By Alex Fergnani, Andy Hines, Alessandro Lanteri and Mark Esposito 25 de septiembre de 2020

Traducción Lucio Henao desde fuente: www.europeanbusinessreview.com/corporate-foresight-in-an-ever-turbulent-era/

Nadie sabe lo que el futuro nos depara. ¿Cómo, entonces, deben los negocios prepararse para la alucinante gama de escenarios que pueden surgir en los próximos años? Resulta que hay formas de reducir el riesgo de ser atacado por la bestia despiadada de lo inesperado, como explica este intrigante artículo.

La prospectiva como una capacidad firme indispensable

Los recientes acontecimientos mundiales han llevado a muchas empresas a estar más atentas a posibles acontecimientos futuros sorprendentes. En consecuencia, están ideando nuevos modelos de negocio y líneas de productos que les permiten funcionar bien incluso en medio de perturbaciones o crisis. La exploración del futuro se está convirtiendo en una parte intrínseca de la inteligencia empresarial. Sin embargo, esta práctica no es nueva. Cada vez más empresas están mirando sistemáticamente al futuro para cambiar sus ofertas actuales y hacerlas más «preparadas para el futuro», con diversos grados de éxito. El Mercedes Benz Clase S, por ejemplo, tenía prototipos de generadores de perfume personalizables, ionización del equilibrio del aire y funciones de masaje. Fue uno de los muchos productos que surgieron de la investigación corporativa de Daimler sobre el futuro de la movilidad y sus implicaciones para la industria automotriz – trabajo que se viene realizando desde 1979¹.

En Philips, una unidad de investigación similar ha estado escudriñando desde la década de 1990 en busca de posibles discontinuidades sociales que podrían cambiar las pautas de consumo en el futuro. Entre los muchos prototipos previstos y desarrollados por esta unidad estaba Ambilight, una pantalla LCD que proyecta su luz más allá del televisor y en la pared, permitiendo al usuario disfrutar de una experiencia a nivel de cine en casa².

Esfuerzos como éstos comprenden la previsión empresarial, la capacidad de una organización para interpretar los cambios en el entorno empresarial, esbozar y evaluar el futuro plausible basado en esos cambios, y utilizar esa información para obtener una ventaja competitiva sostenible³. Utilizando la previsión empresarial, las organizaciones pueden reconfigurar su estrategia basándose en el análisis de las oportunidades comerciales que sugieren las posibilidades futuras.

Previsión empresarial; la capacidad de una organización para interpretar los cambios en el entorno empresarial, esbozar y evaluar el futuro plausible en base a estos cambios, y utilizar esa información para obtener una ventaja competitiva sostenible.

Hemos visto un aumento en el interés y la aplicación de la previsión en organizaciones de todo el mundo4. Las empresas han empezado a reconocer que el mundo de la VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) no es una anomalía sino una característica constante del entorno empresarial. La prospectiva empresarial es cada vez más relevante, porque ofrece una respuesta a este entorno; analiza sistemáticamente las señales contrastantes de cambio que hacen que el entorno sea errático. Las sintetiza en futuros plausibles que, a su vez, pueden utilizarse para derivar directrices y opciones estratégicas. En otras palabras, descompone el mundo de la VUCA en estados futuros que pueden ser anticipados y preparados para⁵.

Las empresas líderes a nivel mundial están incorporando el uso de la previsión en sus rutinas de organización. UPS utiliza la previsión, construyendo y revisando regularmente los escenarios a diez años para ayudar a su estrategia corporativa y para detectar oportunidades de innovación6. Shell ha estado utilizando la prospectiva, creando regularmente escenarios de futuro escalonados desde la década de 1970 para apoyar la toma de decisiones7. Disney ha estado utilizando la prospectiva desde 2012, estableciendo 15 equipos a través de 10 regiones geográficas, con la tarea específica de analizar las oportunidades emergentes para la compañía explorando los futuros del talento, los consumidores, el entretenimiento infantil, el gobierno y el bienestar. Ha estado transformando la cultura de la empresa y permitiéndole hacer frente al entorno rápidamente cambiante de la industria del entretenimiento⁸.

Lo que estas empresas y muchas otras tienen en común es que utilizan la previsión empresarial para complementar la gestión estratégica a fin de responder a la dinámica incierta de la actividad empresarial actual. La prospectiva empresarial es un componente de procedimiento que afecta y modifica el modus operandi de las actividades ordinarias de la empresa y mejora las posibilidades de supervivencia y éxito a largo plazo.

Sin embargo, a medida que aumenta el interés de las empresas por la previsión y muchas de ellas empiezan a familiarizarse con el concepto, lo utilizan de manera fragmentaria, en lugar de integrada. En el presente artículo se expone la forma en que la previsión puede aplicarse con éxito. Organizamos este relato según tres temas relacionados: qué es y qué no es la prospectiva empresarial; cuáles son los beneficios de la prospectiva empresarial; y las directrices sobre cómo empezar con la prospectiva empresarial y cómo dominarla.

Lo que la previsión empresarial es y no es

La previsión empresarial es un conjunto de capacidades guiadas por métodos sistemáticos para explorar los futuros del entorno empresarial y las implicaciones para la empresa. La planificación empresarial tradicional también se ocupa del futuro, pero la previsión empresarial difiere de la planificación empresarial de manera sustancial. Mejor aún, la planificación empresarial y la previsión empresarial son complementarias (véase el cuadro 1) ⁹.

