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Jacob Morgan, Abr 9, 2019
La IA está en todas partes. Cada semana chateo con líderes de RRHH, autores y futuristas en mi podcast, The Future of Work Podcast, y la inteligencia artificial es un tema frecuente. Está en la mente de todos y sin duda jugará un papel importante en el futuro del trabajo. Esto es lo que algunos de mis invitados han dicho sobre el potencial de la IA y lo que organizaciones e individuos pueden hacer para prepararse para su crecimiento.
Martin Ford, autor y empresario futurista, cree que la IA tendrá un gran impacto en los empleos y reemplazará no sólo los tipos de empleos que se discuten típicamente, como el transporte y la manufactura, sino también los empleos más tradicionales de obrero, como los de abogado y médico. Casi la mitad de todos los empleos se verán afectados por la IA, y Martin ve tres posibles escenarios de trabajo relacionados con la IA. En la primera, el desempleo masivo, que conduce a la pobreza generalizada y al colapso de la economía. El segundo escenario es el que estamos enfrentando ahora, en el que la calidad de los empleos está disminuyendo y existe desigualdad entre los empleos de AI y los empleos que no son de AI. En el tercer escenario, hay un crecimiento significativo de puestos de trabajo a medida que las cosas se adaptan y aprenden a trabajar con la IA.
Para estar preparado para cualquiera de los escenarios potenciales de Martin, dice que los ejecutivos necesitan hablar abiertamente sobre lo que podría suceder. La IA será una poderosa perturbación que requiere atención. No podemos ignorarla y debemos involucrarnos en la discusión. En cualquiera de estos escenarios, los trabajos más seguros son los del campo creativo, por lo que Martin anima a los empleados que trabajan en trabajos repetitivos a que asuman responsabilidades creativas.
El autor y empresario Dr. Luis Pérez-Breva dirige el Programa de Equipos de Innovación del MIT y ha realizado importantes investigaciones sobre la IA. Para él, la mejor aspiración para la IA es un compañero como J.A.R.V.V.I.S. de la película Iron Man – una computadora que ayuda con el razonamiento problemático, la construcción de partes y la discusión de nuevas ideas. Iron Man no sería quien es sin J.A.R.V.V.I.S. porque está literalmente integrado en el traje. Lo mismo ocurrirá con la IA en el futuro. No es una amenaza, sino más bien una oportunidad para un socio que puede llevar nuestro trabajo al siguiente nivel. Luis lo compara con la forma en que encontramos la información hoy en día. Solíamos tener que ir a una biblioteca y pasar mucho tiempo buscando información. Ahora, sin embargo, podemos simplemente utilizar Google para encontrar respuestas rápidamente. Ese avance no ha asustado a la gente; nos ha hecho más inteligentes y productivos. Los ordenadores son ahora nuestros socios en la búsqueda de información, y eso seguirá creciendo con la IA.
La IA es simplemente el siguiente paso en el avance de nuestra sociedad. Nadie usa lámparas de gas hoy en día, y el mundo está mejor porque hemos avanzado a las bombillas. Como dice Luis, cada vez que desarrollamos nueva tecnología, nos volvemos más inteligentes. Dice que nos corresponde a nosotros decidir qué puestos de trabajo se quedan y se van, y que es más una función de gestión que de tecnología decidir qué puestos de trabajo son reemplazados por la IA.
La investigación del profesor de Stanford, el Dr. Paul Oyer, incluye el análisis de grandes datos. Una de sus preocupaciones es que la gente se vuelva tan dependiente de los datos que no confíe en su propio entrenamiento o intuición. Paul está de acuerdo con otros futuristas en que cualquier trabajo que se pueda hacer con una computadora corre el riesgo de ser reemplazado por la IA, incluyendo trabajos como la transcripción y la logística. Las personas que están preocupadas por perder sus empleos deben recibir capacitación comercial en áreas que no tienen la misma probabilidad de ser reemplazadas. Reentrenamiento para expandir nuestras habilidades y aprender algo nuevo es muy importante, pero puede ser difícil de hacer. Los empleados que están mejor preparados para el futuro y que probablemente no serán sustituidos por la IA son los que están abiertos a la formación y comprenden la necesidad de diversificar sus competencias.
La IA tiene el poder de transformar la forma en que vivimos y trabajamos, y como la mayoría de los futuristas están de acuerdo, es algo por lo que hay que estar entusiasmado, no algo a lo que hay que temer. Tener conversaciones abiertas y adaptar nuestras habilidades puede ayudarnos a prepararnos para un futuro de trabajo lleno de Inteligencia Artificial.
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Inteligencia Artificial / Futuro del Trabajo / Automatización / Robots / AI
Jacob Morgan
3x Autor, orador y futurista más vendido. Fundador de FutureOfWorkUniversity.com. Explorando la experiencia de los empleados, el futuro del trabajo y el liderazgo.
Autor de éxito de ventas, futurista y conferenciante principal sobre el futuro del trabajo
Traducción realizada por Lucio Henao con el traductor www.DeepL.com/Translator y
Fuente>https://medium.com/jacob-morgan/futurists-predict-the-impact-of-ai-and-what-we-can-do-to-prepare-84b27ff40ba4
No más futuros brillantes: la prospectiva debe buscar hacerse realidad
Amber Cese Mar 18 2019 en Medium
No importa el escenario, los escenarios futuristas brillantes son a menudo los mismos: gente perfecta en entornos perfectos, usando tecnología que nunca falla. El mundo parece volverse más perfecto con la adición de tecnología costosa, intensiva en baterías y visualmente compleja.
Mientras que estas fantasías pueden parecer benignas, creo que sus narrativas están corroyendo la forma en que desarrollamos el futuro al distorsionar nuestras percepciones de cómo pensamos que el futuro será realmente implementado.
Como se menciona en el brillante futuro blog EmoTouchscreenFuture, la mayoría de estos vídeos tienen algo en común:
- Paisajes ricos y limpios
- Un futuro en el que todo el mundo es sano y salvo
- Sin fallos de ningún tipo
- Pantallas, interfaces activadas por voz y personas que interactúan a distancia
- Robots con forma humana haciendo el trabajo de la gente
Los colegas de la industria del futurismo pueden protestar que sus clientes no pagarán por videos donde el futuro es imperfecto, pero yo diría que la imperfección es obligatoria – no sólo por principio, sino por el hecho básico de que una concepción más realista del futuro también beneficiará a esos clientes.
Cada vez que veo un video con un futuro brillante, me gusta hacer las siguientes preguntas:
- ¿Qué pasa cuando las cosas salen mal?
- ¿Existen tecnologías de respaldo o seres humanos dispuestos a ayudar?
- ¿Están estos humanos felices, bien tratados o aburridos y «en pausa»?
El futuro es mundano
Tenemos que dejar de mirar lo que se ve bien y concentrarnos en lo que funciona. Y lo que funciona a menudo parece aburrido.
Las tecnologías exitosas se disuelven en lo cotidiano. Son convenientes, como mirar hacia abajo y ver una salida al lado de su asiento. No está anunciado. Es sólo que está ahí.
La electricidad es invisible. Lo conmutamos con un interruptor de luz. El interruptor de luz es una extensión de nuestras yemas de los dedos. Está ahí cuando lo necesitamos, y no llama la atención cuando no lo necesitamos. Compare esto con Google Glass, u otras tecnologías intrusivas que llaman la atención.
Futurismo Medio: Traer el pasado a la vida
Lo que se necesita, creo, es un nuevo enfoque para predecir el futuro que se sitúa entre el tecno-utopismo insostenible popular en Silicon Valley y la imaginería distópica favorecida por la cultura pop. (Lo cual es poco inspirador, y sólo nos advierte de lo que debemos evitar, no de lo que debemos esforzarnos.)
Irónicamente, una mejor manera de pensar sobre nuestro futuro viene de nuestro pasado relativamente reciente. Gran parte de la investigación en institutos como Xerox PARC en la década de 1980 que no llegó a la imaginación colectiva actual. Traer algo de esto de vuelta puede ayudarnos a evitar que construyamos un futuro que es frágil, de alto costo e imposible de mantener.
Llámalo futurismo medio. Se basa en el pensamiento de Mark Weiser de la PARC, quien escribió esto en 1991:
Las tecnologías más profundas son las que desaparecen. Se entretejen en el tejido de la vida cotidiana hasta que son indistinguibles de ella….La tecnología de la información basada en el silicio, por el contrario, está lejos de haber pasado a formar parte del entorno… El aura arcana que rodea a los ordenadores personales no es sólo un problema de «interfaz de usuario»… Estas máquinas no pueden hacer de la informática una parte integral e invisible de la forma en que la gente vive sus vidas. Por lo tanto, estamos tratando de concebir una nueva forma de pensar sobre los ordenadores en el mundo, una que tenga en cuenta el entorno humano natural y permita que los propios ordenadores se desvanezcan en segundo plano.
Si añadimos «teléfonos inteligentes y dispositivos inteligentes» después de «ordenadores personales», seguimos enfrentándonos, casi 30 años más tarde, al mismo problema: las empresas tecnológicas que piden que los ordenadores sean más omnipresentes, más intrusivos, pero ciertamente no invisibles, y los futuristas que los impulsan por este camino.
