)Indian Museum– Kolkata; (b) Chant Central. Vinayaki Jaap Mantra 108 Repetitions)

 

In the Great Games – hubris and nemesis

George Orwell (1949), who shot an elephant in (then) British Burma (Orwell 1950), defined the Great Games of empire in his classic dystopian futures novel, Nineteen Eighty-Four, within which, coincidentally, his warring “disputed area” between the three supra-national blocks of Oceania, Eurasia and Eastasia) maps very closely to traditional Asian elephant habitats.[ix]

The elephant thus not only has mythological significance but its earthly plight is geo-politically relevant as an indicator of unresolved international dispute.

 

In small villages and farmer’s fields – anger and fear

Today, fewer than 40,000 Asian elephants exist (Choudhury et. al., 2008). Twenty percent of the world’s human population live in human-elephant conflict (HEC) zones (Jadhav &Barua, 2012,). Annually, in India approximately 400 people and 100 elephants die (through retribution) and HEC impacts approximately 500,000 families (Rangarajan et. al., 2010). Elephant related agricultural crop-loss in India of  about 1-million ha./year with between 10-15,000 houses destroyed (Rangarajanet. al.2010) and (Banerjee 2018). Indian states are affected disproportionately but on average, farming families may lose about 15% of their annual produce (Madhusudan, 2003). Much of this problem is attributed to the “absence of a science based approach to resolving the problem” (Desai & Riddle, 2015).

In Sri Lanka the tragedy of the common ground between humans and elephants is emblematic of the wider regional situation. Sri Lanka supported nearly 20,000 elephants, a 100 years ago while today it has dropped to about 5,000: “[The elephants are] angry with us. They know that we are taking their land, and they know that we’re shooting them”(Bruno, 2015).

 

In a future – withAsian elephants

A Zimbabwean farmer’s sense of balance between aesthetics and pragmatics portends the future: “When we have plenty to eat, elephants are beautiful; when we are hungry, elephants are meat” (Redmond 1996, p. 371).Clearly a full stomach is connected with non-HEC– i.e., economic prosperity at the pyramid base.Twenty-first century Asia’s paradoxical conundrum is how to achieve economic prosperity while retaining natural viable habitat for wild elephant – they rarely breed in captivity. Where can they go? Other than Asian elephant extinction scenarios, or lower Asian population trends, alternatives may include relocating viable Asian elephant herds – e.g., to Australian wilderness which has a proven past record for animal import policies such as rabbit, fox, camel, horse, buffalo, poisonous toads, and of course, humans. Climate change will not only create human refugees, but elephant refugees as well.

 

In new times – with new metaphors

Perhaps the way to save the Asian elephant is create excitement amongst the youth. If we do not, then seeing “the elephants” for children in the late 21st century maybe little more than just an App. The challenge is to discover integrating meta-patterns and ecologically sustainable visions for the many disparate elephant metaphors. In this we all stand as the six blind men and women feeling our way forward – transforming our imaginations like Deng Xiaoping’s China: “crossing the river by feeling the stones” (Vogal2001). Hopefully our crossing the 21st century future Anthropocene is not by feeling the extinct elephant’s bones instead! Indeed, elephants can fly, with a little help from our imaginations. The futures “gap” question is: Where to in the Anthropocene 1.0?

 

About the Author:

Russell Clemens was born in the last days of 1955 and is now described by the young as ‘old’. He is now in retirement and capitalizing on a lifetime of variety largely spent (and sometimes misspent) at the closing edges of the 20th- and the dawn of the 21st-centuries by commencing a PhD programme in Futures Studies at the University of the Sunshine Coast (USC), Queensland. The topic is related to the futures of the elephant — primarily in Asia. He can be contacted by email at: russell.clemens@research.usc.edu.au.

 

References

  • Agrawala, P. (1978).Goddess Vinayaki The Female Ganesa (Ganesha). Varanasi, India: PrithiviPrakashan.
  • Banerjee, A.  (2018). “Why Compensation For Wildlife Attacks Works Against Its Aims In India”. Indiaspend.26 September.Mumbai: The Spending & Policy Research Foundation. https://www.indiaspend.com/why-compensation-for-wildlife-attacks-works-against-its-aims-in-india/(Accessed 19 April 2019)
  • Bruno, D. (2015). “In Sri Lanka, Elephants and Humans Struggle to Live in Close Quarters”. Citylab. 23 March. https://www.citylab.com/equity/2015/03/in-sri-lanka-elephants-and-humans-struggle-to-live-in-close-quarters/388460/(Accessed 19 April 2019).
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  • Bussey, M. (2014). “Concepts and effects: ordering and practice in foresight”, Foresight, Vol. 16 No. 1, pp. 1-16.
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  • Orwell, G. (1949). Nineteen Eighty-Four. A novel. London: Secker & Warburg.
  • Orwell, G. (1950). Shooting an Elephant and Other Essays. London: Secker & Warburg.
  • Rangarajan, M., Desai, A., Sukumar, R., Easa, P., Menon, V., Vincent, S., Ganguly, S., Talukdar, B., Singh, B., Mudappa, D., Chowdhary, and S., Prasad, A. (2010). Gajah: Securing the future for elephants in India. Ministry of Environment and Forests, Government of India: New Delhi.
  • Rea, J. (1969). “Seeing the Elephant”,Western Folklore, Vol. 28, No. 1 (Jan., 1969), pp. 21-26, Published by: Western States Folklore Society, Stable URL: https://www.jstor.org/stable/1499104(Accessed 19 April 2019).
  • Redmond, I. (1996). “Elephant family values” in V.J. Taylor and N. Dunstone (Ed.) The Exploitation of Mammal Populations. UK: Chapman & Hall, pp: 358-75
  • Schindler, H. (1998). “Have You Seen the Elephant?” in Another Time, University Press of Colorado, Utah State University Press, pp. 54-55.
  • Scigliano, E. (2006). Seeing the Elephant: The Ties That Bind Elephants and Humans. London: Bloomsbury.
  • Simler, K. and Hanson, R. (2018). The Elephant in the Brain: Hidden Motives in Everyday Life. New York: Oxford University Press.
  • Vogal, E. (2011). Deng Xiaoping and the Transformation of China. Cambridge, Massachusetts: Belknap Press.
  • Endnotes
  • [i]Modified according to the principles of including the “Observer” in 2nd Order cybernetics, and somewhat encapsulated within fields like Ethnoelephantology. See https://ethnoelephantology.wordpress.com and http://www.envirosociety.org/wp-content/uploads/2017/09/s6_ares040106.pdf (Accessed 19 April 2019)
  • [ii]https://en.wikipedia.org/wiki/Samudra_manthan(Accessed 19 April 2019)
  • [iii]Airavata means fine elephant and comes from the word Iravator ‘produced from water’ and is one of eight male gardianelephants (paired with eight female elephants) of the eight cardinal points of the sky.Airavata represents rain (clouds) and the East.(Krishna 2010)
  • [iv]Sangita Iyer, Facebook, (March 31, 9:49 PM)https://www.facebook.com/sangita.voiceforasianelephants(Accessed 19 April 2019)
  • [v]“Elephant in the room, n. An important issue that people are reluctant to acknowledge or address; a social taboo. Elephant in the brain, n. An important but unacknowledged feature of how our minds work; an introspective taboo.” (Simler& Hanson 2018, p.1).
  • [vi]“Sometimes characterized as the ‘elephant in the room’, futures gaps refer to elements of a group culture that have for whatever reason be edited out, suppressed, disowned or ‘forgotten’.”(Bussey 2014, p. 10). Also see Bussey (2009) referring to Fukuyama (2007).
  • [vii]https://www.allaboutphilosophy.org/blind-men-and-the-elephant.htm(Accessed 19 April 2019)
  • [viii]Many variations of Vinayaki’s name are feminine versions of the elephant god Ganesh resulting in her being assumed as the shakti (“feminine form”) of Ganesha. However, the Jain and Buddhist traditions often portray Vinayaki, not as one of Ganesha’s Shakti’s or consorts, but as an independent goddess. See https://www.ancient-origins.net/history/goddess-or-demon-hidden-history-vinayaki-mysterious-elephant-headed-woman-hindu-myth-009057 (Accessed 26 April 2019)
  • [ix]George Orwell (1949) in “1984” describes a dismal future when most of the world population have become victims of perpetual war, omnipresent government surveillance and media propaganda.Orwell’s arch protagonist (Emmanuel Goldstein) and his “Theory and Practice of Oligarchical Collectivism” sees the three “opposing” ideologies as functionally identical and each superstate being powerful enough that even shifting alliances (of two against one) only results in a continuing stalemate dynamic. Are we there yet?