En el nivel más básico, las actividades de prospectiva empresarial pueden organizarse en tres etapas o componentes secuenciales: exploración, futuro y reconfiguración. Los métodos de prospectiva empresarial pueden clasificarse en estos tres componentes de la prospectiva (cuadro 2), y utilizarse de manera modular según el contexto.

Varias empresas realizan algunas formas de escaneo. Se hace referencia al escaneo de muchas maneras, por ejemplo, escaneo de horizonte, escaneo ambiental, análisis de tendencias, detección de tendencias, observación de los márgenes, etc. Por lo general, implica la detección de pautas y tendencias en el entorno empresarial que pueden apuntar a cambios, discontinuidades o perturbaciones que podrían afectar al futuro de la empresa. Pero el análisis no es suficiente; es sólo el primer componente de la previsión. Le sigue el segundo componente, el futuro, cuando una empresa crea y analiza futuros plausibles sintetizados a partir de la información surgida del escaneo. Por último, está el tercer componente, la reconfiguración, cuando la empresa utiliza la información sobre estos futuros para guiar el cambio estratégico sistemático. Sólo cuando el escaneo, el futuro y la reconfiguración se aplican conjuntamente y en orden secuencial, podemos decir que una empresa está practicando la prospectiva empresarial en su totalidad.

Escanear; generalmente implica detectar patrones y tendencias en el entorno empresarial que pueden apuntar a discontinuidades o perturbaciones que podrían afectar al futuro de la empresa.

Una capacidad de previsión empresarial competente, que incluya estos tres componentes y nada menos, puede ayudar a las empresas a mantener la ventaja competitiva a largo plazo. Shell, por ejemplo, no sólo explora el medio ambiente, sino que también utiliza el material explorado para construir varios futuros plausibles: escenarios globales para representar los futuros de la energía a nivel mundial, escenarios «focalizados» para representar la reverberación de los escenarios globales a nivel local, y escenarios de proyectos para representar la relevancia de los escenarios globales y focalizados en proyectos específicos. Este enfoque multifuturo permite a Shell tener opciones múltiples para una mayor inversión y estar preparado para cualquier eventualidad, incluidos los posibles riesgos inminentes como pandemias y estancamientos políticos¹⁰.

Utilizar sólo procedimientos de exploración podría limitar la empresa a una exploración menos sofisticada del futuro, más parecida a la predicción. A finales de los años 90, Nokia utilizó la exploración ambiental para buscar posibles discontinuidades tecnológicas en el entorno empresarial. La información reunida mediante la exploración impulsó a la empresa a proyectar que los teléfonos móviles pronto incluirían funciones de las industrias digitales como MP3, GPS, navegación por Internet, juegos y suites de oficina. Nokia utilizó entonces hojas de ruta para determinar los avances tecnológicos que permitirían a la empresa liderar ese espacio. Esto condujo finalmente al desarrollo del sistema operativo Symbian y a una nueva serie de teléfonos (la serie N)11. Pero como la empresa no exploró posibles futuros, no tuvo en cuenta un posible escenario: la aparición del mercado de aplicaciones online. Esto dio margen a nuevos actores del mercado en este espacio, como Apple y Google. Como la empresa había apostado por un único futuro, el de la industria digital multifuncional incorporada a los teléfonos móviles, no estaba preparada para posibilidades futuras adicionales. Entre 2008 y 2010, desde la posición de líder del mercado, la cuota de mercado de Nokia en Symbian cayó del 52 al 32,6%, y sus ventas de teléfonos inteligentes fueron igualadas por las de los que soportan el sistema Android. Esta caída podría haberse evitado con un enfoque de previsión integral, que incluyera la creación de futuros plausibles y el despliegue de una reconfiguración estratégica basada en la información de estos futuros.

Usar sólo procedimientos de exploración podría limitar la empresa a una exploración menos sofisticada del futuro, más parecida a la predicción. A finales de los 90, Nokia utilizó la exploración ambiental para buscar posibles discontinuidades tecnológicas en el entorno empresarial. La información reunida mediante la exploración impulsó a la empresa a proyectar que los teléfonos móviles pronto incluirían funciones de las industrias digitales como MP3, GPS, navegación por Internet, juegos y suites de oficina. Nokia utilizó entonces hojas de ruta para determinar los avances tecnológicos que permitirían a la empresa liderar ese espacio. Esto condujo finalmente al desarrollo del sistema operativo Symbian y a una nueva serie de teléfonos (la serie N)¹¹. Pero como la empresa no exploró posibles futuros, no tuvo en cuenta un posible escenario: la aparición del mercado de aplicaciones online. Esto dio margen a nuevos actores del mercado en este espacio, como Apple y Google. Como la empresa había apostado por un único futuro, el de la industria digital multifuncional incorporada a los teléfonos móviles, no estaba preparada para posibilidades futuras adicionales. Entre 2008 y 2010, desde la posición de líder del mercado, la cuota de mercado de Nokia en Symbian cayó del 52 al 32,6%, y sus ventas de teléfonos inteligentes fueron igualadas por las de los que soportan el sistema Android. Esta caída podría haberse evitado con un enfoque de previsión integral, que incluyera la creación de futuros plausibles y el despliegue de una reconfiguración estratégica basada en la información de estos futuros.