Los futuristas tradicionales hablan de la interrupción todo el tiempo; el futurismo medio sólo aboga por la interrupción que optimiza nuestra atención, participación y proximidad a la tecnología. Los futuristas tradicionales promueven el maximalismo tecnológico, tal vez mejor resumido por la interfaz de usuario controlada por movimiento que se describe en Minority Report, que continuó inspirando incontables productos de hardware reales, a pesar de que es fundamentalmente poco práctico. El Futurismo Medio, por el contrario, reaviva la visión de la PARC, describiendo un camino tecnológico que «tiene en cuenta el entorno humano natural».
Cinco principios para el Futurismo Medio
Independientemente de lo que los clientes quieran escuchar, es nuestra responsabilidad como futuristas proporcionar la historia completa, no sólo las cosas buenas. Necesitamos futuros completos que estén llenos del reconocimiento de que hay consecuencias no deseadas y condiciones subóptimas. Debemos prestar especial atención a la forma en que los avances tecnológicos probablemente excluirán a algunas personas, y abogar por soluciones que las hagan más inclusivas. Los futuros éticos funcionan para todos, no sólo para unos pocos elegidos; respetan nuestro precioso y finito recurso de tiempo y atención, y ayudan a las personas a prosperar como seres humanos plenamente realizados.
Así que en lugar de asumir ciegamente que la tecnología alterará de alguna manera la naturaleza humana para mejor, el futurismo medio opera según estos principios:
- Un futuro mediano es mantenible. No sólo por la compañía que lo construyó, sino por los individuos que lo usan. Debe haber un sentido de orgullo personal al poder arreglar un sistema y un trabajo a largo plazo asociado con él.
- Un futuro a medio plazo es transparente. Cuando los procesos que se desarrollan entre bastidores son invisibles, experimentamos una realidad al estilo Kafka. Si la «IA» de un ordenador está llegando a conclusiones erróneas, deberíamos saberlo, y ser capaces de ayudar a arreglarlo.
- Un futuro intermedio permite tanto el tiempo crono (estructurado) como el kairos (en el momento), con un enfoque en la optimización del tiempo humano, no del tiempo de la máquina.
- Un futuro intermedio permite la empatía. Optimiza lo mejor de la tecnología y lo mejor de los humanos.
- Un futuro a medio plazo funciona a largo plazo: cuando una organización adopta una nueva tecnología, debe ser lo suficientemente robusta como para durar décadas, no sólo la próxima actualización del sistema operativo.
Desde la perspectiva del diseño, el futurismo medio investiga el pasado en busca de pistas sobre cómo hacer productos sostenibles a escala humana – construibles y útiles, donde la tecnología se integra con la cultura tal como existe, en lugar de esperar que la cultura cambie.
Ejemplos Diseño de productos y sistemas de futuro medio
El diseño del futuro medio mejora lo que amamos con la tecnología, en lugar de reemplazarla. Por ejemplo:
Japón está lleno de productos de futuro medio, tales como shōji En lugar de reemplazarlos por puertas occidentales con bisagras, mantuvieron la idea de las puertas correderas a medida que se modernizaban y las convirtieron en automáticas.
Líneas de trenes ligeros que conectan ciudades sin dispersión. (El mantenimiento de las carreteras es costoso, y los automóviles eléctricos que se conducen por cuenta propia pueden requerir más cobalto del que podemos extraer a un precio asequible).
Cuadrado: Permite realizar compras en el punto de venta que no sólo mantienen el contacto humano que disfrutamos, sino que lo realzan con una nueva rutina: la rotación de la tableta entre el vendedor y el cliente.
Bicicletas y autovías, transporte público, zonas urbanas peatonales: En lugar de centrarse en los coches de autoconducción, la infraestructura de la ciudad se centra en el transporte a menor escala, y ahorra en los costes de mantenimiento de las carreteras.
Scooter eléctrico con Smartphone: Alegre, infantil y (sí) un poco peligroso. Es un método de transporte en el medio – entre caminar y andar en bicicleta.
Diseño para la menor cantidad de atención
Mi último libro, Designing with Sound, es un enfoque futurista medio de la tecnología, que muestra cómo las modificaciones a un único y sutil elemento de la experiencia humana pueden modificar completamente nuestra experiencia con un producto o servicio.
El diseño de sonido puede calmar los nervios y mejorar las experiencias. Por ejemplo, los ruidos asociados con los hospitales son molestos (alarmas y pitidos penetrantes, escaneos de resonancia magnética), pero el audio puede disminuir estas señales con ruido blanco, enmascaramiento y música.
Reconociendo la incomodidad, el aburrimiento y el estrés de volar, Virgin Airlines utiliza un diseño de sonido durante el check-in y el embarque para calmar a los pasajeros.
Estoy deseando trabajar en un futuro sostenible a largo plazo, y espero que me conozcan en el medio.
Amber Case es Miembro de Medium desde febrero de 2019 Abogado de diseño, oradora y autora de Calm Technology + Designing With Sound. Investigadora en el Instituto para el Futuro.
Fuente Medium
Traducción realizada con el traductor www.DeepL.com/Translator por Lucio Henao, desde el siguiente texto original:
No More Shiny Tomorrows: Futurism Needs to Get Real
Amber Case Mar 18 2019
No matter the setting, shiny futurist scenarios are often the same: Perfect people in perfect settings, using tech that never fails. The world seemingly becomes more perfect with the addition of expensive, battery-intensive, and visually complex technology.
While these fantasies might seem benign, I believe their narratives are corroding the way we develop the future by distorting our perceptions of how we think the future will actually be implemented.
As alluded to in shiny future blog EmoTouchscreenFuture, most of these videos have something in common:
- Wealthy, clean landscapes
- A future where everyone is able-bodied
- No failures of any kind
- Screens, voice-activated interfaces, and people interacting at a distance
- Human-shaped robots doing the work of people
Colleagues in the futurism industry may protest that their clients won’t pay for videos where the future is imperfect, but I’d argue imperfection is mandatory — not just on principle, but for the basic fact that a more realistic conception of the future will benefit those clients, as well.
Whenever I see a video featuring a shiny future, I like to ask the following questions:
- What happens when things go wrong?
- Are there back up technologies or humans ready to help?
- Are these humans happy, well-treated, or bored and “on pause”?
The Future is Mundane
We need to stop looking at what looks cool and focus on what works. And what works often looks boring.
Successful technologies dissolve into the everyday. They are convenient, like looking down and seeing an outlet next to your seat. It’s not advertised. It’s just there
.Electricity is invisible. We toggle it with a light switch. The light switch is an extension of our fingertips. It’s there when we need it, and doesn’t call attention to itself when not. Compare this to Google Glass, or other intrusive technologies that call attention to themselves.
Middle Futurism: Bringing the Past to Life
What’s needed, I believe, is a new approach to forecasting the future that sits between the unsustainable techno-utopianism popular with Silicon Valley, and the dystopian imagery favored by pop culture. (Which is uninspiring, and only warns us what to avoid, not what to strive for.)
Ironically, a better way for thinking about our future comes from our relatively recent past. Much of the research at institutes like Xerox PARC in the 1980s that didn’t make it into today’s collective imagination. Bringing some of this back can help save us from building a future that is brittle, high cost, and impossible to maintain.
Call it middle futurism. It draws from the thought of PARC’s Mark Weiser, who wrote this in 1991:
The most profound technologies are those that disappear. They weave themselves into the fabric of everyday life until they are indistinguishable from it…Silicon-based information technology, in contrast, is far from having become part of the environment… The arcane aura that surrounds personal computersis not just a “user interface” problem… Such machines cannot truly make computing an integral, invisible part of the way people live their lives. Therefore we are trying to conceive a new way of thinking about computers in the world, one that takes into account the natural human environment and allows the computers themselves to vanish into the background.
Add “smartphones and smart devices” after “personal computers”, and we still face, nearly 30 years later, the same problem: Technology companies calling for computers to become more pervasive, more intrusive, but certainly not invisible — and futurists goading them along on this path.
Traditional futurists talk about disruption all of the time; middle futurism only advocates disruption that optimizes our attention, involvement, and proximity to technology. Traditional futurists promote technology maximalism, perhaps best summarized by the motion-controlled UI depicted in Minority Report, which went on to inspire countless actual hardware products — even though it’s fundamentally impractical. Middle Futurism, by contrast, revives the PARC vision, describing a technological path that “takes into account the natural human environment”.
Five Principles for Middle Futurism
Regardless of what clients want to hear, it’s our responsibility as futurists to provide the full story, not just the good stuff. We need well-rounded futures that are filled with the acknowledgement that there are unintended consequences and suboptimal conditions. We should pay particular attention to how technological advances will likely exclude some people — and advocate solutions to make them more inclusive. Ethical futures work for all, not just a select few; they respect our precious, finite resource of time and attention, and help people flourish as fully realized humans.
So rather than blindly assume technology will somehow alter human nature for the better, middle futurism operates along these principles:
- A middle future is maintainable. Not just by the company that built it, but by the individuals who use it. There should be a sense of personal pride in being able to fix a system, and a long term job associated with it.
- A middle future is transparent. When the processes going on behind the scenes are invisible, we experience a Kafka-esque reality. If a computer’s “AI” is coming to the wrong conclusions, we should know, and be able to help fix it.
- A middle future allows for both chronos (structured) and kairos (in the moment) time, with a focus on optimizing for human time, not machine time.
- A middle future allows for empathy. It optimizes the best of tech and the best of humans.
- A middle future works for the long term — when an organization adopts a new technology, it should be robust enough to last decades, not just the next OS update.
From a design perspective, middle futurism researches the past for clues on how to make maintainable products at human scale — buildable and serviceable, where technology integrates with culture as it exists, rather than expecting culture to change.