 

Newsletter abril 2019 del Nodo España Prospektiker del Milennium Project

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Cuatro consejos para gobernar en la cuarta revolucón industrial

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He aquí 4 consejos para gobernar por el diseño en la Cuarta Revolución Industrial
Necesitamos gobernar proactivamente en formas que nos traigan más del valor que buscamos para la 4ª ola.

04 mar 2019
Christian Bason, CEO, Centro de Diseño Danés
Kris Broekaert, Líder de participación de los gobiernos, Foro Económico Mundial Ginebra

Explorar las últimas tendencias estratégicas, investigación y análisis
Se habla mucho de la Cuarta Revolución Industrial y de cómo sus avances tecnológicos están transformando las formas en que los individuos y los grupos viven, trabajan e interactúan. Los gobiernos, las empresas y las organizaciones de la sociedad civil que tradicionalmente han tenido la responsabilidad de gobernar los impactos sociales de estas tecnologías están luchando para responder al rápido cambio y al impacto exponencial, y están tratando de hacerse más ágiles.

Si bien parece un reto suficiente para los responsables de la toma de decisiones responder de forma eficaz a las innovaciones existentes, creemos que deberíamos fijarnos una ambición aún mayor: dar forma a nuestro futuro con intención, anticipación y propósito. No debemos limitarnos a gobernar de la manera en que gobernamos hoy, respondiendo sólo de manera reactiva a las fuerzas del cambio tecnológico. Más bien, necesitamos gobernar proactivamente de manera que nos aporte más del valor, tanto privado como público, por el que luchamos. Debemos gobernar por designio. ¿Qué implicaría eso?

En diciembre de 2018, el Centro Danés de Diseño de Copenhague, en colaboración con el Fondo para la Innovación de Dinamarca y la Autoridad Empresarial Danesa, reunió a 100 partes interesadas de todo el mundo con diferentes antecedentes profesionales para debatir sobre cómo puede aplicarse con éxito la gobernanza mediante el diseño. Los participantes exploraron enfoques, métodos y formas de pensar que podrían hacer avanzar una gobernanza más orientada hacia el futuro, basándose en una amplia experiencia internacional. Aquí hay cuatro consejos clave.

1. Cuida tu lenguaje

Experimentación, laboratorios de políticas, scrum, sprints de diseño… El lenguaje que los innovadores y diseñadores encuentran tan emocionante hace temblar a muchos políticos. No se puede «experimentar» con las personas o ponerlas en un «entorno de laboratorio» sin la narración y el encuadre adecuados. La gente no quiere ser experimentada, pero sí quiere participar de manera significativa en la toma de decisiones políticas.

No podemos ser demasiado apresurados a la hora de maximizar el bien de la sociedad. Aunque existe un gran consenso sobre el valor de los principios de diseño, necesitamos utilizar el lenguaje adecuado para asegurarnos de que todas las partes interesadas se adhieren al enfoque. El uso de «aprendizaje» en lugar de «experimentos» o «bucles de retroalimentación» en lugar de «sprints de diseño» podría ser muy útil. Tenemos que centrarnos en la naturaleza colaborativa e inclusiva del enfoque, en lugar de centrarnos en la velocidad.

2. Hablar menos, actuar más

La prueba del pudín está en la comida. La política sólo se vuelve real cuando interactúa con el mundo real. Sin embargo, resulta difícil para los responsables políticos compartir y probar las políticas en entornos de la vida real antes de que se consideren definitivas. Esto es problemático, ya que hay una mayor incertidumbre sobre los resultados de las políticas cuando las cuestiones que tratamos de resolver se vuelven cada vez más interdependientes y complejas. Esto aumenta los riesgos políticos de actuar.

Los intentos de crear espacios seguros para la innovación política pueden ayudar a reducir el riesgo, haciendo que las consecuencias del fracaso sean menos impactantes y haciendo que los responsables políticos se sientan más cómodos al tomar la iniciativa. Quizás la mejor manera de ayudar a construir una mentalidad en la que los profesionales de la política se sientan capacitados para ser creativos es hablar menos y actuar más.

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3. Ser un facilitador de políticas en lugar de un formulador de políticas

Debido a la disminución de la confianza en las instituciones que tradicionalmente se ocupaban de la elaboración de políticas, existe un fuerte reconocimiento de que el desarrollo de políticas ya no se limita a los gobiernos o a las empresas (en el caso de la regulación de la industria), sino que es cada vez más un esfuerzo de múltiples partes interesadas. Esto requiere un cambio de mentalidad para los responsables políticos. Deben abrir el trabajo político a ideas verdaderamente innovadoras.

Esto implica sentirse cómodo con procesos y enfoques que son radicalmente abiertos, en los que se destrona al formulador de políticas o al diseñador, y en los que cada uno de los actores del ecosistema de la innovación participa activamente en el proceso, no como proveedores de retroalimentación, sino como co-diseñadores de los resultados. No menos importante, requiere que los gobiernos abran modelos para involucrar a los actores no gubernamentales y a los «sospechosos inusuales» en áreas como la contratación pública, donde típicamente el proceso, así como los resultados, están demasiado especificados.

Tal vez algunas de las soluciones futuras más poderosas a los desafíos públicos provendrán de pequeñas empresas digitales de nueva creación en lugar de empresas de tecnología ya existentes, o de nuevos tipos de colaboraciones sociales en lugar de organizaciones industriales tradicionales. ¿Cómo traer a estos nuevos jugadores al campo?

4. Desmitificar los nuevos instrumentos de política

Los nuevos instrumentos y métodos de política, como las cajas de arena reguladoras y los laboratorios de políticas, reciben actualmente una gran atención, pero a menudo no son bien comprendidos por las partes interesadas que no son las que dirigen el proceso de formulación de políticas. A menudo estas herramientas se reducen a meros métodos, más que a formas de facilitar el cambio institucional: «Las cajas de arena reguladoras son lugares donde no hay reglas, la gobernanza ágil significa rápida y barata, y los laboratorios de políticas se crean para proporcionar una respuesta a «¿qué estás haciendo con la innovación?

La creciente gama de instrumentos de política innovadores emergentes corre el riesgo de llegar a ser tan abrumadora para los responsables de la formulación de políticas que los procesos de política básica no se ven afectados en gran medida. Y aunque casi todas las herramientas y métodos están diseñados para mejorar la interacción entre múltiples partes interesadas, podrían complicar la participación de los no expertos.

Necesitamos diseñar mejores formas de empoderar a los responsables políticos y ayudar a las partes interesadas a navegar por las nuevas herramientas de gobernanza ágil, una tarea en la que está trabajando el Consejo del Futuro Global del Foro Económico Mundial sobre Gobernanza Ágil. Nuestro objetivo es proporcionar tipologías claras y directrices de decisión para enriquecer el trabajo político, evitando al mismo tiempo la sobrecarga. La desmitificación de las herramientas creará una mayor demanda de enfoques de gobernanza ágiles y los hará más comúnmente utilizados.
Escrito por:  Christian Bason y Kris Broekaert

Imagen: Johannes Plenio

Fuente: https://www.weforum.org/agenda/2019/03/four-tips-governing-by-design-fourth-industrial-revolution-policy-making/?mc_cid=d05a2c6ddb&mc_eid=98ff408d39

Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no las del Foro Económico Mundial.

Traducción realizada por Lucio Henao con el traductor www.DeepL.com/Translator

Determinismo tecnológico: ¿Controlamos a la tecnología o nos controla ella a nosotros?

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Sergio C. Fanjul, 14 de abril de 2019  • 00:11

Se nos dice que vienen los robots , que viene la automatización, que viene lainteligencia artificial , que ya se acerca el transhumanismo, los ciborgs, que el único progreso es el progreso tecnológico. Pero, ¿vienen solos o los trae alguien? ¿Tiene la tecnología un desarrollo autónomo más allá del control de los humanos? ¿Es todo esto inevitable? Es decir: ¿pintamos los humanos algo en esta historia?