En vista de esta explicación, muchos directivos podrían creer que ya están practicando la previsión, considerando en sus cabezas las tendencias impactantes y los posibles escenarios del entorno empresarial que surgen de esas tendencias. Pero eso tampoco es previsión. La prospectiva no es un proceso en la mente de los responsables de la toma de decisiones; no es un experimento de pensamiento consciente o subconsciente. En su forma ideal, la prospectiva es una actividad que involucra a individuos de todos los niveles de la organización. Lo ideal es que también incluya a representantes de comunidades de interés fuera de la organización, en una serie de ejercicios interactivos, participativos y dialógicos en los que los futuros se elaboran y negocian de forma iterativa. Las investigaciones sobre las prácticas de previsión en las empresas de tecnología con sede en el Reino Unido, como Interlab, Kemitech y Mercury, han revelado que la previsión es una práctica abierta, continua y contextual de las negociaciones sobre los futuros¹². Como mínimo, estas prácticas implican la participación de equipos especializados en una organización, con la función de informar de sus resultados de inteligencia en materia de previsión a la organización en general para su uso posterior.

Los beneficios de la previsión empresarial

La práctica de la previsión puede aportar una serie de beneficios a una organización. A nivel individual, permite a los miembros de la organización que practican la previsión comprender mejor la complejidad futura¹³ del entorno empresarial, «descomponiéndola» en trozos de información legibles y traduciéndola en posibles estados futuros. Este proceso desafía sus modelos mentales, las suposiciones sobre cómo se desarrollará el futuro, haciendo que los practicantes de la previsión estén más preparados para las condiciones futuras perturbadoras del entorno empresarial, a la vez que mejoran la creatividad.

Pero los beneficios más cruciales de la prospectiva son los de la organización en su conjunto. Es decir, la previsión permite a una organización estar más preparada para futuros potenciales. La investigación longitudinal de Rohrbeck y Kum¹⁴ ha demostrado que las empresas que pusieron en práctica prácticas adecuadas de previsión empresarial relacionadas con su entorno comercial en 2008 fueron más rentables y disfrutaron de una capitalización de mercado significativamente mayor en 2015 que las que no lo hicieron. Las empresas que practican la prospectiva empresarial se preparan mejor para el futuro, aumentando sus posibilidades de supervivencia y éxito a largo plazo. Esto se debe a que la previsión empresarial permite a una empresa identificar nuevas oportunidades de negocio o la estimula a abandonar las que no son rentables.

Los beneficios más cruciales de la previsión son los de la organización en su conjunto. Es decir, la previsión permite a una organización estar más preparada para futuros potenciales.

En Daimler, las actividades de previsión empresarial que investigaban los futuros de la movilidad permitieron a la empresa ver que la mejora de las condiciones de vida y de sueño de los camioneros podía servir de fuente de ventaja competitiva frente a los competidores. Esto condujo a la oferta de nuevos paquetes como el aislamiento de los camiones, camas más grandes y asientos flexibles con funciones de masaje incorporadas¹⁵.

En Disney, el uso de una variedad de métodos de previsión, como el escaneo ambiental, los escenarios, el análisis de las capas causales y las ruedas del futuro, ayudó a la compañía a darse cuenta de que las necesidades de los consumidores se han ido desplazando hacia el compromiso proactivo y la co-creación, y que la línea entre el entretenimiento y la educación se ha desdibujado a medida que surge una nueva industria: «edu-entretenimiento». La previsión permitió a la empresa reconfigurar su posicionamiento estratégico en el sector del entretenimiento educativo en una variedad de segmentos, incluidos parques y centros turísticos, productos de consumo y estudios¹⁶.

Esto no significa que una empresa tenga que apostar recursos sustanciales en cada escenario previsto. Los posibles prototipos que Daimler desarrolla a partir de los escenarios futuros de transporte y movilidad no se comercializan necesariamente. En cambio, se almacenan en un «banco de memoria de ideas», lo que garantiza que la empresa esté preparada en caso de que cambie la dinámica del mercado¹⁷. De manera similar, Sunshine, un banco de Internet del Reino Unido, utiliza el escaneo ambiental y los escenarios y luego desarrolla y sondea varias innovaciones potenciales que podrían ayudar a la empresa a tener éxito en cada futuro generado. Estos proyectos incipientes fácilmente disponibles permiten a la empresa adaptarse a los cambios rápidos en un mundo acelerado, como el de la banca por Internet¹⁸.

A menudo, las nuevas oportunidades de negocio descubiertas con la previsión empresarial no sólo mejoran el resultado final de la empresa, sino que también promueven el bienestar de la sociedad en su conjunto. Esto se debe a la propia naturaleza de la previsión, que tiene en cuenta los intereses de una variedad de partes interesadas de dentro y fuera de la organización. La incursión de Tesla en el mercado de los coches eléctricos se debió en gran parte al importante esfuerzo de la empresa en la práctica de la exploración ambiental, que llevó a la constatación de que se necesitaba un modelo de negocio más sostenible para la industria del automóvil¹⁹. Tesla vio que podía obtener beneficios monetarios al alinear su visión ecológica con la mejora del mundo. En Daimler, la previsión empresarial fue responsable de la creación de un servicio de coche compartido unidireccional, conocido como car2go, que se ha aplicado con éxito en varias ciudades a nivel internacional, reduciendo sustancialmente la congestión del tráfico²⁰. De hecho, en la preparación para el futuro se incluye el concepto de innovación, ya que la previsión empresarial influye positivamente en la capacidad de la empresa para innovar sus productos y modelos de negocio.