Examples Middle Future Product & System Design
Middle future design enhances what we love with technology, instead of replacing it. For instance:
- Japan is full of middle future products, such as sliding shōji Instead of replacing them with Western, hinged doors, they kept the idea of sliding doors as they modernized, and turn them into automatic ones.
- Light rails lines connecting cities without sprawl. (Roads are expensive to maintain, and self-driving electric cars may require more cobalt than we can affordably mine.)
- Square: Enables point of sale purchases that not only maintains the human contact we enjoy, but enhances it with a new routine — rotating the tablet between salesperson and customer.
- Bikes and bike highways, public transportation, walkable city zones: Instead of focusing on self-driving cars, city infrastructure that focuses on smaller scale transportation, and saves on road maintenance costs.
- Smartphone-enabled electric scooter: Joyous, childlike, and (yes) a bit dangerous. It is a method of transportation in the middle — between walking and biking.
Design for the least amount of attention
My latest book, Designing with Sound, is a middle futurist approach to technology, showing how modifications to a single, subtle element of the human experience can completely modify our experience with a product or service.
Sound design can calm nerves and improve experiences. For instance, the noises associated with hospitals are jarring and upsetting (piercing alarms and beeps, grinding MRI scanners), but audio can diminish these signals with white noise, masking, and music.
Acknowledging the discomfort, boredom, and stress of flying, Virgin Airlines uses sound design during the check-in and boarding experience to soothe passengers.
I’m looking forward to working on long-term, sustainable futures, and I hope you’ll meet me in the middle.
Amber Case Medium member since Feb 2019 Design advocate, speaker and author of Calm Technology + Designing With Sound. Research Fellow at Institute for the Future.
Fuente: Medium
Afrontemos la música y (no) bailemos
David frith
Consultor principal
18 DE DICIEMBRE DE 2018
David Frith dirige nuestro trabajo de consultoría estratégica con NHS y organizaciones del tercer sector. Aquí, reflexionando sobre la participación en una reciente conferencia internacional sobre planificación de escenarios y previsión, en la que presentó una investigación sobre cómo mejorar la práctica de planificación de escenarios [1], sugiere un cambio en el enfoque de la planificación estratégica en el NHS.
¡Claramente es la temporada de baile! Desde el verano, el Reino Unido ha tenido cobertura televisiva diaria de las aventuras de Strictly Come Dancing de este año; una de las más grandes admiradoras del programa, la primera ministra Theresa May, bailó en el escenario para el discurso de su líder anual del partido, y El insecto de la danza parece estar infectando al NHS inglés también. Las lecciones de baile podrían estar disponibles con receta para los que están solos (un problema que, afortunadamente, está recibiendo mayor atención), y los líderes del NHS en todo el país están a punto de participar, una vez más, en el baile corporativo de la lluvia, también conocido como planificación estratégica. El Plan a largo plazo de NHS England (retrasado por las distracciones del Brexit y las disputas aparentes en torno a lo que se puede lograr en el recurso dado) inicia una cascada de planificación en las 44 áreas del NHS inglés en respuesta.
Fue Ackoff, un pionero de la investigación operativa, el pensamiento sistémico y la ciencia de la administración, quien introdujo la analogía del baile, comparando la planificación corporativa con un baile de lluvia ritual realizado al final de la estación seca a la que se atribuye cualquier lluvia posterior. Describe tres modos de planificación:
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Modo |
Perspectiva | Enfoque |
Competencias requeridas |
| Reactivo | Tenemos un problema que resolver | Análisis, priorización y planificación correctiva | Juicio, intuición y experiencia. |
| Prospectivo | Tenemos oportunidades y amenazas para gestionar | Programas que aceleran o mitigan futuros ya emergentes | Aprendizaje experimental y predicción predictiva |
| Interactivo | Podemos ver un futuro que queremos crear. | Diseñando y creando un futuro deseado. | Visión, aprendizaje adaptativo e influencia. |
La mayor parte de la planificación refleja los dos primeros modos: o bien estamos tratando de reparar algo que ha salido mal o de decidir cómo responder a lo que creemos que ya viene por el camino (bueno o malo).
El modo reactivo se refleja en la confianza del NHS en la inspección y la revisión como herramientas principales de mejora, así como en el trabajo de la estrategia clínica que se lleva a cabo en las áreas locales del NHS que comúnmente busca identificar y luego centrar la atención en las áreas de atención «más débiles».
En el modo prospectivo, las organizaciones y los sistemas (emergentes) tienen una visión de cómo se ve el futuro de «no hacer nada», el «contrafactual», y luego diseñan programas de acción en respuesta a sus predicciones. Esta ha sido la base de la planificación oficial por parte de los 44 sistemas locales, y es probable que su prevalencia aumente a través de la promoción de los enfoques de «gestión de la salud de la población» por parte del NHS que se derivan en gran parte del modelo de seguros de los EE. UU. a los ‘actuariales’. Los casos de negocios del NHS también reflejan el modo prospectivo, incluso cuando hacen proyecciones de hasta 60 años de ingresos y gastos, números interminables en una hoja de cálculo que proporcionan una falsa seguridad de que el futuro es confiable y predecible.
Por el contrario, el modo interactivo busca, en la medida de lo posible, dar forma al futuro y, cuando esto no sea posible, fomentar las capacidades dinámicas necesarias para adaptarse a un entorno cambiante mientras mantiene su visión estratégica central. No es un modo en el que el NHS sea particularmente cómodo o experimentado. Hay algunas excepciones:
En 1994, se desarrollaron los escenarios del NHS Hemingford [2], explorando cuatro futuros alternativos plausibles que el NHS podría enfrentar (y aún hoy son valiosos);
En 1998, la Confederación del NHS creó los Escenarios de Madingley para conmemorar el 50 aniversario del NHS;
En 2008, la Autoridad de Salud Estratégica del Noroeste del NHS creó cuatro escenarios «qué pasaría si» para ayudar a la discusión y la reflexión con el fin de alentar una estrategia más estratégica, con visión de futuro [3], y;
En 2013, los principales líderes del NHS participaron en el desarrollo de un conjunto de futuros escenarios de atención médica liderados por el Foro Económico Mundial.
En la Unidad de Estrategia, se nos alienta a encontrar socios del NHS y del tercer sector cada vez más abiertos a explorar cómo podría evolucionar el entorno futuro y cómo pueden avanzar los planes de transformación que conforman y son resistentes frente a esos futuros. Las organizaciones buscan, cada vez más, desarrollar un análisis de horizonte en su pensamiento estratégico, y nuestro análisis de escenario para un nuevo modelo de atención en Dudley refleja la escala de cambio que se contempla allí (un contrato multimillonario por 15 años).
¿Pero puede realmente valer la pena pasar el tiempo contemplando el futuro cuando los problemas de hoy son tan apremiantes?
La evidencia de la investigación en 83 empresas multinacionales europeas sugiere que existe. El profesor René Rohrbeck presentó los hallazgos de esta investigación en la reciente Conferencia de Planificación de Escenarios y Prospectiva en la Escuela de Negocios Warwick. Al comparar una evaluación de la preparación futura de una empresa (de «vigilante» a «en peligro») con su desempeño posterior, descubrió que la preparación futura es un poderoso predictor para convertirse en un líder en la industria. Una versión del sector público de la evaluación está en desarrollo.
Figura 1 – Rentabilidad media de las empresas en los futuros niveles de preparación.
Entonces, ¿qué cambios deben hacer las organizaciones en sus prácticas de planificación estratégica?
Una lección clave, basada en la evidencia [4] es asegurar que el trabajo estratégico (días de trabajo, talleres, análisis) forme parte de un proceso conjunto, continuo y colaborativo. Sin esto, simplemente creamos «islas de estrategia» e informes que se ubican en las estanterías de los gerentes, sin agregar valor a la salud pública y al bienestar. Esta es la razón por la que nuestro modo de trabajo preferido no es como consultores que descienden, dictan y se van, sino como socios que brindan análisis y consejos enfocados como parte de una relación continua.
Henry Mintzberg apoya más este enfoque y argumenta que la planificación estratégica tiende a centrarse en un enfoque centralizado y formalizado de la programación y el seguimiento de las acciones estratégicas. Esto es excelente para proporcionar un sentido de claridad, comando y control; es menos bueno para ayudar a las organizaciones a trabajar hacia una visión compartida en un entorno impredecible y ambiguo. Entonces, Mintzberg replantea la tarea de planificación estratégica en términos de tres funciones que apoyan el pensamiento estratégico:
Análisis de abastecimiento que busca ampliar la consideración de los problemas en lugar de descubrir la única respuesta correcta;
Actuando como catalizadores que permiten a las partes interesadas de primera línea sintetizar el análisis y la experiencia, ayudando y alentando a los gerentes a pensar estratégicamente, y;
Ayudando a especificar la serie de pasos concretos necesarios para llevar a cabo la visión.
El desafío es que las organizaciones dejen de lado una dependencia exclusiva de los datos analíticos predictivos que pretenden captar cómo se desarrollará o debería desarrollarse el futuro, y que las estructuras centrales revalúen la mejor manera de obtener seguridad en los planes locales.
Ahora hay una oportunidad real para que cada ‘Sistema Integrado de Cuidado’ embrionario establezca una nueva forma de emprender un pensamiento estratégico colaborativo. Esto debería proporcionar una comprensión profunda del entorno actual y emergente (no solo de los «actuariales» predictivos), describir los futuros ciudadanos locales, médicos y comunidades previstos que se desean realizar, y desarrollar las capacidades dinámicas (incluida la forma de ser una mejora personal Sistema) que puede captar señales tempranas de cambio en el entorno externo y permitir que un sistema local realice respuestas conscientes y ágiles.