 El debatido concepto del determinismo tecnológico tiene que ver con todas estas preguntas. Sus defensores opinan que la evolución tecnológica ya va sola, a su aire, sin la guía de los seres inteligentes basados en el carbono (nosotros). Si algún avance científico o tecnológico es posible, se dice, alguien en algún lugar lo acabará llevando de la potencia al acto.
«Desde mi punto de vista es una ideología que justifica un determinado orden social», opina José Antonio López Cerezo, catedrático de Lógica y Filosofía de la Ciencia de la Universidad de Oviedo, «y que tiene como objetivo apuntalar la tecnocracia». Se equipara aquí el modo en que se suceden las generaciones de automóviles o microchips con los linajes de seres vivos que evolucionan mejorando su eficiencia. «Esta ideología propone con la tecnología sea el principal motor del cambio social».

Formas de ver el determinismo

Para los historiadores, según relata Antonio Diéguez, catedrático de Lógica y Filosofía de la Ciencia de la Universidad de Málaga, el determinismo tecnológico quiere decir que los avances tecnológicos no solo influyen, sino que determinan la historia. Las trazas de estas ideas se pueden rastrear ya en la obra de Karl Marx; para algunos estudiosos, como Lynn White Jr., la invención de algo tan sencillo como el estribo (que permitía dominar al caballo los pies y dejar las manos libres para batallar) determinó la sociedad feudal, así como la máquina de vapor la sociedad industrial.

Otro punto de vista respecto al determinismo tecnológico es el de los filósofos de la técnica. En su versión fuerte, como la que defiende Jacques Ellul, la tecnología tiene unas leyes y unas dinámicas propias mas allá de la voluntad del ser humano. «Una vez puestas las condiciones iniciales», explica Diéguez, «ese desarrollo nos llevará donde nos lleve, aunque sea al desastre». Es de notar que la obra de Ellul, La edad de la técnica, data de 1955, mucho antes de la revolución tecnológica actual.

 En su versión más débil, como la que propone el estadounidense Langdon Winner (véase su obra La ballena y el reactor), es cierto que la tecnología va avanzando con autonomía, pero sí que existe la posibilidad y el deber de dominarla. Para este autor el sonambulismo tecnológico es esa falta de conciencia en las sociedades sobre lo que supone el impacto de la tecnología: la tecnología no es neutral, responde a intereses y tiene profundas implicaciones en el mundo en el que vivimos cada día. Aunque muchas veces la aceptemos acríticamente, como si fuera un fenómeno natural (como algunos aceptan también las crisis económicas).

¿Tecnocracia?

En estos puntos de vista, la tecnología deja de ser un objeto pasivo para convertirse en un objeto activo. «Se trata de una forma de hablar muy controvertida», dice el sociólogo Jesús Romero Moñivas, profesor de la Universidad Complutense de Madrid (UCM). «Los críticos de la existencia del determinismo siempre han hecho hincapié en que la tecnología no es un alguien y que por tanto no puede imponer nada». Surge entonces la sospecha sobre los humanos que se esconden detrás, los creadores, los diseñadores, los tecnólogos. «Es lo que he llamado una tecnocracia activa, una élite de técnicos que toman decisiones sobre la marcha de la sociedad», dice el sociólogo. También existe una tecnocracia pasiva, «según la cual no hay un gobierno de técnicos sino un gobierno del propio sistema tecnológico».

 El determinismo, pues, actuaría de manera muy sutil: nuevas armas transforman la forma de hacer la guerra, nuevas técnicas arquitectónicas cambian la forma de vivir. «Determinismo también es levantarte tarde porque tu despertador se ha estropeado o lanecesidad de aprender nuevos códigos comunicativos para hablar por WhatsApp«, apunta Romero. «La sensación de que nuestra vida depende de un complejo entramado tecnológico».
En el extremo opuesto del determinismo tecnológico se encuentra la idea del constructivismo social de la tecnología, o el determinismo social; estas doctrinas, promovidas por autores como W. Bijker o Trevor Pinch, postulan lo contrario: que la tecnología está en realidad determinada por los agentes sociales, que el cambio tecnológico está determinado por el cambio social. «Ni una ni otra idea me parecen satisfactorias, no por buscar el punto medio aristotélico o una postura neutra y descafeinada, sino porque me parece más plausible la combinación de ambas posturas, como defienden autores como Thomas Hugues», dice López Cerezo.
Algunas de estas formas de verlo defienden que en sus estadios iniciales las tecnologías son más fácilmente dirigidas por los agentes humanos (hay menos información y más control), pero según se desarrollan van ganando autonomía (hay más información y menos control). Esto se ha llamado el dilema del control. Por ejemplo, al comienzo de su existencia había más posibilidad de actuar sobre Internet o los smartphones: hoy en día están tan imbricados en la sociedad, en nuestras formas de vida, que es inimaginable hacer grandes modificaciones o erradicarlos.

¿Es imparable el progreso tecnológico?

Se suele difundir la idea de que el progreso tecnológico no solo es imparable sino que es siempre deseable. Un ejemplo muy cotidiano podría ser el del conflicto entre el sector del taxi y las apps tipo Uber. No es raro escuchar en reuniones o leer en artículos de prensa que las plataformas digitales son el progreso y que por ese mero hecho están bien como están, que hay que amoldarse a la nueva situación. «Son tópicos muy extendidos y que interesan a los centros tecnológicos de poder que se reparten por el mundo, como Silicon Valley», opina Diéguez. «Pero es una ideología empíricamente falsa. De hecho, no todas las posibilidades de la tecnología se llevan a cabo, solo las que responden a ciertos intereses».

Una prueba es la tecnología nuclear, cuyo discurrir se vio modificado por presiones de grupos ecologistas y pacifistas. La Unión Europea y los gobiernos, aunque tengan problemas para adaptarse a la velocidad de los cambios, se plantean regular asuntos como la robótica, la inteligencia artificial o la ingeniería genética.

¿Cómo pueden los poderes públicos tomar las riendas del caballo? No es sencillo, y se plantean problemas de carácter filosófico de profundidad: «¿Qué es una tecnología buena?», se pregunta Romero. «¿Qué son realmente efectos nocivos de una tecnología? ¿Qué ideología se esconde tras determinas tecnologías? ¿Qué aspectos de la sociedad o del ser humano no pueden bajo ningún concepto ser transformados o condicionados por la tecnología?». Se podrían resumir, al fondo del asunto, en una cuestión de peso: «¿Qué es el ser humano y cómo ha de vivir?», plantea el sociólogo.

«El determinismo es una tesis cuya función ideológica es la de hacer creer que los asuntos realmente importantes son de naturaleza técnica«, dice López Cerezo, «y que, por tanto, los técnicos son los que están en condiciones de tomar las decisiones oportunas: no hay espacio para la intervención ciudadana o la ética, que se ven como interferencias».

En el advenimiento de la inteligencia artificial, en el movimiento transhumanista, que propone con optimismo el mejoramiento tecnológico del ser humano o en la anunciada (por algunos) singularidad tecnológica (el momento en el que la inteligencia artificial supere a la humana), se ponen de manifiesto estas cuestiones. «La pregunta que deberíamos hacernos es qué es el progreso real», concluye Diéguez, «porque no toda innovación es progreso. El determinismo es una tesis ideológica y paralizante que se usa de manera interesada».

Por: Sergio C. Fanjul
Fuente> https://www.lanacion.com.ar/tecnologia/determinismo-tecnologico-controlamos-tecnologia-nos-controla-ella-nid2237713?fbclid=IwAR3jG8x2XwcjsIkT0b9NnlM3AJ9YdgdwdjbW77PjqTTKYXjWi6iuoSJ8PwM

Los futuristas predicen el impacto de la IA y lo que podemos hacer para prepararnos

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Jacob Morgan, Abr 9, 2019

La IA está en todas partes. Cada semana chateo con líderes de RRHH, autores y futuristas en mi podcast, The Future of Work Podcast, y la inteligencia artificial es un tema frecuente. Está en la mente de todos y sin duda jugará un papel importante en el futuro del trabajo. Esto es lo que algunos de mis invitados han dicho sobre el potencial de la IA y lo que organizaciones e individuos pueden hacer para prepararse para su crecimiento.

Martin Ford, autor y empresario futurista, cree que la IA tendrá un gran impacto en los empleos y reemplazará no sólo los tipos de empleos que se discuten típicamente, como el transporte y la manufactura, sino también los empleos más tradicionales de obrero, como los de abogado y médico. Casi la mitad de todos los empleos se verán afectados por la IA, y Martin ve tres posibles escenarios de trabajo relacionados con la IA. En la primera, el desempleo masivo, que conduce a la pobreza generalizada y al colapso de la economía. El segundo escenario es el que estamos enfrentando ahora, en el que la calidad de los empleos está disminuyendo y existe desigualdad entre los empleos de AI y los empleos que no son de AI. En el tercer escenario, hay un crecimiento significativo de puestos de trabajo a medida que las cosas se adaptan y aprenden a trabajar con la IA.