Cómo empezar y dominar la previsión

Iniciar un proceso de previsión empresarial nunca ha sido tan fácil, ya que los expertos en previsión son cada vez más numerosos y comparten una cantidad cada vez mayor de recursos en línea. La forma típica de familiarizarse con la previsión es colaborar con un experto en previsión para investigar el futuro de su industria. Esto permitirá a su organización recoger los métodos y técnicas básicas. Alternativamente, los miembros de la organización pueden ser entrenados en los métodos de foresight. Varias instituciones están ofreciendo cursos y títulos de foresight en línea, como la Universidad de Houston y el Instituto para el Futuro.

Sin embargo, a medida que las empresas empiezan a familiarizarse con la previsión, a menudo la utilizan de forma poco sistemática.  Para dominar la previsión es necesario dominar sus tres componentes básicos: la exploración, el futuro y la reconfiguración. Ofrecemos directrices sobre cómo ser competente en cada uno de los tres componentes.

Escaneando

– Escanea ampliamente. Escudriñar las tendencias y las discontinuidades en el entorno empresarial exige examinar detenidamente una variedad de datos que no se limitan a los informes sobre la satisfacción de los clientes y la evolución del mercado, sino que también incluyen nuevas patentes, y blogs y revistas sobre el futuro, la innovación y la tecnología, así como publicaciones científicas.

– Variar la reserva de talentos de escaneo. Es contraproducente contar con un equipo de personas del mismo departamento que se dediquen a la exploración, ya que es muy probable que estas personas busquen señales utilizando fuentes de información similares que conocen y consultan a menudo, dada su experiencia profesional. Es más productivo asignar las tareas de escaneado a miembros de la organización de diferentes orígenes, que estarán familiarizados con diferentes fuentes de información y, por lo tanto, estarán atentos a señales diferentes.

– Descentralizar las tareas de escaneado. Es importante involucrar a personas de diferentes niveles de la organización en los procedimientos de escaneo, y no sólo de los niveles superiores de la dirección, ya que los individuos de niveles inferiores estarán relativamente menos limitados por la cultura de la empresa y será más probable que identifiquen señales difíciles en el entorno.

Futuro

– Conoce tus métodos. Es importante conocer bien cómo utilizar los métodos de previsión, como la planificación de escenarios. La información reunida en el componente de exploración de la previsión tiene que ser traducida, en una serie de pasos secuenciales, en narraciones futuras plausibles y coherentes del entorno empresarial. Este análisis requiere profundidad y rigor. Las aptitudes necesarias se adquieren a menudo a través de la experiencia, pero una gran parte de estos conocimientos metodológicos se puede recoger mediante la colaboración con expertos en prospectiva y la lectura de la bibliografía pertinente sobre prospectiva.

– Variar e integrar sus métodos. Es importante disponer de un conjunto de métodos de prospectiva, para poder integrarlos bien y, lo que es más importante, para elegir el método adecuado según las necesidades del contexto. Los métodos de prospectiva son muy modulares y pueden combinarse fácilmente de manera adecuada según un proyecto específico. Un proyecto de previsión destinado a examinar los cambios en los valores de los clientes hacia los productos sanitarios en los próximos diez años puede requerir un conjunto muy diferente de métodos que un proyecto de previsión destinado a examinar los futuros a largo plazo de los combustibles fósiles a nivel nacional.

Reconfiguración

– Vincular la previsión y la estrategia. La información sobre los futuros plausibles que se genera en el proceso de prospección debe traducirse en última instancia en una reconfiguración del modus operandi de la empresa, lo que tal vez sea la habilidad más importante en materia de prospectiva empresarial. Esto puede hacerse con pruebas sistemáticas de tensión de las políticas, o con procedimientos de tunelización del viento, que ayudan a determinar las repercusiones de los futuros en la estrategia de la empresa y los desfases de las actividades actuales de la empresa con respecto a todos los futuros posibles. Una vez identificada la nueva estrategia, hay que difundirla a todos los niveles necesarios de la organización. A mediados del decenio de 1990, British Airways emprendió un proyecto masivo de previsión, construyendo escenarios mundiales, identificando las amenazas y oportunidades para el negocio de las compañías aéreas y trazando las posibles reacciones a nivel corporativo. Realizaron un total de 28 talleres y 20 presentaciones dentro de la empresa. Este sólido programa de difusión permitió que el aprendizaje llegara a varios niveles de la empresa. Los escenarios fueron utilizados por el equipo de estrategia empresarial para impulsar un nuevo pensamiento estratégico, por el equipo de comercialización y relaciones con los clientes para prever nuevas formas de llegar a los clientes, y por el equipo de carga para investigar nuevas cuestiones pertinentes al segmento de la carga21. La práctica de previsión empresarial de Cisco, el Radar Tecnológico, detecta tecnologías potenciales y construye escenarios de lo que podría suceder si se generalizaran. Cisco ha estado confiando en la adquisición de empresas más pequeñas en lugar de la I+D interna para su expansión. Al evaluar y filtrar las oportunidades tecnológicas, el Radar ha contribuido sustancialmente a las decisiones de adquisición, un componente importante de la estrategia de expansión de la empresa, traduciendo con éxito los conocimientos de la prospectiva en opciones estratégicas22.