Es hora de abandonar el baile de la lluvia: no cambia el clima al que nos enfrentamos, ni las aventuras en el lugar nos acercan más a donde queremos estar.
[1] La epistemología realista y la mejora de la práctica de planificación de escenarios (Frith, 2016) utiliza un enfoque basado en la evaluación realista (teoría de programas) para construir una base de evidencia para diseñar intervenciones de escenarios efectivas.
[2] Ringland, G., Planificación de escenarios: gestión para el futuro (Sami Consulting, 1997)
[3] Salud y bienestar: ¿Qué podría deparar el futuro? Cuatro escenarios (NHS North West, 2008).
[4] https://www.researchgate.net/publication/44897988_The_Ritualization_of_Strategy_Workshops; https://www.econstor.eu/handle/10419/104494; https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/1467-8551.12038
Fuente original en inglés: https://strategyunitwm.nhs.uk/news/lets-face-music-and-not-dance
Traducción Lucio Mauricio Henao V.
POLÍTICAS 4.0 PARA LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Las plataformas colaborativas han transformado el transporte urbano y el turismo, el blockchain tiene el potencial de cambiar por completo el sector financiero y la inteligencia artificial está dándole la vuelta a la manera en que hoy en día se hace ciencia. Las novedades sobre startups e innovaciones digitales que revolucionan industrias enteras y cambian hábitos de consumo nos recuerdan a diario que estamos viviendo en la nueva economía digital, la cuarta revolución industrial en pleno desarrollo.
En este contexto, enfrentamos una creciente complejidad de desafíos con fronteras borrosas entre sectores y una multiplicidad de problemáticas interrelacionadas. Las plataformas dedicadas al transporte urbano también reparten comida, las empresas de agroindustria que usan drones o las empresas que están probando coches autónomos entran a operar en sectores regulados de transporte. Y todo pasa por el uso de datos. En el sector de energía, el desarrollo de energías renovables o las redes inteligentes demandan nuevas capacidades y marcos regulatorios cada vez más apoyados en la generación e intercambio de datos masivos. La sostenibilidad del sector de salud pasa hoy por la atención virtual, en tanto que la salud móvil y el historial clínico electrónico generan cada vez mayores volúmenes de información con potencial de mejorar los procesos de diagnóstico y la efectividad de medicamentos. En la construcción, la digitalización y compartición de datos entre todos los actores de la cadena de valor permite asegurar el cumplimiento de normativas, hacer mantenimiento predictivo de la infraestructura y ahorrar costos.
Asimismo, se trata de un nuevo contexto de cambio tecnológico acelerado e incertidumbre que está alterando el modo en que las empresas innovan y en el cual más actores públicos, privados y ciudadanos participan en la ideación, adopción y uso de innovaciones. Es cada vez más común la innovación abierta: grandes empresas y startups llevando adelante procesos co-creación y colaboración para poder innovar al ritmo que les impone el mercado, con soluciones más baratas y ágiles. Se dan igualmente esquemas de innovación similares desde el gobierno.
¿Cuáles son las implicancias para América Latina y el Caribe? Si bien algunos países latinoamericanos han formulado ambiciosas agendas digitales nacionales, en general la respuesta de las políticas públicas en la región no está poniendo suficiente foco en la generación de capacidades en el sector privado para adoptar y utilizar tecnologías digitales para su transformación. En este blog analizamos la necesidad de actualizar las políticas de apoyo a la innovación en esta revolución digital para que los países de la región no pierdan la oportunidad de subirse a esta ola digital que puede impulsar la productividad y contribuir a resolver desafíos sociales y ambientales.
América Latina en el nuevo contexto digital
Según estadísticas recientes, las empresas latinoamericanas presentan importantes brechas de adopción en muchas de las nuevas tecnologías digitales con respecto a países de la OECD, lo cual afecta negativamente la innovación y la productividad al tratarse de tecnologías que tienen impactos transversales en toda la economía. Los datos disponibles para ciertos países de Latinoamérica (ver gráfico) muestran que las tecnologías de datos masivos (big data) y computación en la nube son utilizadas por un porcentaje mucho menor de empresas (la mitad o menos) en comparación a los países OECD. Y estas brechas son aún más pronunciadas si se tienen en cuenta el tamaño de las empresas.
Las brechas en cuanto a la digitalización de servicios públicos son igual de serias. De acuerdo un informe reciente de Naciones Unidas, solo 5 de los 19 países de ALC están entre los 50 más digitalizados del mundo, y según Open Data Barometer, solo un 10% de los datos gubernamentales están en formato abierto.
Pero no solo hay brechas de uso de nuevas tecnologías sino también de conectividad y calidad de la conexión, lo que limita el alcance de los potenciales beneficios de la economía digital. La penetración de banda ancha no supera el 50% en los países latinoamericanos, mientras que en la OECD es cercana al 90% y la velocidad promedio de descarga es de 3.6 Mbps en América Latina y el Caribe (ALC), lo cual está muy por debajo del promedio mundial (9.1 Mbps). Además, si miramos datos del Índice de Conectividad Global de Huawei, observamos que las brechas en cuanto a infraestructura de datos vinculada con nuevas tecnologías de big data, computación en la nube (cloud) o Internet de las cosas (IoT) también presenta serias brechas en la región.
La escasez de talento es otra barrera crucial que está afectando la adopción de tecnologías digitales en los países de ALC, limitando su productividad y sus capacidades para innovar. Cisco estima que en 2019 habrá una brecha de medio millón de profesionales tecnológicos en la región y que en 2025 ascenderá a 1,25 millones solo para programadores. La formación de capital humano con las habilidades digitales (tecnológicas y de gestión) requeridas por el mercado debe estar en el centro de las estrategias de transformación digital del sector público y privado.
Este diagnóstico, unido al escenario de alta complejidad, velocidad de cambio tecnológico e incertidumbre demanda respuestas urgentes, por lo que proponemos algunos lineamientos para desplegar un marco integral de políticas de transformación digital que contribuyan a cerrar estas brechas.
Políticas de transformación digital: una respuesta integral, ágil y público-privada
Para que América Latina y el Caribe (ALC) pueda aprovechar las oportunidades de la economía 4.0 es necesario desplegar políticas públicas 4.0. Ante la complejidad, se propone una respuesta integral. Ante la incertidumbre tecnológica, soluciones abiertas y ágiles. Ante la urgencia y la dimensión de la brecha, una mirada público-privada. Esto significa trabajar de manera simultánea desde la oferta y la demanda para generar las condiciones, los insumos y el desarrollo de las capacidades necesarias, en el Estado y en las empresas, para la adopción y uso de las nuevas tecnologías. Aquí presentamos algunos ejes clave para diseñar e implementar las intervenciones propuestas.
1. Infraestructura digital
La región deberá cerrar en primer lugar las brechas de conectividad que aún persisten en muchos países y en zonas rurales, pero también deberá prestar atención a la infraestructura y regulación de los datos. Pasan a ser imprescindibles en este nuevo contexto el acceso adecuado a la banda ancha, el almacenamiento en la nube, el procesamiento de datos masivos y de aquellos vinculados a la inteligencia artificial, al Internet de las cosas y a la ciberseguridad, entre otros.
2. Talento digital
Sin capital humano con destrezas digitales para la I+D, la innovación y el trabajo técnico en las empresas, así como sin gerentes con capacidades actualizadas, ALC no podrá aprovechar las oportunidades de la economía digital. Las brechas entre necesidades de las empresas y oferta de capital humano son cada vez más grandes. Dada la urgencia y dimensión de este desafío son necesarias estrategias integrales que aprovechen las innovaciones que están surgiendo en la oferta de formación, desde los cursos masivos (MOOCs) hasta el uso de realidad virtual y aumentada para entrenamiento técnico, pasando por una oferta de cursos técnicos de corto plazo que ayudan a la actualización y adquisición de habilidades en la fuerza laboral provistos por nuevos actores como Udacity, L’Ecole 42 o General Assembly, sin olvidarnos que la formación universitaria no podrá permanecer al margen de estas transformaciones. Asimismo, el cambio de mentalidad que impulsará una transformación real de modelos de negocio y puesta en valor de datos de nuestras empresas tiene que venir de los propios gerentes. La apuesta por formación digital debe empezar por ellos.
3. Transformación digital de sectores estratégicos
La transformación digital de cadenas de valor o de sectores tradicionales como energía, salud o construcción requiere de intervenciones específicas en formación, actualización regulatoria, interoperabilidad, desarrollo de estándares y déficits de innovación, las cuales pueden ser atendidas con una mirada por verticales, como es el caso de las iniciativas apoyadas por el Comité de Transformación Digital en Chile o nuevas miradas como el programa canadiense de Superclusters. El impulso al sector TIC y al desarrollo de ecosistemas de emprendimiento, por su impacto transversal en la digitalización e innovación del resto de los sectores también debe ser sujeto de una atención prioritaria en cualquier estrategia digital. Asimismo, los programas de I+D e innovación orientados por misión contribuir a resolver los desafíos estratégicos que enfrentan los países de la región, contenidos en los objetivos de desarrollo sostenible de Naciones Unidas.