Para estar preparado para cualquiera de los escenarios potenciales de Martin, dice que los ejecutivos necesitan hablar abiertamente sobre lo que podría suceder. La IA será una poderosa perturbación que requiere atención. No podemos ignorarla y debemos involucrarnos en la discusión. En cualquiera de estos escenarios, los trabajos más seguros son los del campo creativo, por lo que Martin anima a los empleados que trabajan en trabajos repetitivos a que asuman responsabilidades creativas.

El autor y empresario Dr. Luis Pérez-Breva dirige el Programa de Equipos de Innovación del MIT y ha realizado importantes investigaciones sobre la IA. Para él, la mejor aspiración para la IA es un compañero como J.A.R.V.V.I.S. de la película Iron Man – una computadora que ayuda con el razonamiento problemático, la construcción de partes y la discusión de nuevas ideas. Iron Man no sería quien es sin J.A.R.V.V.I.S. porque está literalmente integrado en el traje. Lo mismo ocurrirá con la IA en el futuro. No es una amenaza, sino más bien una oportunidad para un socio que puede llevar nuestro trabajo al siguiente nivel. Luis lo compara con la forma en que encontramos la información hoy en día. Solíamos tener que ir a una biblioteca y pasar mucho tiempo buscando información. Ahora, sin embargo, podemos simplemente utilizar Google para encontrar respuestas rápidamente. Ese avance no ha asustado a la gente; nos ha hecho más inteligentes y productivos. Los ordenadores son ahora nuestros socios en la búsqueda de información, y eso seguirá creciendo con la IA.

La IA es simplemente el siguiente paso en el avance de nuestra sociedad. Nadie usa lámparas de gas hoy en día, y el mundo está mejor porque hemos avanzado a las bombillas. Como dice Luis, cada vez que desarrollamos nueva tecnología, nos volvemos más inteligentes. Dice que nos corresponde a nosotros decidir qué puestos de trabajo se quedan y se van, y que es más una función de gestión que de tecnología decidir qué puestos de trabajo son reemplazados por la IA.

La investigación del profesor de Stanford, el Dr. Paul Oyer, incluye el análisis de grandes datos. Una de sus preocupaciones es que la gente se vuelva tan dependiente de los datos que no confíe en su propio entrenamiento o intuición. Paul está de acuerdo con otros futuristas en que cualquier trabajo que se pueda hacer con una computadora corre el riesgo de ser reemplazado por la IA, incluyendo trabajos como la transcripción y la logística. Las personas que están preocupadas por perder sus empleos deben recibir capacitación comercial en áreas que no tienen la misma probabilidad de ser reemplazadas. Reentrenamiento para expandir nuestras habilidades y aprender algo nuevo es muy importante, pero puede ser difícil de hacer. Los empleados que están mejor preparados para el futuro y que probablemente no serán sustituidos por la IA son los que están abiertos a la formación y comprenden la necesidad de diversificar sus competencias.

La IA tiene el poder de transformar la forma en que vivimos y trabajamos, y como la mayoría de los futuristas están de acuerdo, es algo por lo que hay que estar entusiasmado, no algo a lo que hay que temer. Tener conversaciones abiertas y adaptar nuestras habilidades puede ayudarnos a prepararnos para un futuro de trabajo lleno de Inteligencia Artificial.

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Inteligencia Artificial / Futuro del Trabajo / Automatización / Robots / AI

Jacob Morgan
3x Autor, orador y futurista más vendido. Fundador de FutureOfWorkUniversity.com. Explorando la experiencia de los empleados, el futuro del trabajo y el liderazgo.
Autor de éxito de ventas, futurista y conferenciante principal sobre el futuro del trabajo

Traducción realizada por Lucio Henao con el traductor www.DeepL.com/Translator y

Fuente>https://medium.com/jacob-morgan/futurists-predict-the-impact-of-ai-and-what-we-can-do-to-prepare-84b27ff40ba4

No más futuros brillantes: La prospectiva debe buscar hacerse realidad

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No más futuros brillantes: la prospectiva debe buscar hacerse realidad

Amber Cese Mar 18 2019 en Medium

No importa el escenario, los escenarios futuristas brillantes son a menudo los mismos: gente perfecta en entornos perfectos, usando tecnología que nunca falla. El mundo parece volverse más perfecto con la adición de tecnología costosa, intensiva en baterías y visualmente compleja.

Mientras que estas fantasías pueden parecer benignas, creo que sus narrativas están corroyendo la forma en que desarrollamos el futuro al distorsionar nuestras percepciones de cómo pensamos que el futuro será realmente implementado.

Como se menciona en el brillante futuro blog EmoTouchscreenFuture, la mayoría de estos vídeos tienen algo en común:

  • Paisajes ricos y limpios
  • Un futuro en el que todo el mundo es sano y salvo
  • Sin fallos de ningún tipo
  • Pantallas, interfaces activadas por voz y personas que interactúan a distancia
  • Robots con forma humana haciendo el trabajo de la gente

Los colegas de la industria del futurismo pueden protestar que sus clientes no pagarán por videos donde el futuro es imperfecto, pero yo diría que la imperfección es obligatoria – no sólo por principio, sino por el hecho básico de que una concepción más realista del futuro también beneficiará a esos clientes.

Cada vez que veo un video con un futuro brillante, me gusta hacer las siguientes preguntas:

  • ¿Qué pasa cuando las cosas salen mal?
  • ¿Existen tecnologías de respaldo o seres humanos dispuestos a ayudar?
  • ¿Están estos humanos felices, bien tratados o aburridos y «en pausa»?

 El futuro es mundano

Tenemos que dejar de mirar lo que se ve bien y concentrarnos en lo que funciona. Y lo que funciona a menudo parece aburrido.

Las tecnologías exitosas se disuelven en lo cotidiano. Son convenientes, como mirar hacia abajo y ver una salida al lado de su asiento. No está anunciado. Es sólo que está ahí.

La electricidad es invisible. Lo conmutamos con un interruptor de luz. El interruptor de luz es una extensión de nuestras yemas de los dedos. Está ahí cuando lo necesitamos, y no llama la atención cuando no lo necesitamos. Compare esto con Google Glass, u otras tecnologías intrusivas que llaman la atención.

Futurismo Medio: Traer el pasado a la vida

Lo que se necesita, creo, es un nuevo enfoque para predecir el futuro que se sitúa entre el tecno-utopismo insostenible popular en Silicon Valley y la imaginería distópica favorecida por la cultura pop. (Lo cual es poco inspirador, y sólo nos advierte de lo que debemos evitar, no de lo que debemos esforzarnos.)

Irónicamente, una mejor manera de pensar sobre nuestro futuro viene de nuestro pasado relativamente reciente. Gran parte de la investigación en institutos como Xerox PARC en la década de 1980 que no llegó a la imaginación colectiva actual. Traer algo de esto de vuelta puede ayudarnos a evitar que construyamos un futuro que es frágil, de alto costo e imposible de mantener.

Llámalo futurismo medio. Se basa en el pensamiento de Mark Weiser de la PARC, quien escribió esto en 1991:

Las tecnologías más profundas son las que desaparecen. Se entretejen en el tejido de la vida cotidiana hasta que son indistinguibles de ella….La tecnología de la información basada en el silicio, por el contrario, está lejos de haber pasado a formar parte del entorno… El aura arcana que rodea a los ordenadores personales no es sólo un problema de «interfaz de usuario»… Estas máquinas no pueden hacer de la informática una parte integral e invisible de la forma en que la gente vive sus vidas. Por lo tanto, estamos tratando de concebir una nueva forma de pensar sobre los ordenadores en el mundo, una que tenga en cuenta el entorno humano natural y permita que los propios ordenadores se desvanezcan en segundo plano.

Si añadimos «teléfonos inteligentes y dispositivos inteligentes» después de «ordenadores personales», seguimos enfrentándonos, casi 30 años más tarde, al mismo problema: las empresas tecnológicas que piden que los ordenadores sean más omnipresentes, más intrusivos, pero ciertamente no invisibles, y los futuristas que los impulsan por este camino.