– Institucionalizar la previsión. La previsión no es un hecho aislado. Para que la prospectiva sea eficaz, debe existir un sistema que incentive a los miembros de la organización a llevarla a cabo de forma regular y la incorpore de forma rutinaria a la cultura de la empresa. Deben establecerse incentivos para estimular a los miembros de la organización a emprender la prospectiva para que sea una rutina institucionalizada en la empresa. Los esfuerzos de prospectiva previamente terminados y la reconfiguración de la estrategia que surgió de ellos también deben ser supervisados a lo largo del tiempo para su actualización. De hecho, es perjudicial crear grandes lagunas temporales entre los proyectos de prospectiva, ya que el interés tiende a disminuir entre ellos. Lo ideal es crear una capacidad coherente de prospectiva, capacitando al mayor número posible de empleados en su metodología. En Dow Chemical, por ejemplo, varios centenares de empleados recibieron formación en diversos aspectos de la prospectiva para potenciar el desarrollo de nuevas empresas23. En Disney, es el 5 por ciento de toda la fuerza de trabajo24.

 Conclusión

La previsión empresarial va más allá de la simple satisfacción de las necesidades futuras de los clientes. Genera una variedad de hipótesis sobre las necesidades latentes de los clientes derivadas del análisis de los futuros entornos empresariales plausibles. Luego transforma esas latencias en prototipos listos para el mercado, reconfiguraciones de modelos de negocios e inteligencia para ser almacenados en caso de que un futuro diferente llegara a existir, preparando a la empresa para soportar la imprevisibilidad del mundo de la VUCA.

La previsión empresarial va más allá de la simple satisfacción de las necesidades futuras de los clientes. Genera una variedad de hipótesis sobre las necesidades latentes de los clientes derivadas del análisis de los futuros entornos empresariales plausibles.

Dado que la previsión empresarial tiene en cuenta una amplia variedad de intereses de las partes interesadas a fin de formular futuros plausibles, las innovaciones y reconfiguraciones sistemáticas a nivel de empresa que surgen de la previsión suelen estar alineadas con las necesidades latentes de mejorar la sociedad en su conjunto. Ser competente en materia de previsión empresarial significa poder ver los futuros emergentes en torno a esas latencias y su nivel de importancia en relación con el modelo comercial actual de la empresa. Con la previsión empresarial, una empresa no tiene que dejar de llevar a cabo su proceso de creación de valor actual, pero sabrá explícitamente en qué cesta poner algunos, no todos, de los huevos que se destinaron originalmente al negocio actual para protegerse de una serie de futuros potenciales y lograr un equilibrio entre la búsqueda de oportunidades de negocio actuales y potenciales.

En resumen, la previsión empresarial ha ido ganando influencia en el mundo empresarial de forma gradual y casi sigilosa. A medida que el entorno empresarial y mundial sigue cambiando rápidamente y a menudo de forma discontinua, creemos que, un día, los líderes empresariales se preguntarán cómo han podido prescindir de ella.

Acerca de los autores

Alessandro Fergnani es jefe de consultoría de escenarios en la consultoría de prospectiva estratégica Shaping Tomorrow y candidato al doctorado en Gestión y Organización en la NUS Business School (Singapur). Alessandro realiza investigaciones sobre previsión empresarial, metodologías de previsión y el futuro del trabajo. Sus investigaciones se han publicado en las revistas Academy of Management Perspectives, Futures, Futures & Foresight Science, Foresight y World Futures Review, entre otras. Alessandro imparte regularmente talleres de planificación de futuros y escenarios a nivel mundial.

El Dr. Andy Hines es Profesor Asociado y Coordinador del Programa de Graduados en Prospectiva de la Universidad de Houston y también da charlas, talleres y consultoría a través de su empresa Hinesight. Andy tiene 30 años de experiencia profesional futurista con compañías como Kellogg Company y Dow Chemical, y ha sido consultor de Coates & Jarratt, Inc. y Social Technologies/Innovaro. Sus libros incluyen The Knowledge Base of Futures Studies 2020, Thinking about the Future (2ª edición), Teaching about the Future, ConsumerShift: How Changing Values Are Reshaping the Consumer Landscape, 2025: Science and Technology Reshapes US and Global Society. Es miembro y ex presidente de la Asociación de Futuristas Profesionales.

What corporate foresight is and is not

Corporate foresight is a set of capabilities guided by systematic methods to explore the futures of the business environment and the implications for the firm. Traditional corporate planning is also concerned with the future, but corporate foresight differs from corporate planning in a substantial way. Better yet, corporate planning and corporate foresight are complementary (see table 1)⁹.

At the most basic level, corporate foresight activities can be organised into three sequential stages, or components: scanning, futuring, and reconfiguring. Corporate foresight methods can be categorised under these three foresight components (table 2), and used in a modular fashion according to context.

Several companies do some forms of scanning. Scanning is referred to in many ways, e.g. horizon scanning, environmental scanning, trend analysis, trend spotting, looking at the fringes, etc. It generally involves detecting patterns and trends in the business environment that can point to change, discontinuities, or disruptions that could impact the future of the firm. But scanning is not enough; it is just the first component of foresight. It is followed by the second component, futuring, when a firm creates and analyses plausible futures synthesised from the information emerged from scanning. Finally, there is the third component, reconfiguring, when the firm uses information about these futures to guide systematic strategic change. Only when scanning, futuring and reconfiguring are implemented together and in sequential order, can we say that a firm is practising corporate foresight in full.

Scanning; it generally involves detecting patterns and trends in the business environment that can point to discontinuities or disruptions that could impact the future of the firm.