4. Adopción digital en pymes
Segmentos de empresas como las pymes, en donde existen mayores brechas de adopción digital, deben ser atendidos con políticas específicas enfocadas en facilitar la difusión y prueba de nuevas tecnologías, así como en el fortalecimiento de las capacidades gerenciales y tecnológicas que permitan desplegar estrategias de transformación digital e impulsar nuevos modelos de negocio. Instrumentos como los vouchers que cofinancian asistencia técnica y asesorías, los centros de extensión e innovación digital que prestan servicios de actualización digital o formación son algunas de las intervenciones que se vienen implementando en varios países de la Unión Europea. El desafío es poder hacer intervenciones que logren generar las capacidades necesarias de manera masiva en las empresas para poder liderar su transformación al nuevo contexto digital.
5. Mecanismos de testeo y pruebas
Así como la innovación abierta en las empresas, los gobiernos también deben probar esquemas ágiles de regulación que incentiven la innovación, protejan al usuario y permitan el aprendizaje rápido y trabajo en conjunto entre empresas, reguladores y usuarios. Esto incluye, por ejemplo, facilitar el testeo de nuevos modelos de negocio, tecnologías y aplicaciones a través de sandboxes regulatorios, en los cuales el regulador otorga un permiso en condiciones de prueba mientras se testean los nuevos productos en entornos controlados, como existen para las fintech en Singapur y Reino Unido; o los testbeds, que son plataformas colectivas para el desarrollo, prueba y aprendizaje conjunto de nuevas tecnologías y productos, como por ejemplo de la tecnología 5G en Finlandia y Reino Unido, de vehículos autónomos en Alemania o de inteligencia artificial en Estados Unidos a través del Industrial Internet Consortium.
6. Compras públicas como gatillo de procesos de digitalización
Mas allá de las intervenciones tradicionales de apoyo a la innovación, el Estado tiene un rol crucial como impulsor inicial de procesos de digitalización a través de la regulación o las compras del Estado. La exigencia de uso de la metodología Building Information Modelling (BIM) en los pliegos de licitación de infraestructura pública o el uso de mecanismos de compra pública de innovación (CPI) son ejemplos de cómo el Estado puede promover la adopción de tecnologías que ya existen en el mercado o contratar el desarrollo de soluciones tecnológicas innovadoras, fomentando la innovación en los ecosistemas y mejorando en el camino la eficiencia de los servicios públicos
La cuarta revolución industrial está en plena marcha. Para América Latina y el Caribe, no subirse a esta ola puede traer consecuencias nefastas, no solo desde el punto de vista productivo, rezagándonos aún más en la ruta del desarrollo, sino también aumentando las brechas entre aquellos que pueden acceder a sus beneficios y aquellos que no.
El éxito de la transformación digital depende de unas políticas integrales, que combinen elementos de oferta y demanda, y promuevan una relación de diálogo permanente entre los sectores público y privado para cada uno de los ejes propuestos. Como región debemos adaptar y complementar las políticas de innovación para construir una agenda digital de manera ágil y urgente. La revolución 4.0 requiere políticas 4.0.
Una versión resumida de este articulo fue publicada por los autores, originalmente en el diario El País.
«Deberíamos asegurarnos de que la ley se aplique frente a los algoritmos destructivos»
Detrás de la aparente neutralidad con la que se vende el ‘big data’ se esconde la perpetuación de sesgos que aumentan las desigualdades en base a datos cuantitativos. Así lo señala la doctora en matemáticas y autora Cathy O’Neil, que indica que el uso masivo de algoritmos, lejos de aportar soluciones más eficientes y equitativas, puede amenazar con su implacable reproducción de prejuicios la esencia misma de la democracia.
La tecnología de la «era de los algoritmos» aumenta y se retroalimenta de los peores prejuicios al generalizar comportamientos, generar modelos y establecer predicciones sobre ellos. Son estas fórmulas quienes deciden cada vez más aspectos de nuestras vidas, bajo una ilusión de neutralidad y objetividad. En este escenario, Cathy O’Neil denuncia el riesgo de perpetuación de sexismo, racismo o clasismo en un contexto de máxima opacidad.
La autora del libro Armas de Destrucción Matemática (Capitan Swing, 2018) es una reputada doctora en matemáticas que quiere que el mundo sea un poco mejor. Su trayectoria vital la ha llevado a desde la academia (Harvard, MIT, Barnard College) al mundo de los fondos de cobertura justo en el momento de la crisis crediticia y el estallido de la burbuja inmobiliaria de la década pasada, y más tarde al activismo social.
Llegado un momento, O’Neil comenzó a preguntarse acerca de los riesgos éticos del ‘big data’, del uso de las matemáticas y de los algoritmos cada vez más oscuros y complejos que pueden condicionar —y de hecho lo hacen cada vez más— nuestras vidas cotidianas. Su privilegiada trayectoria da una interesante visión global de cómo funcionan estos sistemas y, lo más importante, cómo se podrían evitar sus efectos perniciosos.
La concesión de un crédito, la admisión en una universidad, la concesión de un s eguro, todo queda en manos de análisis cuantitativos que desde su aparente neutralidad terminan perpetuando sesgos que hacen que los afortunados lo sean más y los más oprimidos terminen en el desamparo.
Se trata del lado oscuro de los algoritmos, de las construcciones matemáticas que rigen mediante modelos aparentemente neutrales una parte creciente de nuestra vida social. Y que Cathy O’Neil ha bautizado «Armas de Destrucción Matemática». Y apostilla: «Cómo el Big Data aumenta la desigualdad y amenaza la democracia».
La autora estuvo en Madrid, dentro del ciclo Tech & Society de la Fundación Telefónica, y tuvo unos minutos para charlar con Público sobre algunos de los temas de los que es experta.
MADRID P. ROMERO @pabloromero
Image: Cathy O’Neil, en un momento de la entrevista en la Fundación Telefónica. JAIRO VARGAS
Si grabase esta conversación con este teléfono inteligente, ¿le molestaría?
No, en absoluto. No soy una persona pro privacidad, sobre todo porque soy estadounidense y por tanto no tengo interiorizado ese derecho. Lo que tenemos en EEUU es un problema diferente a lo que existe aquí, en Europa. Ustedes tienen mejores protecciones y menos problemas al respecto. Esto no quiere decir que no haya que preocuparse por lo que vaya a pasar en el futuro, pero nuestros problemas con los datos son otros.
«Es irónico que la gente más interesada en los temas de privacidad sean hombres blancos con mucha educación»
De hecho, yo no soy la víctima de estos sistemas injustos. Como persona blanca y educada, experta en tecnología, es ridículo que me preocupe por ello, por mi ‘higiene’ de datos. Es irónico que la gente más interesada en los temas de privacidad sean hombres blancos con mucha educación y conocimientos en tecnología. No tiene sentido. Es la gente oprimida, realmente, con perfiles demográficos que se consideran desafortunados —negros, mujeres, pobres, las personas que menciono en el libro y que son objetivo de determinadas estrategias— son vulnerables, no son expertos en tecnologías. Ellos son presa fácil, yo no lo soy. Si yo me voy a internet y la publicidad me sugiere productos de cashmere o seda, para mí será una distracción pero no una práctica depredadora.
En su libro destaca las ideas de círculos viciosos, tóxicos, y del concepto de lo escalable. Es decir, las ‘armas de destrucción matemáticas’ lo son en cuanto a que escalan, son masivas. Son conceptos muy interesantes.
Bien, partamos de la base de que lo importante es que los algoritmos no predicen el futuro, sino que lo hacen para los individuos. Buscan si vas a pagar un préstamo, si vas a ser proactivo, basándose en el comportamiento previo de cada uno. Pero es que no predicen tanto, más bien cambian el futuro, lo modifican y determinan. Se puede usar esa información que se tiene de alguien sobre su historial crediticio para decidir si va a pagar el siguiente préstamo y, por tanto, si se lo van a conceder. Es decir, se va a usar esa información para ver si alguien es una buena apuesta para una compañía determinada. O para decidir si se contrata o no a esa persona.
«Estos sistemas lo que hacen es propagar y retroalimentar los esterotipos que ya existen»
Así que estos sistemas lo que hacen es propagar y retroalimentar los esterotipos que ya existen, como los demográficos. Hacen que quien ha tenido suerte en la vida tenga más suerte y, al contrario, que quien ha tenido menos suerte tenga menos aún. A esto es a lo que me refiero con la escalada.
Asimismo, es importante destacar que confiamos en los algoritmos demasiado. Uno puede pensar: «Hey, no me gusta tu apariencia, no te voy a dar un trabajo». Y como humanos nos parecería injusto, no lo entenderíamos. Sin embargo, como hay un instrumento, una autoridad digamos científica —el algoritmo— detrás de algunas decisiones similares, pues no nos lo cuestionamos. Por eso mismo veo que existe una escalada.
¿Y a quién echamos la culpa? ¿Quién es el responsable de que esto pase?
Tenemos ese sistema injusto que se alimenta de prejuicios racistas, sexistas, aporafóbicas… Parece que con estos sistemas algorítmicos que denuncia los ricos seguirán siendo más ricos y los pobres, cada vez más pobres.
Este tipo de preguntas son muy importantes, pero tenemos que ser conscientes de que ya se han respondido a través de la ley. Es ilegal discriminar por género cuando contratamos a una persona. Uno puede deducir que es sexista porque el mundo es sexista, pero esto no es aceptable, no puede ser, y tenemos algoritmos que están haciendo esto. Frente a esos algoritmos destructivos lo que sugiero es que deberíamos asegurarnos de que la ley se aplique.