Los futuristas tradicionales hablan de la interrupción todo el tiempo; el futurismo medio sólo aboga por la interrupción que optimiza nuestra atención, participación y proximidad a la tecnología. Los futuristas tradicionales promueven el maximalismo tecnológico, tal vez mejor resumido por la interfaz de usuario controlada por movimiento que se describe en Minority Report, que continuó inspirando incontables productos de hardware reales, a pesar de que es fundamentalmente poco práctico. El Futurismo Medio, por el contrario, reaviva la visión de la PARC, describiendo un camino tecnológico que «tiene en cuenta el entorno humano natural».

Cinco principios para el Futurismo Medio

Independientemente de lo que los clientes quieran escuchar, es nuestra responsabilidad como futuristas proporcionar la historia completa, no sólo las cosas buenas. Necesitamos futuros completos que estén llenos del reconocimiento de que hay consecuencias no deseadas y condiciones subóptimas. Debemos prestar especial atención a la forma en que los avances tecnológicos probablemente excluirán a algunas personas, y abogar por soluciones que las hagan más inclusivas. Los futuros éticos funcionan para todos, no sólo para unos pocos elegidos; respetan nuestro precioso y finito recurso de tiempo y atención, y ayudan a las personas a prosperar como seres humanos plenamente realizados.

Así que en lugar de asumir ciegamente que la tecnología alterará de alguna manera la naturaleza humana para mejor, el futurismo medio opera según estos principios:

  1. Un futuro mediano es mantenible. No sólo por la compañía que lo construyó, sino por los individuos que lo usan. Debe haber un sentido de orgullo personal al poder arreglar un sistema y un trabajo a largo plazo asociado con él.
  2. Un futuro a medio plazo es transparente. Cuando los procesos que se desarrollan entre bastidores son invisibles, experimentamos una realidad al estilo Kafka. Si la «IA» de un ordenador está llegando a conclusiones erróneas, deberíamos saberlo, y ser capaces de ayudar a arreglarlo.
  3. Un futuro intermedio permite tanto el tiempo crono (estructurado) como el kairos (en el momento), con un enfoque en la optimización del tiempo humano, no del tiempo de la máquina.
  4. Un futuro intermedio permite la empatía. Optimiza lo mejor de la tecnología y lo mejor de los humanos.
  5. Un futuro a medio plazo funciona a largo plazo: cuando una organización adopta una nueva tecnología, debe ser lo suficientemente robusta como para durar décadas, no sólo la próxima actualización del sistema operativo.

Desde la perspectiva del diseño, el futurismo medio investiga el pasado en busca de pistas sobre cómo hacer productos sostenibles a escala humana – construibles y útiles, donde la tecnología se integra con la cultura tal como existe, en lugar de esperar que la cultura cambie.

Ejemplos Diseño de productos y sistemas de futuro medio

El diseño del futuro medio mejora lo que amamos con la tecnología, en lugar de reemplazarla. Por ejemplo:

Japón está lleno de productos de futuro medio, tales como shōji En lugar de reemplazarlos por puertas occidentales con bisagras, mantuvieron la idea de las puertas correderas a medida que se modernizaban y las convirtieron en automáticas.

Líneas de trenes ligeros que conectan ciudades sin dispersión. (El mantenimiento de las carreteras es costoso, y los automóviles eléctricos que se conducen por cuenta propia pueden requerir más cobalto del que podemos extraer a un precio asequible).

Cuadrado: Permite realizar compras en el punto de venta que no sólo mantienen el contacto humano que disfrutamos, sino que lo realzan con una nueva rutina: la rotación de la tableta entre el vendedor y el cliente.

Bicicletas y autovías, transporte público, zonas urbanas peatonales: En lugar de centrarse en los coches de autoconducción, la infraestructura de la ciudad se centra en el transporte a menor escala, y ahorra en los costes de mantenimiento de las carreteras.

Scooter eléctrico con Smartphone: Alegre, infantil y (sí) un poco peligroso. Es un método de transporte en el medio – entre caminar y andar en bicicleta.

Diseño para la menor cantidad de atención

Mi último libro, Designing with Sound, es un enfoque futurista medio de la tecnología, que muestra cómo las modificaciones a un único y sutil elemento de la experiencia humana pueden modificar completamente nuestra experiencia con un producto o servicio.

El diseño de sonido puede calmar los nervios y mejorar las experiencias. Por ejemplo, los ruidos asociados con los hospitales son molestos (alarmas y pitidos penetrantes, escaneos de resonancia magnética), pero el audio puede disminuir estas señales con ruido blanco, enmascaramiento y música.

Reconociendo la incomodidad, el aburrimiento y el estrés de volar, Virgin Airlines utiliza un diseño de sonido durante el check-in y el embarque para calmar a los pasajeros.

Estoy deseando trabajar en un futuro sostenible a largo plazo, y espero que me conozcan en el medio.

 

Amber Case es Miembro de Medium desde febrero de 2019 Abogado de diseño, oradora y autora de Calm Technology + Designing With Sound. Investigadora en el Instituto para el Futuro.

Fuente Medium

Traducción realizada con el traductor www.DeepL.com/Translator por Lucio Henao, desde el siguiente texto original:

No More Shiny Tomorrows: Futurism Needs to Get Real

Amber Case Mar 18 2019

No matter the setting, shiny futurist scenarios are often the same: Perfect people in perfect settings, using tech that never fails. The world seemingly becomes more perfect with the addition of expensive, battery-intensive, and visually complex technology.

While these fantasies might seem benign, I believe their narratives are corroding the way we develop the future by distorting our perceptions of how we think the future will actually be implemented.

As alluded to in shiny future blog EmoTouchscreenFuture, most of these videos have something in common:

  • Wealthy, clean landscapes
  • A future where everyone is able-bodied
  • No failures of any kind
  • Screens, voice-activated interfaces, and people interacting at a distance
  • Human-shaped robots doing the work of people

Colleagues in the futurism industry may protest that their clients won’t pay for videos where the future is imperfect, but I’d argue imperfection is mandatory — not just on principle, but for the basic fact that a more realistic conception of the future will benefit those clients, as well.

Whenever I see a video featuring a shiny future, I like to ask the following questions:

  • What happens when things go wrong?
  • Are there back up technologies or humans ready to help?
  • Are these humans happy, well-treated, or bored and “on pause”?

The Future is Mundane

We need to stop looking at what looks cool and focus on what works. And what works often looks boring.

Successful technologies dissolve into the everyday. They are convenient, like looking down and seeing an outlet next to your seat. It’s not advertised. It’s just there

.Electricity is invisible. We toggle it with a light switch. The light switch is an extension of our fingertips. It’s there when we need it, and doesn’t call attention to itself when not. Compare this to Google Glass, or other intrusive technologies that call attention to themselves.

Middle Futurism: Bringing the Past to Life

What’s needed, I believe, is a new approach to forecasting the future that sits between the unsustainable techno-utopianism popular with Silicon Valley, and the dystopian imagery favored by pop culture. (Which is uninspiring, and only warns us what to avoid, not what to strive for.)

Ironically, a better way for thinking about our future comes from our relatively recent past. Much of the research at institutes like Xerox PARC in the 1980s that didn’t make it into today’s collective imagination. Bringing some of this back can help save us from building a future that is brittle, high cost, and impossible to maintain.

Call it middle futurism. It draws from the thought of PARC’s Mark Weiser, who wrote this in 1991:

The most profound technologies are those that disappear. They weave themselves into the fabric of everyday life until they are indistinguishable from it…Silicon-based information technology, in contrast, is far from having become part of the environment… The arcane aura that surrounds personal computersis not just a “user interface” problem… Such machines cannot truly make computing an integral, invisible part of the way people live their lives. Therefore we are trying to conceive a new way of thinking about computers in the world, one that takes into account the natural human environment and allows the computers themselves to vanish into the background.

Add “smartphones and smart devices” after “personal computers”, and we still face, nearly 30 years later, the same problem: Technology companies calling for computers to become more pervasive, more intrusive, but certainly not invisible — and futurists goading them along on this path.

Traditional futurists talk about disruption all of the time; middle futurism only advocates disruption that optimizes our attention, involvement, and proximity to technology. Traditional futurists promote technology maximalism, perhaps best summarized by the motion-controlled UI depicted in Minority Report, which went on to inspire countless actual hardware products — even though it’s fundamentally impractical. Middle Futurism, by contrast, revives the PARC vision, describing a technological path that “takes into account the natural human environment”.