A proficient corporate foresight capability, including these three components and no less, can help companies to maintain competitive advantage over the long term. Shell, for instance, not only scans the environment, it also uses the scanned material to build several plausible futures: global scenarios to depict the futures of energy at the global level, ‘focused’ scenarios to depict the reverberation of the global scenarios at the local level, and project scenarios to depict the relevance of the global and focused scenarios on specific projects. This multi-futured approach allows Shell to have multi-pronged options for further investment and to be prepared for any eventuality, including potential impending risks such as pandemics and political impasses¹⁰.

Using only scanning procedures might limit the firm to less-sophisticated exploration of the future, more akin to prediction. In the late 90s, Nokia used environmental scanning to look for potential technological discontinuities in the business environment. The information gathered via scanning spurred the firm to project that mobile phones would soon include functions from digital industries such as MP3, GPS, internet browsing, office suites and games. Nokia then used roadmaps to determine technological developments that would allow the company to lead in that space. This eventually led to the development of the Symbian operating system and a new series of phones (the N-series)¹¹. But since the company didn’t explore possible futures, it didn’t take into account a possible scenario: the emergence of the online app market. This gave leeway to new market players in this space, such as Apple and Google. As the company had gambled on a single future, that of the multifunctional digital industry embedded in mobile phones, it wasn’t prepared for additional future possibilities. Between 2008 and 2010, from the position of market leader, Nokia’s Symbian market share dropped from 52 percent to 32.6 percent, and its smartphone sales were matched by those supporting the Android system. This downfall might have been avoided with a comprehensive foresight approach, including the creation of plausible futures and the deployment of strategic reconfiguration based on information from these futures.

In view of this explanation, many managers might believe they are already practising foresight, considering in their heads impactful trends and possible scenarios of the business environment emerging from those trends. But that is not foresight either. Foresight is not a process in the minds of decision-makers; it is not a conscious or subconscious thought experiment. In its ideal form, foresight is an activity involving individuals from all levels of the organisation. Ideally, it also includes representatives of communities of interest outside the organisation, in a series of interactive, participatory and dialogic exercises where the futures are crafted and negotiated in an iterative manner. Research on foresight practices in UK-based technology firms such as Interlab, Kemitech and Mercury has revealed that foresight is an open-ended, continuous, and contextual practice of negotiations about the futures¹². At a bare minimum, these practices involve specialised teams in an organisation, with the role of reporting their foresight intelligence output to the organisation at large for further usage.

The benefits of corporate foresight

Practising foresight can bring a number of benefits to an organisation. At the individual level, it allows organisation members practising foresight to have a better grasp of the future complexity¹³ of the business environment, ‘decomposing’ it into readable chunks of information, and translating it into potential future states. This process challenges their mental models, the assumptions about how the future will unfold, making foresight practitioners more prepared for disruptive future conditions of the business environment, while also enhancing creativity.

But the most crucial benefits of foresight are those to the organisation as a whole. That is, foresight allows an organisation to be more prepared for potential futures. Longitudinal research by Rohrbeck and Kum¹⁴ has shown that firms that implemented appropriate corporate foresight practices related to their business environment in 2008 were more profitable and enjoyed a significantly higher market capitalisation in 2015 than those that didn’t. Firms practising corporate foresight become more prepared for the futures, increasing their chances of long-term survival and success. This is because corporate foresight allows a firm to identify new business opportunities or spurs it to abandon unprofitable ones.

The most crucial benefits of foresight are those to the organisation as a whole. That is, foresight allows an organisation to be more prepared for potential futures.

At Daimler, corporate foresight activities investigating the futures of mobility enabled the company to see that improving the living and sleeping conditions of truck drivers could serve as a source of competitive advantage against competitors. This led to the offering of new packages such as truck insulation, larger beds and flexible seats with built-in massage functions¹⁵.

At Disney, using a variety of foresight methods, such as environmental scanning, scenarios, causal layered analysis and future wheels, helped the company to realise that consumers’ requirements have been shifting towards proactive engagement and co-creation, and that the line between entertainment and education has blurred as a new industry is emerging: “edutainment”. Foresight allowed the company to reconfigure its strategic positioning in the edutainment sector in a variety of segments, including parks and resorts, consumer products and studios¹⁶.

This doesn’t mean that a company has to bet substantial resources on every scenario envisioned. The potential prototypes that Daimler develops out of future scenarios of transport and mobility aren’t necessarily marketed. Instead, they are stored in an “idea memory bank”, ensuring that the firm is prepared in the event that the market dynamics change¹⁷. Similarly, Sunshine, an internet bank in the UK, uses environmental scanning and scenarios and then develops and probes several potential innovations that could help the company to succeed in each generated future. These readily available incipient projects allow the company to adapt to quick changes in a fast-paced world, such as that of internet banking¹⁸.

Often, new business opportunities discovered with corporate foresight not only improve the bottom line of the firm, but also promote the well-being of a society as a whole. This is due to the very nature of foresight, which takes into account the interests of a variety of stakeholders from within and outside the organisation. Tesla’s foray into the electric car market was in great part due to the substantial effort of the company in practising environmental scanning, which led to the realisation that a more sustainable business model was needed for the automotive industry¹⁹. Tesla saw that it could reap monetary benefit by aligning its environmentally friendly vision with the betterment of the world. At Daimler, corporate foresight was responsible for the creation of a one-way car sharing service, known as car2go, which has been successfully implemented in a number of cities internationally, substantially reducing traffic congestion²⁰. Indeed, embedded into future preparedness is the concept of innovation, as corporate foresight positively affects the firm’s ability to innovate its products and business models.