Pero usted misma reconoce que los algoritmos son algo oscuro, secreto. Y cuando se dan situaciones como las descritas se tiende a culpar al algoritmo, a la máquina. «Yo no tengo la responsabilidad, es el algoritmo». ¿Pero cómo va a tener la responsabilidad una fórmula matemática? Ni siquiera se puede culpar al creador del algoritmo…
Eso es cierto, pero como científica de datos yo estoy aquí para decir que podemos hacer las cosas mejor. No es imposible hacerlo mejor. Y no es ua excusa, en cualquier caso. Si la empresa X está usando un algoritmo cuyos resultados son sexistas se puede hacer que deje de utilizarlo. La realidad es que se puede mejorar la situación. Algunas compañías hacen como que no lo saben, y lo cierto es que tampoco se les requiere que hagan test sobre esos algoritmos. Claro que primero habría que demostrar con pruebas que lo que están haciendo es ilegal y de esta manera obligarlas a cambiarlo, a mejorarlo.
Parece difícil conseguir que el mundo de los algoritmos sea más transparente. ¿Cómo hacer para que los algoritmos sean más entendibles, menos oscuros, tanto para los ciudadanos como —quizá más importante— para los legisladores?
Son cuestiones diferentes. Por un lado, el Reglamento General de Protección de Datos en Europa tiene una parte que puede ser útil para este fin, pero no se trata de una cuestión únicamente estadística: yo quiero saber por qué no se me ha dado un puesto de trabajo o por qué no se me concede una tarjeta de crédito. Quiero saberlo. Y quizá, si lo sé, dentro de un año puedo hacer algo que mejore mi historial para acceder a esos servicios.
«Yo quiero saber por qué no se me ha dado un puesto de trabajo»
Pero ¿y si el sesgo de la máquina es sexista o contiene otro tipo de prejuicios? Esto es algo que hay que preguntarse. De hecho, los legisladores, los políticos, tienen que preguntárselo y dar una respuesta. Estas preguntas se pueden responder, pero no se están planteando porque los ciudadanos no saben que pueden plantearlas.
Parece pues que nadie sabe cuál es la pregunta adecuada: vemos los resultados pero nadie pregunta por los procesos que, insisto, parecen muy oscuros, poco transparentes.
La gente que trabaja en este ámbito es muy inteligente. Se les pide que optimicen las rentabilidades o los beneficios, pero si tuviesen que optimizar las evidencias o pruebas legales también lo harían. Es decir, que a medida que pedimos rendición de cuentas, los matemáticos encontrarían una manera de hacerlo, de eso estoy segura.
Casi todo lo que habla su libro gira en torno al concepto de la justicia, y me resulta curioso ver a una analista de datos, a una matemática, hablar de este concepto. En este sentido, ¿se puede mejorar la justicia con más transparencia? Para mí, el mundo de los algoritmos que deciden cosas sigue siendo muy oscuro. Parece que buscan las grietas para generar situaciones que, al final, no siguen un sentido de justicia sino de mayor beneficio…
Creo que está usted siendo demasiado distópico…
Es que, tal y como usted lo cuenta, parece que vivimos en una distopía.
Creo que deberíamos centrarnos. Estimo que la legislación europea de protección de datos (que no quiero criticar) no se centra lo suficiente en lo que realmente es dañino: los algritmos que violan nuestros derechos, nuestros derechos humanos. Y realmente hay una lista finita de algoritmos que hacen eso, no son todos. No podemos pedir transparencia absoluta de todos los algoritmos. No podemos reemplazar su trabajo por humanos siempre. Estamos hablando de una lista limitada. Por eso, en mi definición de ‘Arma de Destrucción Matemática’ se incluyen los algoritmos importantes, relevantes, y que al mismo tiempo pueden generar mucho daño por dicha relevancia.
Yo me centro en cuatro categorías. En primer lugar, las finanzas: todo lo relativo a los seguros, las hipotecas, tarjetas de crédito; después, lo que tiene que ver con la vida cotidiana: tener un empleo, entrar en una universidad, etc. Por otro lado, el sistema de libertad y justicia, cómo te trata y las posibles condenas que puedes recibir. En cuarto lugar, la libertad de información, en cuanto a la microsegmentacion, desinformación, etc.
La autora Cathy O’Neil en la Fundación Telefónica de Madrid. JAIRO VARGAS
De estas cuatro categorías, las tres primeras están razonablemente bien reguladas. Tenemos leyes que dicen cómo contratar de forma justa y sin discriminaciones, o cómo conceder un crédito en igualdad de condiciones, etc. Tenemos normas que luchan contra la discriminación y que obligan a respetar los derechos constitucionales, por supuesto aquí en Europa también. Lo que estoy diciendo es que el los próximos cinco o diez años se tiene que aplicar la ley, simplemente.
En cuanto a la cuarta categoría, la libertad de información, todo es un poco más complicado. Y realmente para la democracia solucionar los problemas aquí es algo urgente. Obviamente es el problema más difícil. Quizá se podría haber empezado por haber usado algoritmos más limitados y más pequeños, que nos hubieran permitido entender mejor cómo funcionan estos universos. Y cómo tendría que ser la rendición de cuentas de haber problemas. Arreglar esta categoría en un momento en el que los algoritmos trabajan a toda máquina va a ser duro.
Con respecto a Facebook, por ejemplo, se podría exigir en cada país que grupos de investigadores independientes pudiesen tener acceso a sus datos para realizar experimentos sociales para que sepamos qué efectos puede tener la propaganda y las campañas políticas sobre los procesos democráticos.
¿Sugiere que los gobiernos fuercen de alguna forma a Facebook a aceptar asesoramientos independientes?
Bueno, la propaganda, la falta de información, la manipulación informativa… para estas cuestiones Facebook recibe millones de dólares. Así que un requisito que yo sugeriría para que Facebook operase en un país sería, quizá, dar acceso a investigadores de ciencias sociales para poder experimentar y pubicar resultados sin intervención por parte de Facebook y con total transparencia. Eso sería un gran ejercicio.
O sea, una reflexión tras abordar sus tesis es que no existe la llamada ‘neutralidad’, al menos en estas herramientas algorítmicas…
No existe la neutralidad. Dejar que las empresas tecnológicas hayan proclamen la neutralidad de sus herramientas y, al mismo tiempo, reciban tanto dinero de campañas políticas para distribuir propaganda, por otro, no se sustenta. O una cosa, o la otra. Por un lado, han recabado dinero porque se dicen capaces de llegar a públicos segmentados e influir en ellos, y por otro le dicen a los usuarios que no tienen responsabilidad alguna porque la tecnología es neutral. No se pueden proclamar las dos cosas.
«La próxima revolución política será por el control de los algoritmos»
En colaboración coneldiario.es 30 oct 2018 Carlos Del Castillo
O’Neil, matemática doctorada en Harvard, posdoctorada en el MIT, fue una de las primeras en señalar que nuestro nuevo emperador también está desnudo. Un algoritmo (o la celebrada Inteligencia Artificial, que «no es más que un término de marketing para nombrar a los algoritmos») es tan machista, racista o discriminador como aquel que lo diseña. Mal programados, pueden llegar a ser Armas de Destrucción Matemática (Capitán Swing), como detalla en su libro sobre el peligro que representan para la democracia.
Defiende que se ha creado una diferencia entre lo que la gente piensa que es un algoritmo y lo que realmente es un algoritmo. ¿Cuál es?
La gente piensa que un algoritmo es un método para tratar de llegar a una verdad objetiva. Hemos desarrollado una fe ciega en ellos porque pensamos que hay una autoridad científica detrás de ellos.
En la realidad es algo tonto, básicamente un sistema de perfiles demográficos generado a partir del big data. Averigua si eres un cliente que paga o cuáles son tus posibilidades para comprar una casa en base a pistas que has ido dejando cuál es tu clase social, tu riqueza, tu raza, tu etnia…
¿Qué es un arma de destrucción matemática?
Es un algoritmo importante, secreto y destructivo. Injusto para los individuos que evalúa.
Normalmente son un sistema de puntuación. Si tienes una puntuación lo suficientemente elevada se te da una opción, pero si no la consigues se te deniega. Puede ser un puesto de trabajo o la admisión en la universidad, una tarjeta de crédito o una póliza de seguros. Te asigna una puntuación de manera secreta, no puedes entenderla, no puedes plantear un recurso. Utiliza un método de decisión injusto.
Sin embargo, no solo es algo injusto para el individuo, sino que normalmente este sistema de decisión es algo destructivo también para la sociedad. Con los algoritmos estamos tratando de trascender el prejuicio humano, estamos tratando de poner en marcha una herramienta científica. Si fracasa para los individuos hace que la sociedad entre un bucle destructivo, porque aumenta la desigualdad progresivamente.
Pero también puede ser algo más preciso. Puede ser un algoritmo para decidir quién accede a la libertad condicional racista, uno que determina qué barrios sufren una mayor presión policial en función de la presencia de minorías…
¿A quién le pedimos cuentas cuando un algoritmo discrimina?
Es una buena pregunta. La semana pasada salió a la luz que luz que Amazon tenía un algoritmo de selección de personal sexista. Cada vez que ocurre algo así, las empresas se muestran sorprendidas, toda la comunidad tecnológica se muestra sorprendida. En realidad es una reacción fingida, hay ejemplos de algoritmos discriminatorios por todas partes.
Si admitieran que los algoritmos son imperfectos y que potencialmente pueden ser racistas o sexistas, ilegales, entonces tendrían que abordar este problema para todos los algoritmos que están utilizando. Si hacen como si nadie supiera nada pueden seguir sosteniendo esta fe ciega en los algoritmos, que ellos no tienen, pero que saben que el resto del público tiene.