Five Principles for Middle Futurism

Regardless of what clients want to hear, it’s our responsibility as futurists to provide the full story, not just the good stuff. We need well-rounded futures that are filled with the acknowledgement that there are unintended consequences and suboptimal conditions. We should pay particular attention to how technological advances will likely exclude some people — and advocate solutions to make them more inclusive. Ethical futures work for all, not just a select few; they respect our precious, finite resource of time and attention, and help people flourish as fully realized humans.

So rather than blindly assume technology will somehow alter human nature for the better, middle futurism operates along these principles:

  1. A middle future is maintainable. Not just by the company that built it, but by the individuals who use it. There should be a sense of personal pride in being able to fix a system, and a long term job associated with it.
  2. A middle future is transparent. When the processes going on behind the scenes are invisible, we experience a Kafka-esque reality. If a computer’s “AI” is coming to the wrong conclusions, we should know, and be able to help fix it.
  3. A middle future allows for both chronos (structured) and kairos (in the moment) time, with a focus on optimizing for human time, not machine time.
  4. A middle future allows for empathy. It optimizes the best of tech and the best of humans.
  5. A middle future works for the long term — when an organization adopts a new technology, it should be robust enough to last decades, not just the next OS update.

From a design perspective, middle futurism researches the past for clues on how to make maintainable products at human scale — buildable and serviceable, where technology integrates with culture as it exists, rather than expecting culture to change.

Examples Middle Future Product & System Design

Middle future design enhances what we love with technology, instead of replacing it. For instance:

  • Japan is full of middle future products, such as sliding shōji Instead of replacing them with Western, hinged doors, they kept the idea of sliding doors as they modernized, and turn them into automatic ones.
  • Light rails lines connecting cities without sprawl. (Roads are expensive to maintain, and self-driving electric cars may require more cobalt than we can affordably mine.)
  • Square: Enables point of sale purchases that not only maintains the human contact we enjoy, but enhances it with a new routine — rotating the tablet between salesperson and customer.
  • Bikes and bike highways, public transportation, walkable city zones: Instead of focusing on self-driving cars, city infrastructure that focuses on smaller scale transportation, and saves on road maintenance costs.
  • Smartphone-enabled electric scooter: Joyous, childlike, and (yes) a bit dangerous. It is a method of transportation in the middle — between walking and biking.

Design for the least amount of attention

My latest book, Designing with Sound, is a middle futurist approach to technology, showing how modifications to a single, subtle element of the human experience can completely modify our experience with a product or service.

Sound design can calm nerves and improve experiences. For instance, the noises associated with hospitals are jarring and upsetting (piercing alarms and beeps, grinding MRI scanners), but audio can diminish these signals with white noise, masking, and music.

Acknowledging the discomfort, boredom, and stress of flying, Virgin Airlines uses sound design during the check-in and boarding experience to soothe passengers.

I’m looking forward to working on long-term, sustainable futures, and I hope you’ll meet me in the middle.

 

Amber Case Medium member since Feb 2019 Design advocate, speaker and author of Calm Technology + Designing With Sound. Research Fellow at Institute for the Future.

Fuente: Medium

En futuro: Afrontemos la música y bailemos o no.

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Afrontemos la música y (no) bailemos
David frith
Consultor principal
18 DE DICIEMBRE DE 2018
David Frith dirige nuestro trabajo de consultoría estratégica con NHS y organizaciones del tercer sector. Aquí, reflexionando sobre la participación en una reciente conferencia internacional sobre planificación de escenarios y previsión, en la que presentó una investigación sobre cómo mejorar la práctica de planificación de escenarios [1], sugiere un cambio en el enfoque de la planificación estratégica en el NHS.

¡Claramente es la temporada de baile! Desde el verano, el Reino Unido ha tenido cobertura televisiva diaria de las aventuras de Strictly Come Dancing de este año; una de las más grandes admiradoras del programa, la primera ministra Theresa May, bailó en el escenario para el discurso de su líder anual del partido, y El insecto de la danza parece estar infectando al NHS inglés también. Las lecciones de baile podrían estar disponibles con receta para los que están solos (un problema que, afortunadamente, está recibiendo mayor atención), y los líderes del NHS en todo el país están a punto de participar, una vez más, en el baile corporativo de la lluvia, también conocido como planificación estratégica. El Plan a largo plazo de NHS England (retrasado por las distracciones del Brexit y las disputas aparentes en torno a lo que se puede lograr en el recurso dado) inicia una cascada de planificación en las 44 áreas del NHS inglés en respuesta.

Fue Ackoff, un pionero de la investigación operativa, el pensamiento sistémico y la ciencia de la administración, quien introdujo la analogía del baile, comparando la planificación corporativa con un baile de lluvia ritual realizado al final de la estación seca a la que se atribuye cualquier lluvia posterior. Describe tres modos de planificación:

 

Modo

 Perspectiva Enfoque

Competencias requeridas
Reactivo Tenemos un problema que resolver Análisis, priorización y planificación correctiva Juicio, intuición y experiencia.
Prospectivo Tenemos oportunidades y amenazas para gestionar Programas que aceleran o mitigan futuros ya emergentes Aprendizaje experimental y predicción predictiva
Interactivo Podemos ver un futuro que queremos crear. Diseñando y creando un futuro deseado. Visión, aprendizaje adaptativo e influencia.

La mayor parte de la planificación refleja los dos primeros modos: o bien estamos tratando de reparar algo que ha salido mal o de decidir cómo responder a lo que creemos que ya viene por el camino (bueno o malo).

El modo reactivo se refleja en la confianza del NHS en la inspección y la revisión como herramientas principales de mejora, así como en el trabajo de la estrategia clínica que se lleva a cabo en las áreas locales del NHS que comúnmente busca identificar y luego centrar la atención en las áreas de atención «más débiles».

En el modo prospectivo, las organizaciones y los sistemas (emergentes) tienen una visión de cómo se ve el futuro de «no hacer nada», el «contrafactual», y luego diseñan programas de acción en respuesta a sus predicciones. Esta ha sido la base de la planificación oficial por parte de los 44 sistemas locales, y es probable que su prevalencia aumente a través de la promoción de los enfoques de «gestión de la salud de la población» por parte del NHS que se derivan en gran parte del modelo de seguros de los EE. UU. a los ‘actuariales’. Los casos de negocios del NHS también reflejan el modo prospectivo, incluso cuando hacen proyecciones de hasta 60 años de ingresos y gastos, números interminables en una hoja de cálculo que proporcionan una falsa seguridad de que el futuro es confiable y predecible.

Por el contrario, el modo interactivo busca, en la medida de lo posible, dar forma al futuro y, cuando esto no sea posible, fomentar las capacidades dinámicas necesarias para adaptarse a un entorno cambiante mientras mantiene su visión estratégica central. No es un modo en el que el NHS sea particularmente cómodo o experimentado. Hay algunas excepciones:

En 1994, se desarrollaron los escenarios del NHS Hemingford [2], explorando cuatro futuros alternativos plausibles que el NHS podría enfrentar (y aún hoy son valiosos);
En 1998, la Confederación del NHS creó los Escenarios de Madingley para conmemorar el 50 aniversario del NHS;
En 2008, la Autoridad de Salud Estratégica del Noroeste del NHS creó cuatro escenarios «qué pasaría si» para ayudar a la discusión y la reflexión con el fin de alentar una estrategia más estratégica, con visión de futuro [3], y;
En 2013, los principales líderes del NHS participaron en el desarrollo de un conjunto de futuros escenarios de atención médica liderados por el Foro Económico Mundial.

En la Unidad de Estrategia, se nos alienta a encontrar socios del NHS y del tercer sector cada vez más abiertos a explorar cómo podría evolucionar el entorno futuro y cómo pueden avanzar los planes de transformación que conforman y son resistentes frente a esos futuros. Las organizaciones buscan, cada vez más, desarrollar un análisis de horizonte en su pensamiento estratégico, y nuestro análisis de escenario para un nuevo modelo de atención en Dudley refleja la escala de cambio que se contempla allí (un contrato multimillonario por 15 años).

¿Pero puede realmente valer la pena pasar el tiempo contemplando el futuro cuando los problemas de hoy son tan apremiantes?