How to start with, and be proficient at, foresight

Starting a corporate foresight process has never been easier, as foresight experts are growing in number and sharing an increasing amount of resources online. The typical way to get acquainted with foresight is to collaborate with a foresight expert in order to investigate the future of your industry. This will allow your organisation to pick up the basic methods and techniques. Alternatively, organisation members can be trained in foresight methods. Several institutions are offering online foresight courses and degrees, such as the University of Houston and the Institute for the Future.

As firms start to get acquainted with foresight, however, they often use it in a piecemeal fashion.  Proficiency in foresight requires mastering its three basic components: scanning, futuring and reconfiguring. We provide guidelines on how to be proficient in each of the three components.

Scanning

• Scan widely.Scanning for trends and discontinuities in the business environment requires looking closely into a variety of data not limited to customer satisfaction reports and market developments, but also including new patents, and blogs and magazines about the future, innovation and technology, as well as scientific publications.
• Vary the scanning talent pool.It is counterproductive to have a team of people from the same department doing scanning, as these individuals will be very likely to look for signals using similar sources of information which they know and consult often, given their professional expertise. It is more productive to assign scanning tasks to organisation members from different backgrounds, who will be acquainted with different sources of information and will, therefore, be attentive to different signals.
• Decentralise scanning tasks.It’s important to involve people from different levels of the organisation in scanning procedures, and not just from the upper echelons of management, as individuals at lower levels will be relatively less constrained by the company culture and more likely to identify challenging signals in the environment.

Futuring

• Know your methods.Being well aware of how to use foresight methods, such as scenario planning, is important. The information gathered in the scanning component of foresight has to be translated, in a series of sequential steps, into plausible and coherent future narratives of the business environment. This analysis requires depth and rigour. The necessary skills are often acquired through experience, but a big chunk of this methodological knowledge can be picked up via collaboration with foresight experts and by reading up on relevant foresight literature.
• Vary and integrate your methods.It’s important to have a toolkit of futuring methods at one’s disposal, to be able to integrate them well and most importantly, to choose the right method according to contextual needs. Foresight methods are highly modular and can be easily combined in a suitable manner according to a specific project. A foresight project aimed at looking at changes in customer values towards health products in the next ten years may require a very different set of methods from a foresight project aimed at looking at the long-term futures of fossil fuels at a national level.

Reconfiguring

• Link foresight and strategy. The information on plausible futures generated in the futuring process has to be ultimately translated into reconfiguration of the firm’s modus operandi, perhaps the most important skill in corporate foresight. This can be done with systematic policy stress tests, or wind-tunnelling procedures, which help identify the implications of the futures for the firm’s strategy and the gaps of the firm’s current activities against all possible futures. Once the new strategy has been identified, it has to be disseminated to all necessary levels of the organisation.In the mid-1990s, British Airways undertook a massive foresight project, building global scenarios, identifying threats and opportunities for the airline carrier business, and plotting potential corporate-level reactions. They ran a total of 28 workshops and 20 presentations within the company. This solid dissemination programme allowed learning to reach several levels of the company. The scenarios were used by the corporate strategy team to prompt new strategic thinking, by the marketing team and customer relations to envision new ways to reach customers, and by the cargo team to research new issues with relevance to the cargo segment²¹.Cisco’s corporate foresight practice, the Technology Radar, spots potential technologies and builds scenarios of what could happen if they became widespread. Cisco has been relying on the acquisition of smaller enterprises rather than internal R & D for its expansion. By assessing and filtering technological opportunities, the Radar has substantially helped acquisition decisions, an important component of the company expansion strategy, successfully translating insight from foresight into strategic choices²².
• Institutionalise foresight.Foresight is not a one-time event. For foresight to be effective, there must be a system in place that incentivises organisation members to undertake it on a regular basis and routinises it into the company culture. Incentives to spur organisation members to undertake foresight should be put in place to make it an institutionalised routine in the firm. Previously terminated foresight endeavours and the strategy reconfiguration that emerged from them should also be monitored over time for updates. Indeed, it is detrimental to create large temporal gaps between foresight projects, as interest tends to decrease between them. It is ideal to build a consistent capacity of foresight, training as many employees as possible in its methodology. At Dow Chemical, for instance, several hundred employees were trained in various aspects of foresight to enhance new business development²³. At Disney, it is 5 percent of the whole workforce²⁴.

Conclusion

Corporate foresight goes beyond simply satisfying future customer needs. It generates a variety of hypotheses about latent customer needs derived from the analysis of plausible future business environments. It then transforms those latencies into ready-to-market prototypes, business model reconfigurations, and intelligence to be stored in case a different future were to come into being, preparing the firm to withstand the unpredictability of the VUCA world.

Corporate foresight goes beyond simply satisfying future customer needs. It generates a variety of hypotheses about latent customer needs derived from the analysis of plausible future business environments.

As corporate foresight takes into account a wide variety of stakeholders’ interests in order to formulate plausible futures, the innovations and systematic firm-level reconfigurations that emerge from foresight are often aligned to the latent needs of bettering society as a whole. Being proficient at corporate foresight means being able to see emerging futures around those latencies and their level of importance against the present business model of the firm. With corporate foresight, a firm doesn’t have to stop running its present value-creation process, but it will explicitly know in which basket to put some, not all, of the eggs that were originally earmarked for the current business so as to hedge against a series of potential futures, and achieve balance between the pursuits of current and potential business opportunities.