Por eso escribí el libro, para que la gente deje de estar intimidada por los modelos matemáticos. No hay que abandonar la automatización ni dejar de confiar en los algoritmos, pero sí exigir que rindan cuentas. Sobre todo cuando actúan en un campo en el que hay una definición clara de qué es «éxito». Ese es el tipo de algoritmo que me preocupa. Quien controle el algoritmo controla la definición de éxito. Los algoritmos siempre funcionan bien para la gente que los diseña, pero no sabemos si funcionan bien para la gente objetivo de esos algoritmos. Pueden ser tremendamente injustos para ellos.
Imagen: Eli Pariser, TED/ Pictoline
¿La próxima revolución política será por el control de los algoritmos?
En cierto sentido, sí. Creo que los algoritmos reemplazarán todos los procesos burocráticos humanos porque son más baratos, más fáciles de mantener y mucho más fáciles de controlar. Así que, sí: la cuestión sobre quién tiene el control está relacionada con quién despliega ese algoritmo. Espero que nosotros tengamos un control con rendición de cuentas sobre ellos.
Pero si nos fijamos en un lugar como China, donde hay sistemas de puntuaciones sociales que son intentos explícitos de controlar a los ciudadanos, no tengo tanta esperanza sobre que los ciudadanos chinos puedan ser los propietarios de esos algoritmos. en estos casos estamos hablando de una distopía futura, una sociedad de vigilancia en la que el Gobierno controla y vigila a los ciudadanos con los algoritmos, como una amenaza real. Es algo que puede pasar.
De momento el poder político no ha hecho mucho por mejorar la transparencia de los algoritmos.
Sí, es un problema real. Piensa que desde su posición tendrán en su mano controlar los algoritmos, así que los políticos no quieren renunciar a este poder, aunque sea malo para la democracia.
Es una consideración muy seria. Como digo en el libro, Obama, que fue adorado por la izquierda por su uso del big data para aumentar las donaciones o mejorar la segmentación de mensajes. Pero eso fue un precedente muy peligroso: en las últimas elecciones hemos visto como la campaña de Trump logró suprimir el voto de afroamericanos gracias a esa misma segmentación de mensajes a través de los algoritmos de Facebook.
Publicó su libro en 2016. ¿Ha cambiado algo desde entonces?
Cuando escribí el libro yo no conocía a nadie preocupado por este tema. Eso sí ha cambiado. Vengo de Barcelona, donde he visto a 300 personas, mayoritariamente jóvenes, preocupadas por este tema. Es un fenómeno emergente a nivel mundial, la gente está empezando a ver el daño, el mal que hay aquí. La mayor parte de este daño algorítmico no se ve, no es visible. Que la gente sea más consciente hace que podamos esperar que haya una demanda de rendición de cuentas. Espero que eso ocurra.
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La planificación estratégica está muerta. Aquí hay dos nuevas formas de enfrentar el futuro
William Vanderbloemen
Fundador de Vanderbloemen Search Group
El plan estratégico plurianual está muerto. Y está siendo reemplazado
En mi empresa, tenemos un asiento de primera fila para observar innumerables tipos de liderazgo en acción. Tuvimos el placer de acompañar a algunos de los líderes más creativos y emprendedores del país, e incluso hemos sido invitados a intervenir y ayudar cuando el liderazgo deficiente encamina a una iglesia u organización. Una de mis conclusiones más importantes de mis más de 6 años en Vanderbloemen es que los líderes que están dispuestos a adoptar nuevas formas de hacer las cosas suelen ser los que fallan mucho, pero tienen más éxito.
Hay un área en particular donde esto es verdad. Es una forma marginal de pensar en este momento, pero pronto se convertirá en la corriente principal.
Los primeros líderes en adoptar esta idea serán los pioneros: El plan estratégico plurianual está muerto. Y está siendo reemplazado.
Las empresas han operado planes de 3, 5 y 10 años durante mucho tiempo, pero hay un par de razones por las que ya no funcionan.
Primero, la tecnología ha eliminado la planificación de la estructura de su negocio en más de un año o dos. El iPhone está a punto de celebrar su décimo cumpleaños, y Twitter, Facebook y Yelp no son mucho más antiguos. Las cosas se mueven rápidamente en nuestro mundo actual. Gracias a la tecnología, ahora hay varios aspectos de su negocio que están en constante cambio, como decidir qué se debe o no se debe subcontratar, la estructura de su ciclo de ventas y las mejores plataformas para la marca y el marketing. Debe mantener la agilidad y la capacidad de girar una moneda de diez centavos como parte del tejido de su empresa, y la agilidad tiene dificultades para coexistir con un plan rígido de 5 años.
Segundo, el hecho de que los millennials ahora constituyen el mayor porcentaje de la fuerza laboral estadounidense no es propicio para la forma de pensar del plan a 5 años. Los Millennials son la generación de la carrera vertical, y no se quedan con un solo trabajo y compañía como solían hacerlo las generaciones anteriores. Traducción: la continuidad en su negocio se debe encontrar otras maneras, ya que se terminaron los días en que construye su empresa manteniendo a los mismos empleados durante un largo período de tiempo.
Entonces, ¿cuál es el nuevo modelo? ¿Cómo puede mantener la agilidad al frente de su negocio mientras se asegura de tener cierta estabilidad y continuidad en el funcionamiento de su empresa? ¿Cómo piensa estratégicamente sobre el futuro de su compañía sin haber creado un plan de 3 o 5 años?
Los líderes más inteligentes que he visto han dejado de crear planes que duran más de 3 a 6 meses. En cambio, han puesto su energía en construir un gran equipo y una cultura sostenible. Cuando la atención se centra en el equipo, en lugar de en un plan, es mucho más fácil adaptarse en un momento dado al panorama tecnológico en constante cambio. Encontrar personas creativas y capaces en múltiples roles y capacidades significa que no tiene que estresarse por la estructura de su negocio. Al contratar para la cultura y la capacidad, se libera para cambiar la estructura de su empresa a medida que las cosas continúan cambiando. La estructura de su empresa siempre puede ser la más efectiva para el mercado actual. Las personas ágiles conforman una empresa capaz.
Más allá de eso, enfocarse en construir una gran cultura resuelve el problema de un personal más transitorio de milenios. Si está en el tercer año de un plan de 5 años y tiene que reemplazar al personal, puede ser difícil lograr que un nuevo empleado se quede al tanto de dónde está su compañía en el «plan» mientras mantiene el ritmo que ha establecido. Al mantener los planes en el rango de 3 a 6 meses y centrarse en la cultura, se aseguran curvas de aprendizaje más cortas para los nuevos empleados y, en la mayoría de los casos, puede ver las estrategias ejecutadas en el marco de tiempo inicial que deseaba.
La tecnología y el nuevo ADN de la fuerza laboral estadounidense han puesto una fecha de vencimiento en el antiguo modelo de plan de 5 años. Al poner el equipo y la cultura en el centro de su empresa, tendrá toda la agilidad que necesita para adaptarse a los cambios en el panorama del mercado y realmente puede construir una compañía duradera y saludable.
CEO de Vanderbloemen Search Group, una firma de búsqueda de ejecutivos que ayuda a las iglesias y organizaciones religiosas a encontrar su personal clave. Mi pasión es ayudar a los líderes de la fe a construir, correr y mantener grandes equipos. La contratación fue mi problema número uno y un obstáculo como pastor, y es mi enfoque número uno como empresario. Hay un camino para tener una fe seria y construir un negocio serio. En este blog, compartiré lo que estoy aprendiendo a medida que avanzo por ese camino como un hombre de fe y un empresario devoto. Sígueme en Twitter @wvanderbloemen.
Traducción: Lucio Henao lucio@proseres.com
Fuente Forbes.com: https://goo.gl/S4pNyq Octubre 23 de 2018
Image: Beata Ratuszniak a través de Unsplash
HACIA EL CONSENSO ENTRE LA COSMOVISIÓN INDÍGENA Y LAS PRÁCTICAS DEL DESARROLLO
Cada 9 de agosto, las Naciones Unidas celebran el Día Internacional de los Pueblos Indígenas del Mundo. No solo se trata de una oportunidad para tomar en consideración los numerosos desafíos que implica el desarrollo moderno para los grupos indígenas, sino también como los indígenas desafían a las formas contemporáneas del desarrollo y reivindican sus prácticas tradicionales.
El contexto actual no tiene precedentes. En América Latina, los proyectos de desarrollo, las industrias extractivas y la construcción de grandes obras de infraestructura, como represas y carreteras, afectan en grado creciente a la tierra, los recursos naturales y los medios de vida de los indígenas que habitan en áreas remotas. Al mismo tiempo, el creciente empoderamiento de muchos grupos indígenas y su capacidad para demorar o detener proyectos demorar o detener proyectos con los cuales están en desacuerdo[1] ha demostrado que ahora los responsables de los proyectos deban tener en cuenta las necesidades de las comunidades locales.
Las políticas de salvaguardias y las prácticas de responsabilidad empresarial, social y ambiental han evolucionado como respuesta a los intereses y las presiones de las comunidades indígenas. Esas políticas y prácticas se concentran en aspectos tales como la mitigación de los impactos negativos y la compensación por éstos, generando beneficios para las comunidades locales y desarrollando extensivos procesos de consulta y participación.