La evidencia de la investigación en 83 empresas multinacionales europeas sugiere que existe. El profesor René Rohrbeck presentó los hallazgos de esta investigación en la reciente Conferencia de Planificación de Escenarios y Prospectiva en la Escuela de Negocios Warwick. Al comparar una evaluación de la preparación futura de una empresa (de «vigilante» a «en peligro») con su desempeño posterior, descubrió que la preparación futura es un poderoso predictor para convertirse en un líder en la industria. Una versión del sector público de la evaluación está en desarrollo.

Niveles preparacion utilidad futura

Figura 1 – Rentabilidad media de las empresas en los futuros niveles de preparación.

Entonces, ¿qué cambios deben hacer las organizaciones en sus prácticas de planificación estratégica?
Una lección clave, basada en la evidencia [4] es asegurar que el trabajo estratégico (días de trabajo, talleres, análisis) forme parte de un proceso conjunto, continuo y colaborativo. Sin esto, simplemente creamos «islas de estrategia» e informes que se ubican en las estanterías de los gerentes, sin agregar valor a la salud pública y al bienestar. Esta es la razón por la que nuestro modo de trabajo preferido no es como consultores que descienden, dictan y se van, sino como socios que brindan análisis y consejos enfocados como parte de una relación continua.

Henry Mintzberg apoya más este enfoque y argumenta que la planificación estratégica tiende a centrarse en un enfoque centralizado y formalizado de la programación y el seguimiento de las acciones estratégicas. Esto es excelente para proporcionar un sentido de claridad, comando y control; es menos bueno para ayudar a las organizaciones a trabajar hacia una visión compartida en un entorno impredecible y ambiguo. Entonces, Mintzberg replantea la tarea de planificación estratégica en términos de tres funciones que apoyan el pensamiento estratégico:

Análisis de abastecimiento que busca ampliar la consideración de los problemas en lugar de descubrir la única respuesta correcta;
Actuando como catalizadores que permiten a las partes interesadas de primera línea sintetizar el análisis y la experiencia, ayudando y alentando a los gerentes a pensar estratégicamente, y;
Ayudando a especificar la serie de pasos concretos necesarios para llevar a cabo la visión.
El desafío es que las organizaciones dejen de lado una dependencia exclusiva de los datos analíticos predictivos que pretenden captar cómo se desarrollará o debería desarrollarse el futuro, y que las estructuras centrales revalúen la mejor manera de obtener seguridad en los planes locales.

Ahora hay una oportunidad real para que cada ‘Sistema Integrado de Cuidado’ embrionario establezca una nueva forma de emprender un pensamiento estratégico colaborativo. Esto debería proporcionar una comprensión profunda del entorno actual y emergente (no solo de los «actuariales» predictivos), describir los futuros ciudadanos locales, médicos y comunidades previstos que se desean realizar, y desarrollar las capacidades dinámicas (incluida la forma de ser una mejora personal Sistema) que puede captar señales tempranas de cambio en el entorno externo y permitir que un sistema local realice respuestas conscientes y ágiles.

Es hora de abandonar el baile de la lluvia: no cambia el clima al que nos enfrentamos, ni las aventuras en el lugar nos acercan más a donde queremos estar.
[1] La epistemología realista y la mejora de la práctica de planificación de escenarios (Frith, 2016) utiliza un enfoque basado en la evaluación realista (teoría de programas) para construir una base de evidencia para diseñar intervenciones de escenarios efectivas.

[2] Ringland, G., Planificación de escenarios: gestión para el futuro (Sami Consulting, 1997)

[3] Salud y bienestar: ¿Qué podría deparar el futuro? Cuatro escenarios (NHS North West, 2008).

[4] https://www.researchgate.net/publication/44897988_The_Ritualization_of_Strategy_Workshops; https://www.econstor.eu/handle/10419/104494; https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/1467-8551.12038

Fuente original en inglés: https://strategyunitwm.nhs.uk/news/lets-face-music-and-not-dance

Traducción Lucio Mauricio Henao V.

Politicas 4.0 para la cuarta revolución industrial

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POLÍTICAS 4.0 PARA LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

 POR CLAUDIA SUAZNÁBAR Y JOSÉ MIGUEL BENAVENTE TRANSFORMACIÓN DIGITAL  

Las plataformas colaborativas han transformado el transporte urbano y el turismo, el blockchain tiene el potencial de cambiar por completo el sector financiero y la inteligencia artificial está dándole la vuelta a la manera en que hoy en día se hace ciencia. Las novedades sobre startups e innovaciones digitales que revolucionan industrias enteras y cambian hábitos de consumo nos recuerdan a diario que estamos viviendo en la nueva economía digital, la cuarta revolución industrial en pleno desarrollo.

En este contexto, enfrentamos una creciente complejidad de desafíos con fronteras borrosas entre sectores y una multiplicidad de problemáticas interrelacionadas. Las plataformas dedicadas al transporte urbano también reparten comida, las empresas de agroindustria que usan drones o las empresas que están probando coches autónomos entran a operar en sectores regulados de transporte. Y todo pasa por el uso de datos. En el sector de energía, el desarrollo de energías renovables o las redes inteligentes demandan nuevas capacidades y marcos regulatorios cada vez más apoyados en la generación e intercambio de datos masivos. La sostenibilidad del sector de salud pasa hoy por la atención virtual, en tanto que la salud móvil y el historial clínico electrónico generan cada vez mayores volúmenes de información con potencial de mejorar los procesos de diagnóstico y la efectividad de medicamentos. En la construcción, la digitalización y compartición de datos entre todos los actores de la cadena de valor permite asegurar el cumplimiento de normativas, hacer mantenimiento predictivo de la infraestructura y ahorrar costos.

Asimismo, se trata de un nuevo contexto de cambio tecnológico acelerado e incertidumbre que está alterando el modo en que las empresas innovan y en el cual más actores públicos, privados y ciudadanos participan en la ideación, adopción y uso de innovaciones. Es cada vez más común la innovación abierta: grandes empresas y startups llevando adelante procesos co-creación y colaboración para poder innovar al ritmo que les impone el mercado, con soluciones más baratas y ágiles. Se dan igualmente esquemas de innovación similares desde el gobierno.

¿Cuáles son las implicancias para América Latina y el Caribe?  Si bien algunos países latinoamericanos han formulado ambiciosas agendas digitales nacionales, en general la respuesta de las políticas públicas en la región no está poniendo suficiente foco en la generación de capacidades en el sector privado para adoptar y utilizar tecnologías digitales para su transformación. En este blog analizamos la necesidad de actualizar las políticas de apoyo a la innovación en esta revolución digital para que los países de la región no pierdan la oportunidad de subirse a esta ola digital que puede impulsar la productividad y contribuir a resolver desafíos sociales y ambientales.

América Latina en el nuevo contexto digital

Según estadísticas recientes, las empresas latinoamericanas presentan importantes brechas de adopción en muchas de las nuevas tecnologías digitales con respecto a países de la OECD, lo cual afecta negativamente la innovación y la productividad al tratarse de tecnologías que tienen impactos transversales en toda la economía. Los datos disponibles para ciertos países de Latinoamérica (ver gráfico) muestran que las tecnologías de datos masivos (big data) y computación en la nube son utilizadas por un porcentaje mucho menor de empresas (la mitad o menos) en comparación a los países OECD. Y estas brechas son aún más pronunciadas si se tienen en cuenta el tamaño de las empresas.

uso de tecnologia en empresas

Las brechas en cuanto a la digitalización de servicios públicos son igual de serias. De acuerdo un informe reciente de Naciones Unidas, solo 5 de los 19 países de ALC están entre los 50 más digitalizados del mundo, y según Open Data Barometer, solo un 10% de los datos gubernamentales están en formato abierto.

Pero no solo hay brechas de uso de nuevas tecnologías sino también de conectividad y calidad de la conexión, lo que limita el alcance de los potenciales beneficios de la economía digital. La penetración de banda ancha no supera el 50% en los países latinoamericanos, mientras que en la OECD es cercana al 90% y la velocidad promedio de descarga es de 3.6 Mbps en América Latina y el Caribe (ALC), lo cual está muy por debajo del promedio mundial (9.1 Mbps). Además, si miramos datos del Índice de Conectividad Global de Huawei, observamos que las brechas en cuanto a infraestructura de datos vinculada con nuevas tecnologías de big data, computación en la nube (cloud) o Internet de las cosas (IoT) también presenta serias brechas en la región.

facilitadores tecnológicos

La escasez de talento es otra barrera crucial que está afectando la adopción de tecnologías digitales en los países de ALC, limitando su productividad y sus capacidades para innovar. Cisco estima que en 2019 habrá una brecha de medio millón de profesionales tecnológicos en la región y que en 2025 ascenderá a 1,25 millones solo para programadores. La formación de capital humano con las habilidades digitales (tecnológicas y de gestión) requeridas por el mercado debe estar en el centro de las estrategias de transformación digital del sector público y privado.