In sum, corporate foresight has gradually and almost stealthily been gaining influence in the corporate world. As the business and global environment continues to change rapidly and often discontinuously, we feel that, one day, corporate leaders will wonder how they ever did without it.

Go to top

About the Authors

Alessandro Fergnani is head of scenario consulting at the strategic foresight consultancy Shaping Tomorrow and a PhD candidate in Management and Organization at NUS Business School (Singapore). Alessandro conducts research on corporate foresight, foresight methodologies, and the futures of work. His research has been published on the journals Academy of Management Perspectives, Futures, Futures & Foresight Science, Foresight, and World Futures Review, among others. Alessandro regularly gives futures and scenario planning workshops globally.

Dr. Andy Hines is Associate Professor and Program Coordinator for the University of Houston’s Graduate Program in Foresight and is also speaking, workshopping, and consulting through his firm Hinesight. Andy has 30 years of professional futurist experience with companies including Kellogg Company and Dow Chemical, and consulted with Coates & Jarratt, Inc. and Social Technologies/Innovaro. His books include The Knowledge Base of Futures Studies 2020, Thinking about the Future (2nd edition), Teaching about the Future, ConsumerShift: How Changing Values Are Reshaping the Consumer Landscape, 2025: Science and Technology Reshapes US and Global Society. He is a member and former Chair of the Association of Professional Futurists.

Dr. Alessandro Lanteri is Professor of Entrepreneurship at Hult in Dubai and London, teaches for Saïd Business School University of Oxford, and writes for Harvard Business Review Arabia. An expert educator, he helps executives and students navigate turbulent environments and seize the opportunities of the Fourth Industrial Revolution. He works with multinationals, governments and startups across five continents. His research has appeared on Harvard Business Review and MIT Technology Review outlets, World Economic Forum Agenda and Forbes. His latest book “CLEVER. The Six Strategic Drivers for the Fourth Industrial Revolution” became a no.1 Amazon bestseller. Homepage: www.alelanteri.com

Dr. Mark Esposito is a socio-economic strategist and bestselling author, researching the Fourth Industrial Revolution and Global Shifts. He works at the interface between Business, Technology and Government and co-founded Nexus FrontierTech, an Artificial Intelligence company. He holds appointments as Professor of Business and Economics at Hult International Business School and at Thunderbird Global School of Management at Arizona State University. He is equally a faculty member at Harvard University since 2011. He has authored/co-authored over 150 peer reviewed publications and 11 books, among which 2 Amazon bestsellers: Understanding how the Future Unfolds (2017) and The AI Republic (2019).

References
1. F. Ruff, “The advanced role of corporate foresight in innovation and strategic management – Reflections on practical experiences from the automotive industry”, Technological Forecasting & Social Change 101 (2015): 37-48.
2. R. Vecchiato, “Strategic foresight: matching environmental uncertainty”, Technology Analysis & Strategic Management, 24, no. 8 (2012): 783-796.
3. A. Fergnani, “Corporate foresight: A new frontier for strategy and management”, Academy of Management Perspectives, in press
4. J. Iden, L. B. Methlie, and G. E. Christensen, “The nature of foresight research: A systematic review”, Technological Forecasting and Social Change 116 (2017): 87-97.
5. Lanteri, A., (2019). CLEVER. The Six Strategic Drivers for the Fourth Industrial Revolution, Lioncrest.
6. R. Johansen, “Foresight to Insight to Action”, in “Get There Early”, ed. R. Johansen (Berrett-Koehler Publishers: 2007): 1-18.
7. R. Vecchiato, “Strategic planning and organizational flexibility in turbulent environments”, Foresight 17, no. 3 (2015): 257-273.
8. Y. Montero Salvatico, and F. W. Spencer IV, “Disney’s Workforce of the Future: From HR Initiative to Organizational Culture” in “Futures Thinking and Organizational Policy”, ed. D. A. Schreiber and Z. L. Berge (Palgrave Macmillan: 2019): 347-375.
9. See 3
10. See 7
11. See 7
12. D. Sarpong and M. Maclean, “Scenario thinking: A practice-based approach for the identification of opportunities for innovation”, Futures 53 (2013): 33–41.
13. Tse, T., & Esposito, M., (2017). Understanding how the future unfolds: Using DRIVE to harness the power of today’s megatrends. Lioncrest.
14. R. Rohrbeck and M. E. Kum, “Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis”, Technological Forecasting and Social Change 129 (2018): 105-116
15. See 1
16. See 8
17. See 1
18. L. A. Costanzo, “Strategic foresight in a high-speed environment”, Futures 36 (2004): 219–235.
19. A. Akakpo, E. Akwasi Gyasi, B. Oduro and S. Akpabot, “Foresight, Organization Policies and Management Strategies in Electric Vehicle Technology Advances at Tesla” in “Futures Thinking and Organizational Policy”, ed. D. A. Schreiber and Z. L. Berge (Palgrave Macmillan: 2019): 57-69.
20. See 1
21. K. Moyer, “Scenario planning at British Airways”, Long Range Planning 29, no. 2 (1996): 172-181.
22. S. Boe-Lillegraven and S. Monterde, “Exploring the cognitive value of technology foresight: The case of the Cisco Technology Radar”, Technological Forecasting and Social Change 101 (2015): 62–82.
23. A. Hines and J. Gold, “An organizational futurist role for integrating foresight into corporations”, Technological Forecasting and Social Change 101 (2015): 99–111.
24. See 8