Todo esto, ciertamente, han sido importantes avances en relación a modelos de desarrollo en el pasado; sin embargo, los desafíos que han planteado los grupos indígenas respecto a ciertas prácticas de desarrollo no terminan aquí. Sigue siendo poco frecuente que sean tomados en cuenta tanto la cosmovisión de los indígenas como sus estrategias para promover el bienestar colectivo. Esta es la razón principal de que persisten las tensiones en el emprendimiento de muchos proyectos de desarrollo en territorios indígenas y de que los beneficios potenciales del desarrollo aún no hayan alcanzado a las comunidades indígenas de forma óptima.
De hecho, aunque sus objetivos puedan diferir de nuestras propias nociones de desarrollo, los pueblos indígenas también pueden beneficiarse con el aumento de las oportunidades económicas, de la infraestructura que brinda acceso a servicios sociales, del uso sostenible de los recursos naturales y otros resultados positivos que pueden ofrecer los proyectos de desarrollo. Para los profesionales del desarrollo, el próximo gran desafío es el establecimiento de un consenso entre sus propios métodos modernos de desarrollo y los criterios y aspiraciones de los grupos indígenas.
La cosmovisión andina ofrece un ejemplo de posibles alternativas para el futuro. Las estrategias de las comunidades indígenas para la promoción de su bienestar colectivo, se centran en valores como la reciprocidad, la igualdad, la formación de consenso y la solidaridad entre las generaciones. Se valora la capacidad de la comunidad para definir su propio destino. La población andina concibe a la Pachamama (la Madre Tierra) como un ser vivo conectado con el mundo humano por medio de un sistema único en base a relaciones interdependientes. Esos conceptos se condensan en la noción de Vivir Bien. En este contexto, un criterio de desarrollo aceptable desde el punto de vista cultural, deberá incluir mecanismos para mantener el equilibrio con los seres vivos de la naturaleza, para generar beneficios colectivos, para conferir poderes de decisión a las comunidades locales y para establecer relaciones a largo plazo y recíprocas entre las comunidades y los ejecutores de los proyectos.
Recientemente, el gobierno boliviano reconoció estos conceptos indígenas en la Constitución del país. En 2012, se aprobó la Ley Marco de la Madre Tierra y Desarrollo Integral para Vivir Bien. Esta ley concibe a la Madre Tierra como un actor político con derechos específicos, cuya base la constituye el principio de establecimiento de un equilibrio entre las necesidades de desarrollo y la “capacidad de regeneración” de la naturaleza. Ahora, el gobierno boliviano y sus socios internacionales deben responder al desafío de llevar a la práctica esos principios.
Este ejemplo muestra que es posible avanzar hacia el consenso. Hay paralelos entre los conceptos indígenas y los criterios actuales de desarrollo, protección del medio ambiente y sus políticas de salvaguardias asociadas. Por ejemplo, la noción andina de que la Madre Tierra consiste en componentes interdependientes cuya regeneración debe asegurarse, está alineada con nuestro criterio respecto de los ecosistemas integrados que deben protegerse.
No existen las soluciones ya hechas a la medida y lograr un consenso no es un desafío menor, dado la amplia variedad de culturas, conceptos y estrategias indígenas. Es así que ese consenso deberá negociarse muchas veces, con distintos grupos y en distintos contextos. Sin embargo, si queremos consolidar la relevancia del desarrollo para los grupos indígenas y lograr su aceptación a las intervenciones en sus territorios, debe encararse directamente este desafío. A decir del sociólogo Eduardo Gudynas, conforme al criterio de Vivir Bien, “deberá construirse puentes y carreteras, pero tendrán diseños diferentes, se ubicarán en sitios distintos y servirán para fines diferentes de los actuales”.
[1]Abundan los ejemplos. Entre los más conocidos figuran la represa Belo Monte, en el Brasil, cuya construccíón se ha demorado por más de veinte años, la carretera que atraviesa el territorio indígena TIPNIS en Bolivia, y el proyecto de minería Santa Ana, en los Andes peruanos.
Cómo pensar como un futurista
IDEAS.TED.COM. 3 de enero de 2017 / Ari Wallach
https://ideas.ted.com/three-ways-to-think-about-the-future/
Quieres replantear tu visión de lo que viene? El consultor en innovación Ari Wallach comparte tres formas transformadoras de pensar que podría ayudarnos a abordar nuestros problemas más difíciles.
He sido un futurista durante 20 años, trabajando con empresas
y organizaciones sin fines de lucro para tratar de anticiparme y enfrentar
desafíos inminentes. Cuando comencé, me sentaba con la gente y decía: «Oye,
hablemos 10 o 20 años», y ellos respondían: «Genial». Pero poco a poco he visto
que el horizonte de tiempo se acorta y cada vez es más corto, tanto que
recientemente me reuní con un CEO y me dijo: «Quiero hablar sobre los próximos
seis meses». Yo llamo a este tipo de pensamiento «de corto plazo», y ha invadido
cada rincón de nuestra sociedad, desde nuestros hogares hasta nuestros negocios
y nuestras políticas gubernamentales.
Estamos enfrentando enormes problemas en el mundo de hoy,
problemas a escala de civilización. Sin embargo, no podemos resolverlos usando
el pensamiento de corto plazo. El corto plazo impide que un CEO compre equipo de
seguridad costoso porque perjudicará los resultados, por lo cual tenemos la
tragedia de Deepwater Horizon (TEDxMid Atlantic Talk: el corto plazo nos está
matando). El corto plazo evita que los maestros pasen tiempo individual de
calidad con sus estudiantes, por lo que los estudiantes abandonan la escuela
secundaria. El corto plazo nos impide invertir dinero en apuntalar la
infraestructura nacional, así que lo que obtenemos es el colapso del puente I-35
sobre el río Mississippi. Si queremos avanzar hacia un futuro diferente, debemos
adoptar lo que llamo el «camino largo». Necesitamos pasar a usar tres formas
transformadoras de pensar, para enfrentar los principales problemas que estamos
abordando.
1. Pensamiento transgeneracional. Cuando pensamos en
hacer el bien en el mundo, casi todos pensamos en hacerlo en algún momento entre
nuestro nacimiento y nuestra muerte. Pero con el pensamiento transgeneracional,
se puede ampliar su forma de pensar acerca de los problemas, su papel para
resolverlos y las consecuencias. Aquí hay un ejemplo personal. De vez en cuando,
mi esposa y yo salimos a cenar con nuestros hijos. Tenemos tres hijos menores de
siete años, por lo que nunca es una comida tranquila y pacífica. Mi inclinación
habitual es recurrir a una estrategia a corto plazo: desde el bolsillo sacar mi
teléfono y dejar que jueguen un juego. Ponerse la gorra del pensamiento
transgeneracional significa preguntar: «Está bien, puedo hacerlo, pero ¿qué les
estás enseñando?» En lugar de eso, podría llevar el papel conmigo para poder
juntarnos, o podría tratar de entablar una conversación. No importa cuál de
estos elija, no será tan fácil como darles mi teléfono inteligente. Pero los
conectará conmigo y con mi esposa en el presente, y también los establecerá para
afectar la forma en que algún día puedan interactuar con sus hijos. Que podría
dar forma a lo que hacen con sus hijos, y así sucesivamente.
2. Pensamiento de futuros. Tómese un momento para
cerrar los ojos y visualizar el mundo, digamos, 10 o 15 años a partir de ahora.
Lo que estás imaginando, es bastante probable, es una gran cantidad de nueva
tecnología. En general, descubrí que cuando consideramos problemas mundiales
importantes como la pobreza, el cambio climático o el cáncer, pensamos
optimistamente en una tecnoutopía que los resuelva. No hay nada de malo en eso,
pero tenemos que alejarnos de mirar el futuro de esta manera. Hago todo lo que
está a mi alcance para no hablar de un solo futuro sino para hablar de varios
futuros. Ábrete a considerar todo tipo de escenarios posibles y todo tipo de
soluciones.
3. Pensamiento tipo Telos. Telos viene del griego, y
significa «objetivo final» o «propósito final». Esto implica hacerse una
pregunta: «¿Con qué fin?» Al tratar de resolver un problema en particular,
también debemos pensar en lo que vendrá después de resolverlo. El físico y
filósofo Thomas Kuhn, quien creó el término «cambio de paradigma», dijo: «Las
personas no cambian a menos que tengan una visión de qué a qué se están
mudando». Ese fue el poder de lo que Martin Luther King, Jr ., lo hizo en su
discurso «Tengo un sueño». Revisó la lista de problemas y problemas
contemporáneos, pero luego dio una gran comprensión de cuál era su sueño y qué
vendría después. En nuestra sociedad a corto plazo, a menudo sentimos que no
tenemos control sobre el futuro, que es esto lo que estamos esperando para
superarnos. Pero eso no es verdad Tenemos el control, pero requiere pensamiento
estratégico y acción de nuestra parte, imaginar muchos futuros posibles y pensar
más allá de nuestra propia esperanza de vida. Todos deberíamos tratar de superar
nuestras propias vidas, puede hacer que hagamos cosas que son un poco más
grandes de lo que pensamos que eran posibles.
SOBRE EL AUTOR Ari Wallach es el fundador y CEO de Synthesis
Corp, una consultora de estrategia e innovación. También es profesor asociado
adjunto en la Universidad de Columbia.
Imagen del encabezado, Pete Ryan
Traducción Lucio Henao – Septiembre 26, 2018
Nueva entrega del Consejo chileno de prospectiva y estrategia, NEWSLETTER N° 23 – SEPTIEMBRE 2018https://mailchi.mp/9b831888d912/prospectiva-y-estrategia-boletn-n7-3304089?e=5fd6e567c4 |
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