Este diagnóstico, unido al escenario de alta complejidad, velocidad de cambio tecnológico e incertidumbre demanda respuestas urgentes, por lo que proponemos algunos lineamientos para desplegar un marco integral de políticas de transformación digital que contribuyan a cerrar estas brechas.

Políticas de transformación digital: una respuesta integral, ágil y público-privada

Para que América Latina y el Caribe (ALC) pueda aprovechar las oportunidades de la economía 4.0 es necesario desplegar políticas públicas 4.0. Ante la complejidad, se propone una respuesta integral. Ante la incertidumbre tecnológica, soluciones abiertas y ágiles. Ante la urgencia y la dimensión de la brecha, una mirada público-privada. Esto significa trabajar de manera simultánea desde la oferta y la demanda para generar las condiciones, los insumos y el desarrollo de las capacidades necesarias, en el Estado y en las empresas, para la adopción y uso de las nuevas tecnologías. Aquí presentamos algunos ejes clave para diseñar e implementar las intervenciones propuestas.

1. Infraestructura digital 

La región deberá cerrar en primer lugar las brechas de conectividad que aún persisten en muchos países y en zonas rurales, pero también deberá prestar atención a la infraestructura y regulación de los datos. Pasan a ser imprescindibles en este nuevo contexto el acceso adecuado a la banda ancha, el almacenamiento en la nube, el procesamiento de datos masivos y de aquellos vinculados a la inteligencia artificial, al Internet de las cosas y a la ciberseguridad, entre otros.

2. Talento digital

Sin capital humano con destrezas digitales para la I+D, la innovación y el trabajo técnico en las empresas, así como sin gerentes con capacidades actualizadas, ALC no podrá aprovechar las oportunidades de la economía digital. Las brechas entre necesidades de las empresas y oferta de capital humano son cada vez más grandes. Dada la urgencia y dimensión de este desafío son necesarias estrategias integrales que aprovechen las innovaciones que están surgiendo en la oferta de formación, desde los cursos masivos (MOOCs) hasta el uso de realidad virtual y aumentada para entrenamiento técnico, pasando por una oferta de cursos técnicos de corto plazo que ayudan a la actualización y adquisición de habilidades en la fuerza laboral provistos por nuevos actores como Udacity, L’Ecole 42 o General Assembly, sin olvidarnos que la formación universitaria no podrá permanecer al margen de estas transformaciones. Asimismo, el cambio de mentalidad que impulsará una transformación real de modelos de negocio y puesta en valor de datos de nuestras empresas tiene que venir de los propios gerentes. La apuesta por formación digital debe empezar por ellos.

3. Transformación digital de sectores estratégicos

La transformación digital de cadenas de valor o de sectores tradicionales como energía, salud o construcción requiere de intervenciones específicas en formación, actualización regulatoria, interoperabilidad, desarrollo de estándares y déficits de innovación, las cuales pueden ser atendidas con una mirada por verticales, como es el caso de las iniciativas apoyadas por el Comité de Transformación Digital en Chile o nuevas miradas como el programa canadiense de Superclusters. El impulso al sector TIC y al desarrollo de ecosistemas de emprendimiento, por su impacto transversal en la digitalización e innovación del resto de los sectores también debe ser sujeto de una atención prioritaria en cualquier estrategia digital. Asimismo, los programas de I+D e innovación orientados por misión contribuir a resolver los desafíos estratégicos que enfrentan los países de la región, contenidos en los objetivos de desarrollo sostenible de Naciones Unidas.

4. Adopción digital en pymes

Segmentos de empresas como las pymes, en donde existen mayores brechas de adopción digital, deben ser atendidos con políticas específicas enfocadas en facilitar la difusión y prueba de nuevas tecnologías, así como en el fortalecimiento de las capacidades gerenciales y tecnológicas que permitan desplegar estrategias de transformación digital e impulsar nuevos modelos de negocio. Instrumentos como los vouchers que cofinancian asistencia técnica y asesorías, los centros de extensión e innovación digital que prestan servicios de actualización digital o formación son algunas de las intervenciones que se vienen implementando en varios países de la Unión Europea. El desafío es poder hacer intervenciones que logren generar las capacidades necesarias de manera masiva en las empresas para poder liderar su transformación al nuevo contexto digital.

5. Mecanismos de testeo y pruebas

Así como la innovación abierta en las empresas, los gobiernos también deben probar esquemas ágiles de regulación que incentiven la innovación, protejan al usuario y permitan el aprendizaje rápido y trabajo en conjunto entre empresas, reguladores y usuarios. Esto incluye, por ejemplo, facilitar el testeo de nuevos modelos de negocio, tecnologías y aplicaciones a través de sandboxes regulatorios, en los cuales el regulador otorga un permiso en condiciones de prueba mientras se testean los nuevos productos en entornos controlados, como existen para las fintech en Singapur y Reino Unido; o los testbeds, que son plataformas colectivas para el desarrollo, prueba y aprendizaje conjunto de nuevas tecnologías y productos, como por ejemplo de la tecnología 5G en Finlandia y Reino Unido, de vehículos autónomos en Alemania o de inteligencia artificial en Estados Unidos a través del Industrial Internet Consortium.

6. Compras públicas como gatillo de procesos de digitalización

Mas allá de las intervenciones tradicionales de apoyo a la innovación, el Estado tiene un rol crucial como impulsor inicial de procesos de digitalización a través de la regulación o las compras del Estado. La exigencia de uso de la metodología Building Information Modelling (BIM) en los pliegos de licitación de infraestructura pública o el uso de mecanismos de compra pública de innovación (CPI) son ejemplos de cómo el Estado puede promover la adopción de tecnologías que ya existen en el mercado o contratar el desarrollo de soluciones tecnológicas innovadoras, fomentando la innovación en los ecosistemas y mejorando en el camino la eficiencia de los servicios públicos

politicas de transformacion digital

La cuarta revolución industrial está en plena marcha. Para América Latina y el Caribe, no subirse a esta ola puede traer consecuencias nefastas, no solo desde el punto de vista productivo, rezagándonos aún más en la ruta del desarrollo, sino también aumentando las brechas entre aquellos que pueden acceder a sus beneficios y aquellos que no.

El éxito de la transformación digital depende de unas políticas integrales, que combinen elementos de oferta y demanda, y promuevan una relación de diálogo permanente entre los sectores público y privado para cada uno de los ejes propuestos. Como región debemos adaptar y complementar las políticas de innovación para construir una agenda digital de manera ágil y urgente. La revolución 4.0 requiere políticas 4.0.

Una versión resumida de este articulo fue publicada por los autores, originalmente en el diario El País.

 
Claudia Suaznábar
CLAUDIA SUAZNÁBAR

Claudia Suaznábar es Especialista Líder en la División de Competitividad e Innovación en el Banco Interamericano de Desarrollo, donde trabaja desde el año 2003. Claudia se licenció en Ciencias Económicas y Empresariales del Colegio Universitario de Estudios Financieros (CUNEF) (España) y cuenta con una maestría en Gestión Pública y Desarrollo Internacional de la Kennedy School of Government de Harvard University (EEUU). Antes de unirse al Banco, trabajó en el Banco Santander Central Hispano y como consultora de organismos internacionales. Entre sus áreas de especialización se incluyen los temas de innovación, competitividad, y desarrollo empresarial y cuenta con amplia experiencia de trabajo en varios países de América Latina y el Caribe.

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JOSÉ MIGUEL BENAVENTE

José Miguel Benavente es Líder Técnico Principal en Tecnología e Innovación de la División de Competitividad e Innovación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), basado en Chile. Antes de unirse al BID en 2014, desarrolló una destacada carrera como profesor, investigador y autor en temas de desarrollo económico, innovación, productividad, I+D, pymes, emprendimiento y micro econometría, entre otros. También se desempeñó como consultor de organismos internacionales, consejero de gobierno y vicepresidente del Consejo Nacional de Innovación de Chile. José Miguel es Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Católica de Valparaíso, máster en Economía de la Universidad de Chile, e igualmente master y PhD en Economía de la Universidad de Oxford (Inglaterra).